Стратегический потенциал организации

Проведенный анализ позволяет сделать некоторые выводы: постоянно меняющиеся рыночные условия заставляют опытных руков о дителей высшего, среднего и низшего звена управления по-новому строить свои отношения с персон а лом для достижения поставленных целей; если руководитель рассчитывает на экономический успех своего пре д приятия, то он должен уметь использовать не только привычные методы и формы управления, но и осваивать новые подходы к управлению персон а лом. Окончательное решение о выборе корпоративной стратегии диверсиф и кации можно сделать на основе использования Матрицы GE , или МакКинси Оценка направления бизнеса компании по измерениям данной матрицы (сильные стороны компании в данном направлении бизнеса, привлекател ь ность сектора экономики) осуществляется на основе анализа ...

Введение
Глава 1. Теоретические и методические основы стратегического анализа и управления рыночным потенциалом
1.1. Понятие и сущность рыночного потенциала организации
1.2. Анализ рыночного потенциала в современных условиях
Глава 2. Исследование рыночного потенциала компании на основе стратегического анализа
2.1. Описание ООО «Нефтехиммаш-ТТО» и направлений её деятельности
2.2. Стратегический анализ отрасли и потенциальных возможностей фирмы в ней
2.3. Оценка стратегического потенциала развития компании
Глава 3. Формирование направлений развития стратегического потенциала организации
3.1. Разработка направлений развития стратегического потенциала организации
3.2. Формирование стратегий развития потенциала организации
3.3. Формирование стратегии развития рыночного потенциала компании
Заключение
Список литературы
Приложение 1

Актуальность работы заключается в том, что о ценка уровня использования рыночного потенциала является важне й шим фактором процесса стратегического планирования. Тем не менее пре д ставления четкой структуры рыночного потенциала и разработки стратегии его повышения не нашли своего отражения в отечественной экономической лит е ратуре . Такие исследователи, как Г.Б. Клейнер , Р.М. Качалов, В.Л. Тамбовцев, внесли свой вклад в определение « понятия социально-экономического потенц и ала предприятия, который можно охарактеризовать как совокупность наход я щихся в распоряжении предприятия стратегических ресурсов, имеющих опр е деляющее значение для возможностей и границ функционирования предпри я тия в тех или иных условиях » . Эта курсовая посвящена изучению того, как компания может за воев ать и удерживать конкурентное потенциала . Основным объектом данной работы выступает ООО « Нефтехиммаш-ТТО ». В качестве предмета работы выступает анализ диверсифицир о ванной фирмы . Данная работа посвящена отраслевому анализу деятельност и ООО « Нефтехиммаш-ТТО ». Основной целью представленной работы являются изучение рыночного потенциала и разработка стратегии развития компании. Основными задачами работы являются: анализ внешней среды организации ; раскрытие понятия и содержания отраслевого анализа ; изучение методов отраслевого анализа ; использование отраслевого анализа в деятельност и ООО « Нефтехиммаш-ТТО » ; применение инструментов отраслевого анализа на основе отдельной компании ; формирование стратегии развития в отрасли . Основы методологического обеспечения курсовой работы составили т а кие методы как: методы обследования (сбора данных), методы обработки и анализа информации, методы фор мирования ре шений, методы обоснования решений, методы внедрения (реализации) решений, а также теоретические, л о гико-интуитивные, эмпирические и комплексно-комбинированные методы исследования с и стем управления. Работа состоит из 3-х глав, заключения, списка литературы и 1 - о приложение . Результаты исследований могут быть рекомендованы для использ о вания в качестве справочного материала на предприятии. Н овизна исследования заключается в том, что в работе осуществлён отраслевой анализ на основе стратегической матрицы применительно к конкре т ному предприятию .

1
0,002
0,002
9. Сокращение энергопотребления
-1
8
0,285
2,28
Интегральная оценка не благоприятности внешней среды
1,00
-5,949
Интегральная оценка внешней среды
0,299
Таким образом, по сделанному нами анализу и соответствующими ему расчетами, мы увидели, что среда в целом благоприятна для компании. Но положение не очень устойчивое, т.к. интегральная оценка влияния внешней среды небольшая. Поэтому возможностей больше, чем угроз, но, тем не менее, угрозы существуют и они значительные. Так, наибольшие возможности дают внедрение новых технологий, за счет чего есть возможность быстро содействовать со своими подчиненными и отдаленными отделениями, а также увеличение количества потребителей, вследствие которого может увеличиться прибыль компании. Наибольшие угрозы существуют выходомна рынок потребителей и их самостоятельная деятельность, вследствие чего могут появиться конкуренты, которые могут ухудшить положение компании на рынке как в область, так и в регионе в целом.
Оценка корпоративного профиля предприятия может быть проведена следующим образом (Табл. 7).
Таблица 7
Оценка корпоративного профиля
Входы деловых процессов
Характеристики корпоративного профиля
Оценка воплощения хар-тик
Оценка важности хар-тик
Ранг хар-ки
Кадровые ресурсы
Мотивация персонала
6
0,0051
0,0306
Средняя заработная плата
7
0,0402
0,2814
Уровень образования персонала
9
0,0395
0,3555
Уровень квалификации персонала
8
0,0392
0,3136
Текучесть кадров
-5
0,013
-0,065
Финансовые ресурсы
Невозможность формировать тарифы
-9
0,049
-0,441
Динамика основных фин. показ-лей
6
0,051
0,306
Наличие дебиторской задолженности
-7
0,06
-0,42
Стандартизация расчетов
8
0,014
0,112
Материальные ресурсы
Оснащенность рабочих мест
7
0,0238
0,1666
Оборудование для реализации комплексных проектов
6
0,0408
0,2448
Наличие современного оборудования
6
0,026
0,156
Информационные ресурсы
Сеть передачи данных
8
0,0208
0,1664
Доступность инф-и потребителям
7
0,041
0,287
Уровень компьютерной грамотности сотрудников
7
0,0398
0,2786
Наличие АИИС КУЭ
6
0,0412
0,2472
Оснащение компьютерной техникой
6
0,04
0,24
Производственный блок и рынок
Опыт работы на энергорынке
8
0,0437
0,3496
Удовлетворение потребностей потребителей
9
0,0401
0,3609
Качество услуг
7
0,0403
0,2821
Достаточность помещений для текущей деятельности
5
0,0297
0,1485
Отсутствие привязанности к конкретным поставщикам
8
0,0402
0,3216
Неудовлетворенность индивид. предпочтений
-4
0,0279
-0,1116
Отдаленность отделений
-3
0,0399
-0,1197
Наличие системы менеджмента качества на базе стандартов ИСО 9001
8
0,034
0,272
Регламенты и корпоративное управление
Наличие регламентов для всех процессов
6
0,0309
0,1854
Наличие стратегии и понимание важности долгосрочного взгляда
7
0,0439
0,3073
3. Наличие отдела маркетинга
8
0,045
0,36
1,00
4,6158
Положительный коэффициент говорит о преобладании в компании сильных сторон над слабыми сторонами.
Рис. 3. Сильные и слабые стороны
Выявим основные тенденции в отрасли.
Размеры рынка. Размер рынка изделий химической и нефтехимической промышленности является значительным. Этот рынок обеспечивает потребности значительной по размеру химической промышленности, промышленности по переработке нефти и газа, а также промышленное и гражданское строительство промышленной и бытовой арматурой.
Темпы роста рынка. Темпы роста рынка определяются соответствующими темпами роста потребляющих отраслей. По изделиям химической и нефтехимической промышленности рост является минимальным, по производству арматуры - больший. Более высокий спрос имеет на малоразмерную арматуру бытового применения в связи с увеличением объемов гражданского строительства.
Прибыльность отрасли. Прибыльность отрасли значительна. Наибольшая прибыльность имеет место для уникальных изделий химической и нефтехимической промышленности, изготовляемых единичными экземплярами, как правило, предприятиями-монополистами, специализирующимися на выпуске такой продукции и имеющими возможность диктовать ценовую политику. Высоко прибыльной является арматура. Большеразмерная арматура прибыльна вследствие своей уникальности, малоразмерная и бытовая - вследствие массовости производства.
Препятствия для выхода на рынок или ухода с рынка. Высота барьеров входа на рынок зависит от вида производимой продукции. Большая их высота характерна для рынка большеразмерных уникальных изделий химической и нефтехимической промышленности и промышленной арматуры большой размерности. Это объясняется сложностью освоения производства такой продукции и большими начальными объемами инвестирования.
В условиях жесткой конкуренции за рынок сбыта продукции, ОАО "Нефтехиммаш" ведет гибкую ценовую политику, а также прилагает все меры по снижению сроков изготовления продукции и ее поставки. По­тенциальными конкурентами ООО «Нефтехиммаш ТТО» являются.
Для более полного анализа конкурентов воспользуемся таблицей 3 для анализа 4-х конкурентов аналогичного с ООО «Нефтехиммаш ТТО» профиля (Табл. 8).
Таблица 8
Изучение конкурентов ОАО «Пензхиммаш»
Конкурент
Товарные особенности
Особенности продвижения
Особенности позиционирования
Ценовая конкуренция
Персонал
ООО «Нефтехиммаш ТТО»
Ёмкостное оборудование
Слабая рекламная политика
Продукция высокого качества и надёжности
Средняя
500 чел.
АО "Дмитровградхиммаш" г. Дмитровград
Основная продукция - емкостное оборудование.
Слабая рекламная политика
Продукция среднего качества
Средняя
800 чел.
АО "Рузаевкахиммаш" г. Рузаевка
Основная продукция - емкостное оборудование.
Слабая рекламная политика
Продукция среднего качества
Средняя
500 чел.
АО "Туймазыхиммаш" Башкортостан
Основная продукция - аппараты емкостные стальные типа ВПП1, ВКП1, ВЭЭ, ГЭЭ, колонны - Ф-800
Достаточно активная реклама на основе печатных средств
Продукция высокого качества и надёжности
Высокая
1200 чел.
Партнёрами и потребителями предприятия согласно географическому принципу сегментирования выступают.
В число постоянных партнёров завода входят такие ведущие компании и холдинги России, как:
ОАО "РАО "Газпром", АО "Куйбышев Азот"
ОАО "Лукойл" и предприятия входящие в холдинг: ООО «Лукойл-Волгограднефтепереработка» г. Волгоград, «Лукойл-Пермьнефтеоргсинтез» г. Пермь.
ОАО "РАО "Норильский никель"
Предприятия стран СНГ:
РЭУП ПО «Беларуськалий» г . Солигорск
ОАО «Казцинк» г . Усть - Каменогорск
ОАО «Фергана Азот» г . Фергана
ПО «Электрохимпром» г . Чирчик
ОАО «Мозырский НПЗ» г . Мозырь
ОАО НПК «Галичина» г . Дрогобыч
2.3. Оценка стратегического потенциала развития компании
По мнению Портера, существуют три основных варианта стратегии (рис. 3).
стратегия дифференциации – создание у покупателя чувства убежденности в том, что продукт компании превосходит подобный продукт конкурентов, что позволяет компании предлагать более высокие цены;
стратегия лидерства по издержкам – достигнув низких затрат на производство, компания может получать высокие прибыли при низких ценах;
стратегия фокусирования – применение стратегии дифференциации или стратегии лидерства по издержкам на узкопрофильных сегментах рынка.
Низкие затраты
Дифференциация
Стратегический масштаб
Широкий масштаб (охватывает весь рынок)
Стратегия лидерства по издержкам
Стратегия дифференциации
Узкий масштаб (охватывает только один сегмент)
Стратегия фокусирования на издержках
Фокусирование на дифференциации
Рис. 3. Матрица Портера
В результате анализа матриц Портера и Трейси–Вирсема принято решение о реализации конкурентной стратегии предприятия «Близость к клиенту». Ключевыми конкурентными преимуществами предприятие позиционирует свою систему взаимоотношений с клиентской средой, дифференциацию клиентов, корпоративную способность выстраивания системы коммуникаций в среде.
Для успешного продвижения на рынок предприятие должно уделять внимание основным направлениям своей деятельности с точки зрения портфельного анализа (Таблицы 9 и 10 и рис. 4)
Таблица 9
Привлекательность рынка
Факторы
Балл (0 -10)
Весовой коэф.
Оценка
Количество покупателей
4
0,2
0,8
Размер покупателей
10
0,5
5
Объемы закупок
10
0,2
0,8
Концентрация покупателей
3
0,1
0,3
Итого
6,9
Таблица 10
Конкурентная позиция
Факторы
Балл (0 -10)
Весовой коэф.
Оценка
Размер предприятия
5
0,1
0,5
Ассортимент товаров
10
0,5
5
Финансовое положение
2
0,1
0,2
Репутация и надёжность
8
0,3
2,4
Итого
8,1
Как видно из поведенного анализа ООО «Нефтехиммаш ТТО» несмотря на тяжелое финансовое положение имеет достаточно твёрдые позиции на привлекательном рынке (Рис. 4).
Привлекательность рынка
Высокая
10
5
0
Средняя
Низкая
10 8 6 4 2 0
Сильная
Средняя
Слабая
Бизнес-позиция
Рис. 4. Матрица целенаправленной позиции
Глава 3. Формирование направлений развития стратегического потенциала организации
3.1. Разработка направлений развития стратегического потенциала организации
На основании построенного графика на рис. 3 можно разделить сильные и слабые стороны.
Негативные стороны предприятия, отсутствие которых могло бы положительно сказаться на конкурентоспособности предприятия на рынке («проблемы требующие решения»):
Невозможность формировать тарифы
Наличие дебиторской задолженности
Отдаленность отделений
Т.е. данным слабым сторонам необходимо уделить особое внимание и приложить усилия, для того, чтобы данные слабые стороны перешли в состав сильных сторон.
Слабые стороны предприятия, не играющие большой роли в обеспечении конкурентоспособности предприятия («балласт»):
Текучесть кадров
Неудовлетворенность индивид. предпочтений
Разработка матрицы первичного стратегического SWOT –анализа представлена в приложении.
Из приведенной матрицы SWOT-анализа видно, что сильные стороны компании в разной степени помогают воспользоваться, реализовать открывающиеся возможности и ослабить влияние внешних угроз. Компании необходимо укреплять свои сильные стороны для снижения влияния внешних воздействий на ее деятельность.
Наиболее весомыми сильными сторонами являются: опыт работы на рынке, качество предоставляемых услуг, наличие отдела маркетинга, уровень квалификации персонала, наличие АИИС КУЭ, доступность информации потребителю, наличие оборудования для связи между отделами и их работы, а также понимание руководством важности долгосрочного взгляда на управление. Влияние сильных сторон предприятия направленно в первую очередь на то, чтобы привлечь новых инвесторов и новых потребителей, как бытовых, так и крупных предприятий, которое в дальнейшем может способствовать выходу на рынок передачи в другие субъекты РФ. Так как успех деятельности компании во многом зависит от уровня подготовки и квалификации сотрудников, то руководство компании проводит политику, направленную на привлечение квалифицированных и молодых специалистов, а так же поддерживает систему повышения квалификации.
Наличие дебиторской задолженности, отдаленность отделений, а также невозможность, на данном этапе развития удовлетворения индивидуальных предпочтений являются наиболее слабыми сторонами предприятия. Руководству компании необходимо отбирать более квалифицированный персонал и корректировать свои взгляды и предпочтения насчет дебиторской задолженности более детально.
3.2. Формирование стратегий развития потенциала организации
Положительные моменты стратегического потенциала предприятия, характеризующиеся большой важностью для обеспечения успешности деятельности на рынке и значительным воплощением («высокоценные активы компании»):
Динамика основных финансовых показателей
Наличие АИИС КУЭ
Оснащение компьютерной техникой
Средняя заработная плата
Уровень образования персонала
Уровень квалификации персонала
Опыт работы
Удовлетворение потребностей потребителей
Качество услуг
Отсутствие привязанности к конкретным поставщикам
Наличие стратегии и понимание важности долгосрочного взгляда
Наличие отдела маркетинга
Наличие современного оборудования
Доступность информации потребителям
Уровень компьютерной грамотности сотрудников
Это говорит о том, что эти сильные стороны характеризуются большой важностью для обеспечения успешности функционирования системы электроснабжения и имеют значительное воплощение.
2. Сильные стороны компании, которые имеют высокую степень воплощенности, но для компании особой важности не представляют («бесполезные усилия»):
Мотивация персонала
Сеть передачи данных
Стандартизация расчетов
Оснащенность рабочих мест
Оборудование для реализации комплексных проектов
Достаточность помещений для текущей деятельности
Наличие системы менеджмента качества на базе стандартов ИСО 9001
Наличие регламентов для всех процессов
Эти сильные стороны характеризуются высокой степенью воплощения, но недостаточно важны для обеспечения успешного функционирования системы сбыта в области и региона в целом.
Компании необходимо развивать имеющиеся сильные стороны, а так же выявлять и закреплять новые, что позволит снизить влияние слабых сторон на возможности.
Составим матрицу возможностей на основании наиболее значимых для ООО «Нефтехиммаш-ТТО» выявленных возможностей и угроз (Табл. 11 и 12, и приложении 1).
Таблица 11
Возможности
Возможности
Вероятность появления в периоде
краткосрочном (до 1 года)
среднесрочном (от 1 до 5 лет)
долгосрочном (более 5 лет)
Появление новых бытовых и крупных предприятий-потребителей
0,4
0,55
0,7
Передача в другие субъекты РФ
0,15
0,3
0,55
Появление инвесторов
0,3
0,55
0,6
Квалифицированный персонал и приход специалистов
0,2
0,3
0,4
Таблица 12
Угрозы
Угрозы
Вероятность появления в периоде
краткосрочном (до 1 года)
среднесрочном (от 1 до 5 лет)
долгосрочном (более 5 лет)
Ухудшение состояния других отраслей в регионе
0,05
0,1
0,2
Изменение государственного регулирования тарифов на энергию
0,10
0,2
0,4
Появление конкурентов
0,2
0,3
0,4
Выход крупных потребителей на оптовый рынок
0,3
0,5
0,75
Сокращение энергопотребления
0,1
0,15
0,2
На деятельность предприятия с высокой вероятностью влияет появление новых бытовых и промышленных потребителей. С увеличением населения и предприятий в регионе, а также за его пределами, перед предприятием открываются следующие возможности: появление новых крупных потребителей, сбыт в другие субъекты РФ. Этому способствуют такие сильные стороны: налаженная сеть связи с областными отделениями, существующими у компании, опыт работы на рынке сбыта, квалифицированный персонал, а так же внедрение АИИС КУЭ. Однако, у компании имеются слабые стороны, которые могут оказаться существенным препятствием в реализации данных возможностей, а именно наличие дебиторской задолженности и невозможность удовлетворения всех предпочтений потребителей. Поэтому руководству следует задуматься над решением проблемы, внимательнее проработав свою финансовую политику. Так же с высокой вероятностью влияет появление инвесторов, данная возможность может реализоваться с помощью ряда сильных сторон, таких как квалифицированный персонал, динамика основных финансовых показателей, опыт работы, наличие отдела маркетинга и т.д. Влияние слабых сторон незначительно.
3.3. Формирование стратегии развития рыночного потенциала компании
Для успешного продвижения на рынок предприятие должно уделять внимание основным направлениям своей деятельности с точки зрения портфельного анализа. В настоящее время ООО «Нефтехиммаш ТТО» имеет узкую диверсификацию, а именно:
1. Колонные аппараты диаметром до 4500 мм с ситчатыми, трапецеи­дальными, клапанными, колпачковыми, решетчатыми тарелками, насып­ной насадкой, пленочной регулируемой насадкой, специальными уст­ройствами и форсунками, специальными трубчатыми теплообменными устройствами, рубашками на корпусе;
2. Скрубберы, абсорберы, адсорберы, десорберы;
3. Башни промывные сушильные и увлажнительные с освинцеванием и без него;
4. Барабанные вакуум-фильтры различного назначения с наружной фильтрующей поверхностью - 10,20,40,50,75 м2
5. Дисковые вакуум-фильтры;
6. Ленточные вакуум-фильтры и т.п.
Применяются в газовой, химической, нефтехимической, нефтяной, нефтеперерабатывающей, пищевой и других отраслях промышленности для жидких и газообразных сред.
Предназначены для приема, хранения и выдачи жидких и газообразных сред в различных отраслях промышленности.
Данная продукция выпускается по следующим 4 направлениям:
Нефтегазодобывающая и нефтегазоперерабатывающая отрасли;
Нефтехимическая и химическая отрасли;
Металлургическая, угольная промышленность и производство цветных металлов;
Перерабатывающая отрасль.
Сформулирует уровня стратегий.
Корпоративная стратегия - Повышение эффективности работы предприятия путем снижения себестоимости продукции химического машиностроения, привлечения инвестиций, расширения рынка сбыта, в результате чего увеличится доля рынка на 5 % к существующей и составит 85 %, а так же увеличение чистой прибыли предприятия до 400000 тыс. руб.
Для этой стратегии благоприятными условиями, а именно, если мы выберем несколько возможностей по итогам анализа среды предприятия, наиболее лучшим образом сказывающихся на деятельности компании, являются такие возможности как: увеличение числа бытовых потребителей, промышленных потребителей, за счет увеличения динамики развития промышленности, а также самым благоприятным фактором, на основе которого предприятие сумеет добиться поставленных целей, при оперативной и качественной его деятельности – выход на рынок в другие субъекты РФ.
Если же в условиях сложившихся после кризиса некоторые компании или предприятия, я валяющиеся нашими потребителями, не могут осуществлять свою деятельность в существующих пределах, или наоборот еще понизят свои темпы производства, а как следствие снизят объемы потребления, то предприятие столкнется с угрозами, описанными в данной работе – ухудшение состояния других отраслей и сокращение энергопотребления в целом, а так же увеличение дебиторской задолженности. А впоследствии и появление новых конкурентов. Поэтому наша стратегия может принять совсем другой вид:
Деловая стратегия - Улучшение работы предприятия путем снижения затрат на производственные нужды, сохранение существующих потребителей вследствие сохранения доли рынка на прежнем уровне – 70 %, а так же поддержание финансовой устойчивости компании – уменьшение дебиторской задолженности на 5 млн. руб.
Но так как наше положение, по итогам проделанного финансового анализа, довольно устойчивое, темпы роста довольно стабильные и нет причин волноваться, то, как следствие, я выбираю первую стратегию.
Функциональная стратегия - Увеличение доли рынка:
1. Привлечение новых инвесторов:
создание специального отдела, занимающегося поиском инвесторов и поддерживающего отношения с существующими;
проведение презентаций своей компании.
2. Повышение эффективности работы персонала:
повышение квалификации сотрудников;
улучшение социальной адаптации;
повышение мотивации;
внедрение автоматизированных систем.
Операционные стратегии:
проведение маркетинговых мероприятий;
техническое переоснащение;
повышение качества услуг
Окончательное решение о выборе корпоративной стратегии диверсификации можно сделать на основе использования Матрицы GE, или МакКинси
Оценка направления бизнеса компании по измерениям данной матрицы (сильные стороны компании в данном направлении бизнеса, привлекательность сектора экономики) осуществляется на основе анализа основных факторов.
Определим позицию каждого направления бизнеса ООО «Нефтехиммаш ТТО».
Комплексные поставки оборудования и запасных частей
Комплексные поставки оборудования в настоящий момент являются очень привлекательным направлением бизнеса. Высокий износ основных фондов химических компаний, а также нефтеперерабатывающих предприятия создает высокий спрос на комплектующие и запчасти. Развитие же машиностроительной отрасли позволяет обеспечить предприятия всей требуемой продукцией.
Что касается сильных сторон компании, то на сегодняшнее время всего ООО «Нефтехиммаш ТТО» является лидером в своей отрасли, сотрудничает со многочисленными партнёрами как внутри РФ, так и за её пределами. Кроме того, сейчас на предприятии осваивается собственное производство, что должно ещё более укрепить его позиции на рынке.
Таблица 13
Сильные стороны компании Y
Важность
Оценка
Результат
Привлекательность сектора экономики X
Важность
Оценка
Результат
размер рынка;
3
4
12
размер сектора;
2
4
8
рост рынка;
3
5
15
ценовые тенденции;
3
5
15
доля рынка;
3
5
15
рост рынка;
3
5
15
конкурентная позиция;
3
5
15
диверсификация рынка;
2
3
6
прибыльность;
3
3
9
конкурентная структура;
3
5
15
технологическая позиция;
2
4
8
норма прибыли;
3
4
12
деловой образ;
3
5
15
технические и инновационные тенденции;
2
4
8
кадровый потенциал.
3
4
12
социальные факторы;
2
4
8
Итого (максимум 120)
101
Итого (максимум 120)
87
Оценка важности фактора: Оценочная шкала: