Методы управления. Проблемы их эффективного использования.

Таким образом: у правляющая система чаще всего формирует управляющее воздействие, руководствуясь законом управления, который гласит, что формирование и реализация воздействия выбирается из определенных возможностей и направлено на достижение поставленной цели. При исследовании систем управления целью считается представление определенной модели будущего результата, который способен удовлетворить потребность системы. Любая организация должна управлять следующими основными объектами: потребитель; продукт; техпроцесс (производственный процесс, процесс оказания услуги); поставщик; производственно-технологическое оборудование; инженерно-техническая инфраструктура; рабочая сила персонал); капитал . э ффективность работы организации – сложная категория, которая пронизывает все сферы практическ ...

Содержание
Введение
1. Современные методы управления
1.1. Понятие управления
1.2. Виды методов управления
1.3. Роль стиля руководства в примените методов управления
2. Проблемы эффективного использования методов управления
2.1. Понятие проблем управления
2.2. Критерии эффективности применения методов управления
Заключение
Список литературы

Актуальность темы объясняется, прежде всего, тем, что для продуктивной работы компании и своевременного реагирования на постоянно изменяющиеся внешние и внутренние факторы ей необходима наиболее подходящая для нее управленческая система, способная со временем видоизменяться и модернизироваться. В рамках системы протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены фун к ции и задачи управления. С этой позиции система управления - это форма раздел е ния и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда система управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между кот о рыми обеспечивают координацию по их выполн е нию. Система управления хара ктеризуется наличием связей между ее элементами: горизонтальные связи носят характер согл а сования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления. Вертикальные связи могут носить линейный и функциональный характер. Л и нейные связи означают подчинение линейным руководителям, то есть по всем вопросам управления. Функциональные связи имеют место при подчинении по определенной группе проблем функци о нальному руководителю. Система управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной пр о изводству и меняться вместе с ним. Она должна отражать фун к циональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процед у рами, правилами и должнос т ными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уро в ней управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Большое значение имеет реализация принципа соотве т ствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем кул ь туры — с другой. Объектом исследования является система управления. Предметом исследования выступает методов управления. Цель исследования заключается в выявлении методов управления и критериев их эффективного применения. Задачи: Выявить современные методы управления организациями. Выявить критерии эффективности и проблемы управления.

7) инициативность работников: инициативность, которая исходит от работников, не должна игнорироваться, а наоборот - поддерживаться и внедряться в деятельность, за это конечно данный работник должен получать какое - либо вознаграждение;
8) стимулирование работников: работники, должны поощряться к работе морально или материально, ведь это приводит к более качественному и своевременному выполнению работы, создание позитивного климата в коллективе: ведь в положительных условиях лучше работается.
Можно так де привести и другу классификацию методов управления:
1. Формализованные методы.
К применяемым в настоящее время формализованным методам диагностики относятся:
I. Методы теории распознавания образов Хорошо разработанный в технической сфере математический аппарат теории распознавания образов, начинает с успехом применяться в диагностике организационных систем.
II. Методы исследование операций – теория графов, теория игр, сетевое планирование, математическое программирование.
III. Имитационное моделирование. Разработка имитационной функциональной модели и проведение вычислительных экспериментов с моделью позволяют выявить особенности функционирование системы и на этой основе предсказывать будущее поведение объекта диагностирования при изменении каких-либо параметров.
IV. Разработка специальных дискриминантных и скоринговых моделей. Наиболее часто таким модели используются в диагностике кризисного состояние организаций – предприятий, банков, фирм и т.д. В основе таких моделей лежит построение по статистическим данным дискриминантных функций (моделей кризиса), позволяющих определить отсутствие или наличие приближающегося банкротства. Разработано и описано в литературе достаточно большое количество таких моделей: Альтмана, Лиса, Бивера, Фулмера, Тишоу, Гордона-Спрингейта, Конана-Голдера, Г.В. Савицкой, В.В. Ковалева, С.В. Бык, А.В. Колышкина. Методы на основе скорингового анализа. Скоринг представляет собой классификационную задачу, где исходя из имеющейся информации необходимо получить функцию, наиболее точно разделяющую выборку клиентов на «плохих» и «хороших». Для построение скоринговых моделей используются логическая регрессия, метод ближайшего соседа, нейросетевые методы и их комбинации. В заключение, следует отметить, что в последнее время в диагностике начинают использоваться более сложные подходы, основанные на современных математических методах – теории нечетких множеств, теории нейронных сетей, теории бифуркаций и катастроф, теории фракталов и т.д.5
2. Неформализованные методы.
Ни один из перечисленных количественных (формализованных) методов управления не является безупречным с практических позиций. Поэтому, наряду с количественными, развиваются качественные, неформализованные методы. Неформализованные методы основаны на описании причин и условий деятельности организаций на логическом уровне. Применение неформализованных методов характеризуется определенным субъективизмом, большое значение имеют знания, опыт интуиция специалистов. К настоящему времени арсенал разработанных и используемых неформализованных методов достаточно велик. Кратко охарактеризуем их:
I. Экспертные методы и их разновидности – метод «Дельфи», метод коллективной генерации идей (МГИ) хорошо отработаны и описаны в литературе. Методы широко применяются на этапах первичной диагностики. Основной недостаток – субъективизм выводов.
II. Метод SWOT – анализа. Он направлен на определение всех сильных (S) и слабых (W) сторон организации, а также на изучение рыночных возможностей (О) и потенциальных угроз (Т).
III. PEST – анализ. Основное назначение – анализ внешней среды организации и тенденций её развития.
IV. Бенгмаркинг. По своей сути это, во-первых, сравнение своих показателей с показателями других организаций, конкурентов и лидеров в данной сфере деятельности, и, во-вторых, изучение и применение успешного опыта других у себя в организации.
V. Тестирование.
VI. Сценарный метод.
VII. Матричные методы. В диагностике применяются известные в теории менеджмента многомерные (матричные) модели. Элементы матрицы задаются так называемыми концептами. Наибольшее распространение получили следующие матрицы: БКГ, «МакКинси» («экран бизнеса»).
VIII. Диагностические модели. Перечислим некоторые из моделей:
модель М. Вайсборда: организация в этой модели представлена 6-ю равнозначными и взаимосвязанными параметрами («ячейками»): цели, структура, система вознаграждений, поддерживающие механизмы, отношения (связи) и лидерство, - с помощью которых осуществляетсядиагностика. Каждый параметр должен рассматриваться в рамках как формальной, так и неформальной системы организации. Формальная система отвечает на вопрос «как это должно быть», а неформальная показывает сам процесс работы. Диагностическую модель Вайсборда рекомендуется использовать при отсутствии желательного для диагностики времени в организациях с несложной структурой.
модель Д. Надлера и М. Ташмена является более сложной и базируется на системном подходе к организации. Организация как «открытая система» находится в двустороннем постоянном взаимодействии с окружающей обстановкой. Ключевыми компонентами этой модели являются задачи, выполняемыеорганизацией, её структуры и системы, её культура, а также люди, работающие в ней.
модель «7С», ставшая популярной благодаря ее описанию в известной книге Питерса и Уотермена, была разработана для анализа конкурентных преимуществ компании. Она, однако, не включает в явном виде внешнюю среду и в целом ориентирована на внутренние механизмы функционирования компании.
модель Парсонса. Разработана на основе спецификации определенных функций, которую любая социальная система должна выполнять, чтобы выжить. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре – AGIL: адаптация, достижение целей, интеграция, легитимность.
модель Квина-Рорбаха. Р. Квин и Дж. Рорбах предложили рассматривать влияние этих четырех факторов не в одном, а в трех измерениях.
модель Берка-Литвина является одной из наиболее эффективных. Разработчики предназначали модель для анализа процесса организационных изменений. Внешняя среда в ней является частью общей модели организации.
модель Р. Лайкерта объясняет разницу в производительности труда фирмы стилем её руководства. Р. Лайкерта в своей модели предложил 4 базовых стиля руководства.
модель Блейка и Мутона – модификация модели Лайкера, представляющая собой решетку, включающую 5 основных стилей руководства. 6
1.3. Роль стиля руководства в примените методов управления
Власть в организации обусловлена необходимостью принятия и реализацией управленческих решений, которые является основой всякой целевой деятельности менеджеров. В то же время это деятельность, учитывая общее многообразие практических критериев и комбинаций, в рамках которых производится выбор, обладает общими, универсальными чертами. Для внешних комбинаций возможных критериев, в рамках которых производится управленческое решение, можно выделить следующие элементы:
 1)      Определенность цели или целей решений (управленческих): Определенность принятия решения управленческого обуславливается, в первую очередь, определенной целью, которую необходимо добиться при реализации решения управленческого, так как если предположить, что цели нет, то нет критической необходимости что - либо решать в процессе управления.
2)     Возможность реализации инвариантных направлений деятельности в заданных условиях: Решения управленческие выбираются и реализуются в системе многовариантных направлений развития ситуации, то есть на практике практически всегда наличествует больше одного варианта развития событий, который приведет к реализации поставленной цели или целей. При этом каждый из путей многовариантной системы достижения целее включает в себе множество параметров, например, вероятность полного достижения поставленных целей, величиной затрат и т.п.
3)      Присутствие при выборе граничных условий достижения цели или целее решений управленческих: менеджер при принятии и реализации решений обладает конечным объемом ресурсов, что вызывает ограничения выбора вариантов развития в конкретной ситуации, при этом критичные барьеры возможно подразделить на следующие блоки:
а)   экономические критичные барьеры.
б)  технологичные критичные барьеры
в)  социально-общественные критичные барьеры
Таким образом, управленческое решение является деятельность менеджера, по выбору одного из многовариантной системы решения, направленного на достижения определенной цели или целей и основанная на полученных показателях:
анализа критериев ситуации принятия решения,
прогноза дальнейшего развития событий, по наиболее вероятному сценарию,
учета граничных барьеров.
Как видно из сформулированного определения управленческого решения все они являются по своей сути прогнозными и для их воплощения менеджеры наделены властными полномочиями и имеют разные виды власти в системе организации.
В настоящее время руководство организацией осуществляется с применением самых разнообразных методов, способов, принципов и правил. Все они в совокупности образуют различные стили руководства, которые присущи определенным руководителям. Очень часто от стиля руководства зависит не только результат деятельности сотрудников, но и атмосфера в рабочем коллективе. Стиль управления характеризуется как общими признаками, свойственными всем руководителям и обязательными для них в соответствии с требованиями принципов управления, так и специфическими, личными характеристиками, присущими только конкретному руководителю. Рассмотрим более подробно, что собой представляет стиль управления.7
Стиль руководства – относительно устойчивая, типичная для руководителя совокупность форм и методов (способов, приемов) воздействия на подчиненных, подготовки, принятия и контроля исполнения управленческих решений. Стиль руководства является разновидностью индивидуального стиля деятельности, он несет на себе отпечаток не только деловых, профессиональных качеств, организационной культуры, но и личностных особенностей, в том числе психологической компетентности, коммуникабельности и эмпатии. Стиль руководства находит свое внешнее проявление в особенностях служебного поведения руководителя и выступает как проявление и интегративная характеристика культуры управления.
Там образом можно констатировать, что основным критерием выделения стиля руководства являются преобладающие методы руководства.
2. Проблемы эффективного использования методов управления
2.1. Понятие проблем управления
В рамках теории организации проблемами управления называются некие симптомы, являющиеся признаками существования отклонений от нормы, что, в свою очередь, и является проблемой, но сами по себе симптомы не содержат противоречий или выраженных причинно-следственных связей. Проблемой также является связь между двумя явлениями, содержащая в себе противоречие и носящая деструктивный характер по отношению к целям системы.
Другими словами, проблема - это система, состоящая из противоречий факторов внутренней и внешней среды, проявляющихся в неудовлетворительности совокупности связей, которая сдерживает достижение цели. Традиционно проблему рассматривают как несоответствие, или разрыв, между желаемым и фактическим состоянием объекта, про­блема - это несоответствие, которое трудно устранить.
Организационные проблемы являются важным предметом внимания менеджеров, часто неспособных их адекватно оценить, но при этом, как пра­вило, усматривающих в них множество взаимосвязанных тем.
Теория решения проблем внутрифирменного управления делит их на:
1. программируемые и непрограммируемые,
2. структурированные и неструктурированные,
3. сфокусированные на человеческих взаимоотношениях или технических вопросах и имеющие отношение к страте­гическим или оперативным вопросам.
Существуют также другие многочисленные классификации проблем, внутрифирменного управления основные из которых представлены в табл. 2.1.
Таблица 2.1.
Эволюция классификации проблем управления8
Автор
Типы проблем
Акар
Результаты деятельности рассматриваемой системы, трансформационный процесс, входы (ресурсы) трансформационного процесса
Акофф,
Риветт
Последовательность организационных структур, запасы, распределение, расписание н рутины, смена сотрудников и поддержание результатов, конкуренция
Диборт, Симон
Проблемы продаж, маркетинга или днетрнбьюшш, прозрачность организации, человеческие взаимоотношения, отношения между сотрудниками, или командная работа
Манер, Хофман
Проблемы типа А/О — высокий уровень требований и низкое качество, тип О-А — высокий уровень требований и высокое качество, тип О/А — низкий уровень требований и высокое качество
Надлер
Человеческая деятельность, нацеленная на самосохранение, операции и контроль, планирование и разработка, исследования, оценка, обучение, досуг