Шифр 10512

Таким образом, можно сделать следующие вы воды о содержании, структуре и методах аттестации персонала.
Аттестация персонала – важная часть всей системы управления персоналом любой организации. Она представляет собой целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персо нала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На результатах оценки базируются многие управленческие решения относительно кадров организации.
Выбор методов аттестации персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней ...

Введение
1. Общая характеристика предприятия
2. Факторы внешней среды предприятия
3. Предварительный этап исследования кадровых показателей работы деятельности предприятия
4.Требования к системе аттестации персонала
5. Основной этап исследования системы оценки персонала компании
6.Разработка предложений по совершенствованию системы аттестации персонала компании
7. Оценка социальной эффективности внедрения предложений
8. Разработка мероприятий по внедрению предложений
Заключение
Список используемой литературы
Приложение А
Приложение Б
Приложение В

Управление персоналом предполагает различные оценочные процедуры, обеспечивающие как формулировку реально достижимых целей по формированию и развитию кадрового потенциала организации, так и выбор соответствующих кадровых технологий.
Эффективност ь оценки персонала существенно зависит от уровня технологизации соответствующих процедур оценивания. Технология задает алгоритм получения ожидаемого результата, сформулированного в виде цели и задач оценки.
Необходимость обращения внимания к человеку, особ енно к реализации его возможностей в трудовом процессе, потребность в оценке соответствия его способностей производственным требованиям существовала издавна. Однако лишь на протяжении последнего столетия управление персоналом сформировалось в относительно обособленный вид деятельности в рамках п ринятых в организации принципов отношения к человеку как личности, носителю профессионального опыта, объекту вложения финансовых средств с целью повышения эффективности его трудовой отдачи, субъекту и объекту социаль но-психологических отношений.
Целью работы является разработка организационного проекта, включающего комплекс вопросов обеспечения проведения оценки персонала на примере ООО «Квадро»
Для достижения этой цели в ходе работы будут решаться следующие конкрет ные задачи:
рассмотреть понятие аттестации персонала;
проанализировать виды и методы аттестации, дать им по возможности полную характеристику;
проанализировать действующую систему аттестации персонала в ООО «Квадро»
предложить для использования на практике и обосновать эффективность использования различных методов в системе аттестации персонала.
Практическая значимость работы заключается в том, что ее положения могут быть использованы для построения и разработки системы аттестации персонала как в ООО «Квадр о», так и в других коммерческих организациях.
Объект исследования – персонал ООО «Квадро»
Предметом исследования является система аттестации персонала ООО «Квадро».
При написании работы использовались учебники, учебные пособия и научные труды таких авторо в как Aбляeва C. В., Aширoва Д. A., Кибaнoва A.Я., Мaкaрoвой И. К.
Для проведения анализа в работе были использованы общенаучные методы исследования: группировка, сравнение, обобщение, теоретический метод восхождения от абстрактного к конкретному, системн ый метод, моделирование.
По структуре основная часть работы состоит из трех глав. Первая глава работы посвящена теоретическим аспектам изучаемого вопроса. Во второй главе дается характеристика изучаемой организации и проводится анализ состава и структуры п ерсонала, а также процесса проведения аттестации в ООО «Квадро». В третьей главе предпринята попытка разработать систему аттестации на основе существующих элементов процесса аттестации в ООО «Квадро».

0,00
0,14
+0,14
Коэффициент оборота по приему работников в связи с переводом с других предприятий
0,00
0,00
0,04
+0,04
Коэффициент оборота по выбытию
Ко.увол.=Чуволен/
Чп.п.п.
0,08
0,08
0,04
-0,04
отношение числа выбывших за период к среднему списочному числу
Коэффициент оборота уволившихся по собственному желанию
0,04
0,04
0,04
0,00
Коэффициент оборота уволившихся в связи с нарушением трудовой дисциплины
0,04
0,04
-0,04
Коэффициент текучести
(излишний оборот)
Ко.тек.= Чув(излиш.об)/Чп.п.п.
0,04
0,04
0,04
0,00
отношение числа выбывших за период по причинам, характеризующим излишний оборот, к среднему списочному числу
Коэффициент необходимого оборота рабочей силы (увольнение по другим причинам)
0,04
0,04
0,00
-0,04
Коэффициент замещения
Ко.общ.=Чприн -Чуволен/ Чп.п.п.
-0,08
-0,08
0,14
+0,22
отношение разности числа принятых и уволенных за период к среднесписочному их числу
Коэффициент восполнения работников
Кв.р.= Чпринятых /Чуволен
0,00
0,00
5,0
+5,0
отношение числа принятых и уволенных
Коэффициент постоянства кадров
Кп.к.= Чп.в.п. /Чп.п.п.
0,92
0,92
0,96
+0,04
отношение числа работников, проработавших весь период
За анализируемые периоды коэффициент оборота по приему возрос на 0,18, это произошло в основном за счет приема работников по инициативе предприятия, а коэффициент оборота по выбытию снизился на 0,04 за счет уменьшения количества уволенных по причине нарушения трудовой дисциплины. Коэффициент текучести кадров в 2012 году остался неизменным на уровне 0,04, что положительно. Коэффициент замещения возрос с отрицательного значения на 0,22 и составил 0,14. Коэффициент восполнения работников в 2012 году составил 5 раз, тогда как в 2011 году его значение равнялось нулю. Коэффициент постоянства кадров также увеличился на 0,02, поскольку возросла явочная численность работников предприятия.
Важнейшим показателем интенсивности использования труда является производительность труда.
Уровень производительности труда может быть выражен показателем реализованной продукции на одного работающего и показателем трудоемкости единицы продукции.
Показатели, характеризующие производительность труда работников ООО «Квадро», представлены в таблице 5.
Таблица 5 - Показатели эффективности использования кадров ООО «Квадро»
Показатели
Способ расчета
2011 год
2012 год
Откло-нение
1
2
3
4
5
Выработка среднеднев-
ная, рублей/день
Вдн = Оуслуг/
Ч*Д
78126,5
75521
+2605,5
Трудоемкость фактическая, %
Тф = =Ч*Д/ Оуслуг х 100%
0,000012
0,000013
-0,01
Увеличение среднедневной выработки в 2012 году по сравнению с 2011 годом положительно характеризует работу предприятия.
Трудоемкость снизилась на 0,01%, это говорит о том, что затраты рабочего времени на единицу произведенных услуг уменьшились.
Таким образом, по полученным показателям можно сделать вывод, что в 2012 году производительность труда работников ООО «Квадро» увеличилась.
Резервом повышения производительности труда в ООО «Квадро» может быть улучшение организации труда путем уменьшения числа рабочих, не выполняющих качественно работу либо путем повышения их квалификации.
Также можно предложить улучшить качество труда на данном предприятии за счет механизации и автоматизации производственного процесса. Рассчитаем влияние такого фактора как изменение численности работников на производительность труда ООО «Квадро»
4.Требования к системе аттестации персонала
Консалтинговый бизнес существенно отличается от прочих сфер бизнеса — именно поэтому при найме новых сотрудников и их обучении, а также проведении аттестации по итогам испытательного срока необходимо учитывать данную специфику.
При обучении новичков основам консалтинговойтического бизнеса стоит учитывать следующие факторы:
Очень часто цепочка принятия решения при продажах бывает длинной и запутанной
Менеджеры относятся к особому типу клиентов, значительно более сложному и требовательному.
Если в категории «клиент» выступает менеджер, то часто приходится сталкиваться с неадекватным или не вполне адекватным поведением.
С учетом этих обстоятельств очень важно, чтобы сотрудников уже при приеме на работу смотрели на стрессоустойчивость и восприимчивость кандидата. Желательно, чтобы человек, обучающий «новеньких» хотя бы на базовом уровне, владел медицинской терминологией и мог говорить с ними на одном языке. Кроме того, он должен понимать, что представляют собой менеджеры как клиенты.
Роль адаптации и обучения персонала в сложном и интеллектуальном консалтинговом бизнесе очень важна, т.к. здесь особенно велика роль человеческого фактора.
5. Основной этап исследования системы оценки персонала компании
Система оценки персонала ООО «Квадро» включает в себя оценочные процедуры при подборе и отборе персонала (как правило, различные тестовые методики) и аттестацию (после испытательного срока и периодическую). Процедура аттестации специалистов проводится в соответствии с разработанным Положением о периодической аттестации специалистов.
При успешном прохождении аттестации, результаты отправляются в Центральный офис, где принимается решение о соответствии сотрудника занимаемой должности, об успешности прохождения испытательного срока, о повышении квалификации и т.д.
Для проведения процедуры аттестации создается аттестационная комиссия в составе руководителей подразделений и Заместителя генерального директора по персоналу. Аттестация проходит в форме устного экзамена. Члены комиссии задают вопросы аттестуемому и в бланках отмечают результаты его ответов. По завершению аттестации происходит обсуждение результатов аттестации, для вынесения рекомендаций по каждому сотруднику и принятия решения.
Принимая во внимание, что компания «Квадро» имеет широко развитую филиальную сеть, многие процессы (адаптации, аттестации и т.д.) ведут одновременно несколько служб в головном офисе и руководители на местах. Но основная ответственность за организацию процессов ложится на департамент персонала.
За период адаптации и первичного обучения (в «Квадро») он равен 3 месяцам, исключение – должности директора филиала и главного бухгалтера: для них этот срок составляет 6 месяцев), менеджер службы персонала проводит три функциональных собеседования.
В начале 2007г. была разработана и введена периодическая аттестация для руководителей с целью: определения уровня подготовки руководителя к организации работы подразделения с точки зрения управленческих качеств, определения дальнейшей программы развития и обучения руководителей, внедрение системы постоянного роста и совершенствования управленческих навыков у руководителей подразделений.
Вид оценки, которым проводится данная процедура можно назвать «3600 аттестации», сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными, а также делает самооценку. Все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, суть этого метода состоит в получении всесторонней оценки сотрудника.
Процедурой оценки персонала предусмотрено проведение данного мероприятия не реже одного раза в год в соответствии со списками, утвержденными Директором филиала. Первая оценка может проводиться через три месяца после вступления сотрудника в должность.
По результатам проведенной в 2012г. аттестации руководителям со средним баллом от 3,8 до 4, было принято решение повысить заработную плату на 15% и включить их в кадровый резерв, таких оказалось 10,5%. Средний балл от 3,5 до 3,8 получили 15,8%, они будут зачислены в кадровый резерв без увеличения заработной платы, но с объявлением благодарности от руководства.
Во второй группе (3-3,5) оказалось 21% оцениваемых, для которых будут разработаны программы обучения с целью помочь скорректировать выявленные замечания и после их устранения возможно увеличение заработной платы на 10%. Самой многочисленной оказалась 3 группа (36,8%), участникам которой необходимо пройти дополнительное обучение на тренингах для руководителей (постановка целей и их достижение). И с четвертой группой (15,9%) придется решать вопрос о переводе на другую должность или увольнении.
Таким образом, на данном предприятии существуют резервы для совершенствования системы аттестации. Подводя итоги проведенным исследованиям, мы можем отметить:
1. Несмотря на кризис, ООО «Квадро» открывает новые филиалы и рабочие места.
2. Из-за интенсивного обновления персонала ООО «Квадро» несет дополнительные расходы: обучение новых сотрудников, время на адаптацию, дополнительные расходы с заполнением свободных вакансий и т.д.
3. Для стабилизации численности в отделе сбыта необходимо разработать систему аттестации, основанную на модели компетенций (в ее основу должен лечь стандарт менеджера по работе с клиентами).
6.Разработка предложений по совершенствованию системы аттестации персонала компании
Регулярная аттестация персонала в компании проводится с целью:
- Информирования сотрудников о требованиях, предъявляемых компанией к занимаемым ими должностям;
- Определения потребности в обучении и развитии персонала;
- Обеспечения соответствия квалификации сотрудников занимаемым ими должностям;
- Приведения в соответствие уровня оплаты сотрудников уровню их квалификации.
На основании проведенного анализа существующей систему управления процессом аттестации персонала, мы можем выделить следующие направления для развития системы аттестации и мотивации (так как главная функция оценки – мотивационная).
Периодическая аттестация
Одна из главных задач – стабилизация персонала в отделе сбыта. За основу разработки методики проведения периодической аттестации возьмем имеющееся Положение об аттестации специалистов (Приложение А). Ответственные за этот этап работы Департамент по работе с персоналом и отдел кадров.
Необходимо будет обозначить оцениваемые показатели и определить наиболее значимые для данной категории (специалистов отдела сбыта – менеджеров продаж). Для этого надо будет провести собеседования с начальниками отделов, специалистами, чтобы составить перечень требований, предъявляемых к данным сотрудникам.
Для того чтобы разработать методику оценки менеджеров по сбыту необходимо знать нормы выработки оцениваемых специалистов (оценка результатов труда), для этого и проводятся собеседования с непосредственными начальниками, а также изучаются имеющиеся стандарты должности.
Оценку личных качеств желательно провести по анкете разработанной сотрудником отдела персонала, с учетом количественных показателей (ранжирование качеств по степени важности, как для руководителя, так и для подчиненного). Таким образом, мы сможем увидеть, совпадают ли ожидания руководителя с ожиданиями оцениваемого сотрудника (в дальнейшем эта тема будет развитии в дипломной работе).
Вторым направлением для наших разработок будет являться аттестация руководителей всех подразделений.
В существующий оценочный стандарт необходимо внести шкалу важности: оценку 1 получает наиболее характерный признак или черта работника, оценка 4 – наименее характерная. По данным результатам оценивающие должны определить, какие описания соответствуют эффективной и неэффективной работе.
Периодическая аттестация проводится с целью проверки соответствия сотрудника и его результатов труда занимаемой должности. Для адекватной оценки результатов труда имеет смысл составление индивидуального плана развития сотрудника, так называемый перечень ключевых задач, которые необходимо выполнить в течение аттестационного периода.
Подобная процедура является элементом системы управления по целям. Поэтому для каждого сотрудника эти цели будут строго индивидуальны, в зависимости от подразделения, должности и выполняемой профессиональной деятельности. Цели должны быть конкретными, поддающимися измерению, напряженными и связанными с задачами, стоящими перед организацией в целом и подразделением, в котором работает сотрудник.
Для разработки такого индивидуального плана развития достаточно проведение собеседования сотрудника с непосредственным руководителем, с целью согласования двух точек зрения (руководителя и исполнителя). Возможный индивидуальный план развития приведен в Приложении Б.
Таким образом, следующая аттестация будет опираться на результаты выполнения или невыполнения личного плана сотрудника, что даст нам наиболее объективную картину.
Возможно развитие еще многих направлений, построенных на результатах аттестации: формирование кадрового резерва, система горизонтальной ротации кадров, разработка мотивационного пакета, расчет эффективности использования трудового потенциала предприятия и т.д.
Модель, основанная на компетентности персонала
Также для повышения эффективности аттестации менеджеров отдела сбыта мы можем разработать модель компетенций, на основании имеющегося стандарта должности.
Для чего нужна модель компетенций? Единственным документом, описывающим предъявляемые требования к сотрудникам, является стандарт должности, который, к сожалению, охватывает не все факторы, влияющие на эффективность работы персонала. В нем нет ни слова о деловых и личностных качествах, моделях поведения, необходимых для успешного выполнения работы.
Положительным моментом является и то, что в разработке модели участвуют все уровни управления, что позволяет нам рассчитывать на адекватное отношение сотрудников к внедрению данной модели.
Опираясь на наши знания о способах построения модели компетенций, о ресурсах, которые есть у предприятия (время, деньги) и от желания руководства компании принимать участие в разработке компетенций, мы остановились на создании группы экспертов для разработки нашего проекта.
Группа экспертов, как правило, состоит из менеджера по персоналу, внешнего консультанта (одного или двух), сотрудников, занимающих должность, для которой создается модель и их непосредственных руководителей. Каждому из участников было предложено самостоятельно сформировать перечень компетенций, максимально полно описывающий деятельность сотрудников и необходимые им знания и умения для работы в ООО «Квадро». Для этого участники отвечали на следующие вопросы:
Какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы быть успешным в нашей компании?
Насколько важной является данная компетенция для работы в нашей компании?
В результате сотрудники по-разному представляли себе перечень ключевых компетенций для персонала. И так как речь идет о разработке корпоративной модели (единых компетенций для всех категорий), было необходимо все эти мнения, привести к единому и общедоступному для всех пониманию. Для этого мы воспользовались методом фокус-группы.
Фокус-группа – это организованная групповая дискуссия, которая проводится для прояснения цели, видов поведения и действий, которые требуются при исполнении определенной работы.
Сначала были обсуждены наиболее значимые компетенции по всем позициям, затем желательные и, наконец, важные (т.к. неважных не было). Каждый из участников объяснял содержание написанных им компетенций, и если большинство были согласны с услышанным, компетенция принималась для дальнейшей работы. Таким образом, в процессе обсуждения был сформирован единый список компетенций необходимых для сотрудника ООО «Квадро»
Так как в дискуссии велась речь о содержании компетенций, то была выведена именно единая характеристика компетенций, и список получился следующего вида: «название компетенции – характеристика» (Приложение В)
7. Оценка социальной эффективности внедрения предложений
Низкозатратный характер организационных мероприятий делает их внедрение весьма привлекательным для организации. В то же время, социальный эффекти от внедрения достаточно велик. Люди, окруженные вниманием, чувствующие себя защищенными, лучше работают. В сплоченном, дружном коллективе молодые работники быстрее осваивают азы профессии и становятся профессионалами.
Социальная эффективность проекта будет выражаться в том, что все предложенные нами рекомендации помогут создать достойный имидж компании, комфортный психологический климат в коллективе, стабилизируют численность персонала, а значит, повысится производительность труда и произойдет увеличение доходности организации.
Для того чтобы все наши предложение были приняты руководством и для согласования ответственности каждой из заинтересованных сторон, мы разработали план мероприятий, который поможет провести все намеченные изменения планомерно и без кризисных ситуаций (табл. 6).
Таблица 6 - План внедрения организационного проекта по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Квадро»
Мероприятия
Цель этапа
Сроки
Ответственный исполнитель
Руководитель
1. Согласование модели и Центра Оценки с руководством
Утверждение созданной модели и Центра Оценки для дальнейшего использования
3 дня
Директор Департамента персонала
Директор филиала
2. Проведение собрания коллектива с целью информирования о грядущих нововведениях
Создание информационного поля перед процедурами Оценки
2 дня
Менеджер по персоналу
Директор Департамента персонала
3. Проведение оценки по компетенциям
Корректирование модели компетенций
5 дней
Менеджер по персоналу, внешний консультант
Директор Департамента персонала
4. Проведение Центра Оценки
Отбор кандидатов в кадровый резерв
5 дней
Менеджер по персоналу, тренер
Директор Департамента персонала
5. Расчет экономической эффективности от проведенных мероприятий
Сравнение запланированных и реально использованных финансовых и временных ресурсов, оценка полученного результата
5 дней
Менеджер по персоналу, экономист
Директор филиала
Итого: 20 дней
Как мы видим, время необходимое для внедрения и использования разработанных проектных предложений составляет 1 месяц (рабочие дни). При условии, что все сроки будут соблюдены, мы сможем увидеть экономические результаты внедренных предложений через 1-1,5 месяца.
Единственная проблема, которая может возникнуть с внедрением рекомендаций, это негативное отношение персонала к изменениям. Оно может быть основано на недостаточной информативности персонала о целях проведения данных мероприятий, на непонимании полезности этих мероприятий, на недоверии к руководству организации.
8. Разработка мероприятий по внедрению предложений
По результатам оценки должно быть понятно, подходит кандидат для работы в компании или нет, какой уровень имеющихся у него компетенций, в каком направлении сотрудникам необходима подготовка (невысокий уровень развития компетенции).
Оценка по компетенциям позволит нам провести качественный отбор сотрудников для работы в компании, выявить сотрудников с лидерским потенциалом, определить потребности в обучении и развитии, составить конкретные планы для повышения уровня необходимых компетенций.
Предложенная нами модель компетенций может послужить для: подбора новых сотрудников, формирования кадрового резерва и планирования карьеры, проведения оценочных и аттестационных мероприятий, формирования системы обучения сотрудников и составления личных планов развития. Причем касается это всех штатных единиц.
Центр Оценки по подбору персонала
Как было выявлено в ходе исследования, для сотрудников с лидерским потенциалом необходимо движение вперед, иначе они начинают покидать компанию. Используемые методы оценки в компании не дают полного представления об имеющемся потенциале сотрудника и в первую очередь о наличии лидерских компетенций. Поэтому целесообразно в дополнение к оценке по модели компетенций запускать Центр Оценки с целью отбора претендентов в кадровый резерв.
На рынке консалтинговых услуг данная процедура (Центр Оценки) представлена многими компаниями и стоимость ее колеблется от 15 до 25 тысяч рублей в зависимости от временных затрат (как правило подобные процедуры занимают 8-10 часов), имиджа компании и используемых методик.
Наша задача в данном случае подобрать такие методики, которые позволят сделать наиболее полную и достоверную оценку кандидатов, при этом желательно минимизировать временные и финансовые затраты.
Основные критерии для отбора методик следующие:
- методики должны легко обрабатываться (желательно компьютерная программа);
- давать точные и непротиворечащие друг другу данные;
- давать ответы на такие вопросы, как наличие потенциала у сотрудника (лидерского в первую очередь), уровень развития компетенций, предъявляемых к должностной позиции, актуальная мотивация сотрудника и его интеллектуальный уровень.