Особенности организации финансов в финансово-промышленных группах

Внешняя среда и ее параметры оказывают на предприятие такое же воздействие, как предприятие на внешнюю среду. Чтобы решить проблемы между ним и тем, что снаружи, следует применить рычаг "здесь внутри" . Используя такой подход, можно говорить о формировании ситуации в нужном для нас направлении. Обычно между предприятием и его вн ешней средой проходит граница. В кризисной ситуации пре дприятия прикладывают усилия, а принимаемые решения и сложившиеся бизнес-процессы не дают нужных результатов. Финансовое положение ухудшается, непропорционально растут затраты, снижаются доходы и прибыль, а главное - не хватает денег на текущую деятельность. Внешний мир меняется, а мы не улавливаем эти изменения, поскольку информационная система не настроена на их восприятие и не может приспособиться к ним. ...

Введение
1. Понятие финансово-промышленных групп
2. Роль финансово-промышленных групп в российской экономике
3. Особенности организации финансов в финансово-промышленных группах
4. Функционирование финансов финансово-промышленной группы на примере ОАО «Группа «Разгуляй»
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

М акроэкономический фон, который сложился в настоящее время в мире и России не вполне благоприятен для бизнеса . Возможно , что таким он в ближайшей перспективе останется. В условиях дефицита финансовых средств, к ак известно, в бизнесе реально возникает возможность стагнации , организациям приходится экономить на всем и в, частности на развитии . Что же касается ситуации российской промышленности, то ее можно охарактеризовать как довольно сложную: более 80% продукции производится на импортном оборудовании. Настоящая курсовая работа посвящена вопросам финансово-промышленных групп, основам их формирования и роли в российской экономике . На корпоративном уровне, то есть на уровне финансово-промышленных групп в целом, конкурентная стратегия воплощается в совокупности управле нческих решений, направленных на развитие того или иного бизнеса холдинга, формирование конкурентных преимуществ от совместной деятельности бизнес-единиц, механизма распределения ресурсов между дочерними предприятиями холдинга и т.д. Разработанная корпоративная стратегия финансово-промышленных групп максимизирует рыночную стоимость компании. Теоретико-методологической базой исследования являются научные и учебные издания , материалы периодических изданий, монографии, посвященные вопросам финансово-промышленных групп , а также необходимая для понимания данной темы специальная литература и правовые источники. Для решения поставленных задач в работе применялись такие общенаучные методы исследования, как наблюдение, описание, сравнение, анализ, синтез, аналогия и некоторые другие.

3. Порядок возникновения налоговой экономии по внутреннему заимствованиюСледует отметить, что налоговые органы с особым вниманием относятся к указанным сделкам, поэтому такие операции находятся в зоне налогового риска. Таким образом, внутреннее заимствование (кредитование) является эффективным инструментом оперативного финансирования участников группы компаний за счет собственных источников. Оно позволяет быстро перераспределить консолидированные финансовые ресурсы для реализации тех или иных проектов, обеспечения оперативной деятельности подразделений и др. Во избежание налоговых рисков и финансовых потерь при осуществлении операций внутреннего заимствования необходимо оценивать наступление возможных правовых и налоговых последствий.Эффективным инструментом управления и финансирования корпоративной системы является внутреннее заимствование. При этом необходимо учитывать следующее:- быстро решить проблему отсутствия денег у одного из участников корпоративной системы можно за счет займа со стороны другого;- внутреннее кредитование на условиях платности может принести выгоду в виде налоговой экономии, если организация-заимодавец применяет упрощенную систему налогообложения, а организация-заемщик - обычную;- при обратной ситуации, когда заемщиком выступает организация, применяющая специальные режимы налогообложения, а заимодавцем - организация со стандартной системой налогообложения, будут понесены налоговые потери, избежать которых можно при помощи беспроцентного заимствования;- невыгодно предоставлять займы на покупку инвестиционных активов, так как проценты по займу будут включены в их стоимость, что не позволит уменьшить базу по налогу на прибыль. Единственным выходом оптимизировать налогообложение в данном случае будет беспроцентное заимствование;- если установить процентную ставку по внутреннему займу ниже ставки рефинансирования Центрального банка РФ (в целях налогового планирования), появятся дополнительные риски в виде доначисления прибыли заимодавцу на сумму разницы между процентами, исчисленными исходя из учетной ставки и фактической ставки по займу;- при наличии в составе корпоративной системы банка оперативное финансирование может осуществляться по кредитному договору;- с точки зрения налогового планирования невыгодно заимодавцу - иностранной компании предоставлять заем заемщику - российской организации в объемах, превышающих величину собственного капитала в соответствующей доле иностранного участника, умноженных на 3;- в любом случае во избежание налоговых и гражданско-правовых негативных последствий полученный заем должен быть возвращен заимодавцу по истечении действия договора займа.Итак, для обеспечения конкурентоспособности на рынке предприятию необходимо иметь комплексную систему финансового управления, отражающую для руководителя полную и оперативную информацию о состоянии бизнеса.3.Функционирование финансов финансово-промышленной группы на примере ОАО «Группа «Разгуляй»Бизнес группой, применяющей такую стратегию можно назвать ОАО «Группа «Разгуляй». Компания начала свою деятельность с торговли продуктами питания и с/х продукцией в России и в Украине. Данная компания – это российский агропромышленный холдинг, до 2005г она имела другое название - ОАО "Разгуляй-УКРРОС".В период с 1992г по 1999г компания занималась торговлей сельскохозяйственной продукцией. С 1995г компания ОАО "Разгуляй-УКРРОС" занималась сельскохозяйственным производством. Полученную прибыль компания инвестировала в новые производственные мощности, таким образом, был куплен сахарный завод "Большевик" в Белгородской области, построен Азовский портовый элеватор, Полтавский комбинат хлебопродуктов и т.д. и с 2000г начала заниматься не только торговлей сельскохозяйственной продукцией, но и переработкой сельскохозяйственной продукции. С 2000г компания начала заниматься помимо этого переработкой сельскохозяйственной продукции и эта деятельность по мере развития расширялась.В период 2004-2005 гг. ОАО "Разгуляй" консолидировал контрольные пакеты акций перерабатывающих сельскохозяйственных предприятий среди них сахарные заводы, зерноперерабатывающие предприятия, зерновые элеваторы, зерновые предприятия.Таким образом, компания ведет в основном в настоящее время сахарный и зерновой бизнес, причем является лидеров сельхозпроизводства в стране. Покажем это на следующих цифрах: компания обрабатывает 332 тыс. га земли. Основные выращиваемые культуры – это зерновые культуры, сахарная свекла, соя и рис-сырец. Группа ОАО "Разгуляй" занимает:- 14% сахарного рынка России-9% рынка торговли зерном, -19,4% рынка крупы, 2,5% рынка муки.Структура холдинга ОАО «Группа «Разгуляй» приведена на рис.4. ┌───────────────┐ │ Управляющая │ │ компания │ ├───────────────┤ │ │ └───────┬───────┘ ┌──────────────────┬────────┴─────────┬──────────────────┐┌────────┴───────┐ ┌────────┴───────┐ ┌────────┴───────┐ ┌────────┴───────┐│ 1 │ │ 2 │ │ 3 │ │ 4 │├────────────────┤ ├────────────────┤ ├────────────────┤ ├────────────────┤│ Зерновой │ │ Сахарный │ │ Аграрный │ │ Разгуляй- ││ субхолдинг │ │ субхолдинг │ │ субхолдинг │ │ маркет │└────────────────┘ └────────────────┘ └────────┬───────┘ └──────────┬─────┘ Рис.4. Структура холдинга ОАО «Группа «Разгуляй»В настоящее время предприятия Группы ОАО "Разгуляй" работают в следующих регионах России: Северо-Западном, Центрально-Черноземном, Поволжье,- Западной Сибири, Северном Кавказе, Южном Урале. В состав группы входят большое количество перерабатывающих предприятий: 12 линейных элеваторов, 10 сахарных заводов, 6 мукомольных предприятий, 4 крупяных предприятия, молочно-консервный комбинат.Все они занимаются переработкой сельскохозяйственной продукции и поставкой их на рынок. Кроме переработки сельскохозяйственной продукции предприятия группы занимаются фасовкой и дистрибьюцией продукции в розничных сетях. В настоящее время ОАО «Группа «Разгуляй» подписала соглашения с крупнейшими ритейлерами X5 Retail Group, Копейка, Магнит, Ашан.В управляющей компании группы работает 50 человек. Структуру головной управляющей компании можно отразить на рис.5. ПрезидентЮридический отделОтдел общественных связей Финансово-экономический отдел Отдел безопасностиОтдел управления персоналомОтдел новых проектовОтдел инф. Технологий Рис.5 Структура головной управляющей компании ОАО «Группа «Разгуляй»Каждый отдел управляющей компании выполняет определенные функции и координирует деятельность всей группы по определенному направлению. Так, финансово-экономический отдел занимается финансовым планированием, финансовым анализом по группе компаний, подготовкой консолидированной отчетности по группе компаний. Эффективное управление корпоративными финансами достигается путем централизации казначейских функций. Владелец компании рассматривает доходность бизнеса в общем, ему важно видеть уровень ликвидности компании или группы компаний в режиме реального времени. Когда у одной компании наблюдается кассовый разрыв, а у другой - избыток ликвидности, выгоднее не пользоваться депозитами и кредитными линиями, а выполнять перенос средств. В таком случае будет обеспечена необходимая экономия и дополнительный доход.Модель управления финансами группы компаний ОАО «Группа «Разгуляй» - это "финансовый холдинг" внутри холдинга, через который будут проходить все денежные потоки. В таком случае финансовая служба дочерних предприятий - это бухгалтерия, которая занимается только сбором, хранением и оперативной передачей информации в центральный офис. Здесь очень важным моментом является создание унифицированной единой учетной политики для всех организаций холдинга, которая упрощает взаимодействие между предприятиями группы. Для достижения максимальной эффективности управления финансами организации нужны определенные инструменты. Первым шагом на пути к централизации финансовой службы холдинга является консолидация казначейских функций внутри группы компаний. Чтобы ситуаций по неплатежеспособности у предприятий группы не возникало, существует качественно построенная и хорошо работающая система управления денежными средствами - казначейство.К основным задачам казначейства относятся :планирование необходимого объема денежных средств в каждый момент времени и выявление периодов, когда возможен их недостаток или избыток. Именно это позволяет рационально использовать ресурсы компании и избегать кризисных ситуаций.Вторым вспомогательным инструментом управления финансовой деятельностью организации является налаженный процесс бюджетирования. От него, кстати, зависит эффективность работы казначейства. Потому как одним из основных средств работы казначейства является бюджет движения денежных средств (БДДС). Составление такого плана дает возможность спрогнозировать чистый денежный поток по видам деятельности: операционной, финансовой и инвестиционной. Для холдинга важно, чтобы БДДС формировался как по каждой отдельно взятой компании группы, так и консолидированно. При этом форма бюджета должна быть унифицирована для всех предприятий структуры, иметь единую классификацию статей с учетом специфики всех лиц, входящих в холдинг, и единую структуру самого плана. Это позволит руководству анализировать и сравнивать финансовое состояние удаленных подразделений и принимать взвешенные решения о перераспределении свободных денежных средств между ними.Ранее в холдинге проблему сбора данных решали при помощи электронных таблиц. Однако такой метод предполагает большой объем рутинной работы, к тому же есть высокая вероятность допустить ошибки в расчетах. Кроме того, возникали проблемы с подготовкой отчетности в срок. Проблема была решена благодаря единой информационной системе.Надо отметить, что работа с дочерними обществами осуществлялась удаленно. То есть специалистам не пришлось ездить по всей России, чтобы установить программу на каждом предприятии. В результате компании удалось существенно оптимизировать расходы на внедрение системы.Повышают эффективность использования ресурсов в группе предприятий ОАО «Группа «Разгуляй» с помощью программного обеспечения класса ERR. ERP-системы позволяют автоматизировать все основные бизнес-процессы (финансовый учет, производство, закупки, сбыт, управление персоналом и др.), предоставляя при этом руководителям разного уровня возможность грамотно планировать, контролировать выполнение регламентов и получать оперативную отчетность. Благодаря ERP руководители видят взаимосвязь множества видов ресурсов предприятия в режиме реального времени и грамотно оптимизируют их использование с помощью перераспределения между дефицитными и профицитными местами. Как правило, такие действия система выполняет автоматически согласно правилам, которые заданы в системе и соответствуют бизнес-процессам компании. Автоматизация перераспределения позволяет экономить время руководителя. При этом качество и скорость решений будут находиться на высоком уровне.Для успешного функционирования управления финансами предприятия ОАО «Группа «Разгуляй» оптимизировали следующие процессы:- планирование и контроль исполнения бюджета;- согласование платежей;- планирование денежных потоков, общее управление ликвидностью компании.Обработка входящих и исходящих платежей - ресурсоемкий процесс. SAP ERP позволяет существенно упростить работу пользователей за счет наличия функции автоматического выравнивания счетов и платежей. Менеджеры по продажам всегда могут получить необходимую информацию по оплате своих клиентов в онлайн-режиме.Построение системы электронного согласования платежей позволяет сократить длительность процесса согласования, повысить контроль исполнительской дисциплины, сократить избыточное количество согласующих лиц для особых видов платежей, избежать оплаты несогласованных документов и предоставляет возможность просматривать историю согласования.В различных организациях применяют разные подходы к согласованию оплат, при этом все стремятся сократить сроки этого процесса. С этой целью рекомендуется создавать упрощенные схемы согласования для платежей, которые являются критичными для бизнеса (к примеру, возврат кредитов, закупка сырья). Система позволяет настроить зависимость цепочки согласования от различных параметров согласуемого документа - подразделений компаний, статей расходов и сумм.SAP ERP позволяет настроить перенос данных по банковским и кассовым счетам, а также счетам дебиторов и кредиторов в систему управления наличностью для дальнейшего анализа предстоящих платежей.Источником данных являются банковские и кассовые проводки в учетной системе, причем информация актуальна на момент загрузки банковской выписки. Ожидаемые входящие и исходящие платежи определяются на основе открытых счетов дебиторов и кредиторов. При этом прогнозируемая дата платежа зависит от условий оплаты, указанных для заказчика или поставщика.Для того чтобы централизовать процесс сбора данных, был создан единый FTP-сервер, куда ежедневно поступают отчеты от 50 предприятий и их подразделений, а уже оттуда данные уходят в систему головной организации. Кроме того, вся информация за предыдущие периоды была удачно интегрирована из электронных таблиц в единую систему.Дополнительным инструментом повышения ответственности руководителей подразделений или филиалов за результат исполнения бюджета является предоставление полномочий на совершение переносов между статьями затрат плановых сумм бюджета. При этом можно настроить систему таким образом, чтобы сумма переноса между статьями не могла превышать определенное заданное абсолютное или относительное значение. Данную операцию руководители подразделений или филиалов могут совершать самостоятельно без утверждения экономистами и прочими лицами. В случае использования гибкого бюджета наблюдается существенное повышение эффективности использования выделенных подразделению средств.В процессе деятельности предприятия ERP-система автоматически в режиме реального времени обновляет фактические показатели в бюджете и пересчитывает остаток средств на последующие операции. В ходе оформления закупки при нехватке средств система автоматически блокирует создание заказа на покупку товаров или услуг до момента расширения бюджета или переноса средств из профицитной на дефицитную статью затрат.Таким образом, у руководства появилась возможность оперативно получать данные, на основе которых принимаются своевременные управленческие решения. А контролировать получение информации помогает специально созданный отчет для финансового департамента, из которого видно, кто прислал данные, а кто - нет. В результате с помощью программного обеспечения была решена основная задача - финансовые потоки удалось оптимизировать.ЗаключениеВнешняя среда и ее параметры оказывают на предприятие такое же воздействие, как предприятие на внешнюю среду. Чтобы решить проблемы между ним и тем, что снаружи, следует применить рычаг "здесь внутри". Используя такой подход, можно говорить о формировании ситуации в нужном для нас направлении.Обычно между предприятием и его внешней средой проходит граница. В кризисной ситуации предприятия прикладывают усилия, а принимаемые решения и сложившиеся бизнес-процессы не дают нужных результатов. Финансовое положение ухудшается, непропорционально растут затраты, снижаются доходы и прибыль, а главное - не хватает денег на текущую деятельность. Внешний мир меняется, а мы не улавливаем эти изменения, поскольку информационная система не настроена на их восприятие и не может приспособиться к ним. Всегда необходимо точно понимать ситуацию как внутри, так и снаружи предприятия. Это позволит своевременно изменить подход, пересмотреть бизнес-модель, а при необходимости - и стратегию.В динамике финансовых показателей отражается взаимодействие изменений во внешней среде и внутренних бизнес-процессов. Если внутренние бизнес-процессы не согласованы между собой и не ориентированы на общий результат, изменения во внешней среде (цен, тарифов, условий на рынке) способны повлиять на эффективность деятельности в сторону снижения и привести к потере целостности и платежеспособности предприятия.По финансовым проблемам во многом можно судить о том, в какой мере предприятие воспринимает и улавливает изменения во внешней среде, ориентировано ли на нее и как взаимодействует с ней. Предприятия существуют до тех пор, пока управляют своими отношениями с внешним миром. Во взаимосвязях с поставщиками, клиентами проявляются все внутренние проблемы.Сами по себе изменения на рынке не могут быть причиной определенных последствий на предприятии. Цены на сырье и готовую продукцию (услуги), отраслевая ситуация, инфляция, конъюнктура в отрасли лишь обозначают ситуацию, но мало что объясняют для конкретного предприятия и ни к чему не принуждают. Предприятие само выбирает свое состояние в зависимости от того, какие изменения во внешней среде замечает, а какие упускает. Для поддержания жизнеспособности предприятия необходимо, во-первых, заранее распознать внешние воздействия, во-вторых, преобразовать с помощью внутренних структур и механизмов полученную информацию в механизмы, работающие на сохранение и развитие потенциала. При этом важно понимать, на какие именно изменения необходимо реагировать внутри. Все эти факты определяют актуальность темы курсовой работы для групп компаний.Итак, интеграция предприятий - важный фактор развития современной экономики. Она обусловлена главным образом стремлением за счет синергетического эффекта получить от функционирования интегрированной группы предприятий совокупный результат, превышающий сумму результатов отдельных предприятий до их объединения.Создаются условия для уменьшения производственных затрат, трансакционных издержек, повышения качества продукции и пр. Однако, когда предприятия находятся под общим контролем и поэтому взаимосвязаны в экономическом и финансовом отношении, но в то же время являются самостоятельными юридическими лицами, появляется возможность за счет определенных манипуляций с трансфертными ценами, перераспределения издержек и других мероприятий, не всегда находящихся в правовом поле, снизить общую налоговую нагрузку на интегрированную группу.В современных условиях успешно развиваются те финансово-промышленных группы , предприятия, которые используют технологию как стратегический инструмент эффективного управления. Повышение конкурентоспособности финансово-промышленных групп (или поддержание ее на необходимом уровне) возможно, главным образом, за счет осуществления укрупнения и ведения им инновационной деятельности. Любая деятельность финансово-промышленных групп начинается с вложения денег, протекает через движение денег и заканчивается результатами, имеющими денежную оценку. В современных условиях разработка и реализация практически реализуемой научно-обоснованной финансовой стратегии развития - важнейшая задача, которая стоит перед всеми российскими предприятиями. Любые планы и программы развития финансово-промышленных групп без финансового обеспечения обречены на провал. Следовательно, финансовая стратегия развития финансово-промышленных групп, особенно в условиях кризиса, приобретает особую значимость в процессе управления его развитием.Итак, в данной курсовой работе исследованы вопросы функционирования финансов в финансово-промышленных группах в российской экономике. Для этой цели была изучена специальная и учебная литература, использованы интернет-сайты, а также программа Консультант-Плюс.