Совершенствование сбытовой деятельности на предприятии и в организациях

В данной работе был проведен анализ деятельности компании ЭП 33 «Щелковское», в ходе которого были выявлены проблемы низкой производительности персонала, а также недостаточно высокой оценки качест ва обслуживания клиентами компании. Учитывая выявленные недостатки, а также направленность стратегии компании на повышение качества сервиса, было предложено разработать систему управления качеством сервиса, позволяющую производить оценку процесса обслужива ния клиентов при помощи ключевых показателей эффективности (KPI), а также влиять на этот процесс.
Поскольку процесс управления качеством сервиса является цикличным и требует постоянной оценки, контроля и мониторинга, было предложено разработать Сбалансиро ванную Систему Показателей, направленную на достижение стратегии компании. При этом были ...

Введение
1. Анализ функционирования ЭП 33 «Щелковская».
1.1. Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия.
2.2. Оценка и анализ финансово-хозяйственной деятельности ЭП 33 «Щелковская»
1.3.Оценка и анализ факторов и показателей продаж предприятия сетевой торговли ЭП 33 «Щелковская».
2. Основные направления повышения эффективности продаж ЭП 33 «Щелковская».
2.1. Комплекс рекомендаций по повышению эффективности продаж.
2.2. Расчет экономической эффективности от внедрения предложенных рекомендаций.
Заключение
Список используемой литературы:
Приложение 1

В современных условиях развития коммерции наблюдаются высокие темпы роста розничной торговли, обусловленные активным использованием маркетинговых решений.
Бурное развитие торговли и рост реальных доходов населения сделали отечественный потребитель ский рынок одним из самых привлекательных в мире.
Торговля выступает как передовая отрасль внедрения маркетинга в экономику. Именно розничная торговля в высшей степени ориентирует отечественных производителей максимально учитывать запросы общества.
Предпри ятия розничной торговли являются мобильными, малозатратными, с большими возможностями гибкой адаптации к рыночным переменам.
Розничная торговля является системой ритейлинга, видом малого бизнеса, связанным, прежде всего, с продажей для личного и семейного пользования в штучных количествах. В о снове розничной торговли используется теория индивидуального выбора, исходящего из принципов приоритета потребителя. Следовательно, розничная торговля является социальным выражением качества жизни общества. Розничная т орговля представляет собой товарообменный процесс, направленный на удовлетворение потребностей людей путем свободной продажи товаров и услуг, представляющих ценность для покупателя.
Результативность торговой деятельности непосредственно зависит от постоянн о изменяющихся настроений потребителей и новых способов ведения торговли. Розничный бизнес интегрирует в себе интересы продавца в получении доходов и потребности покупателя в получении высококачественных товаров, услуг, а выявление и качественное удовлетво рение спроса покупателей - это основная задача маркетинга.
Таким образом, актуальность исследования данной проблемы обусловлена:
- во-первых, значительным ростом сетевых компаний, вытесняющих традиционные формы розничной торговли, с целью их дальнейшего ра звития ориентированного на интересы покупателей;
- во-вторых, необходимостью выработки научно-практических рекомендаций по совершенствованию работы и повышению продаж предприятий сетевой торговли.
Предметом исследования является алгоритм продаж предприятия сетевой торговли и практика его применения в управленческой деятельности.
Объектом исследования предприятие сетевой торговли ЭП 33 «Щелковская».
Целью выпускной квалификационной работы является предложение рекомендаций по повышению эффективности продаж ЭП 33 «Щелковская».
Для достижения этой цели поставлены следующие задачи:
- изучить особенности организации продаж на предприятиях сетевой торговли;
- изучить основные методические подходы к определению факторов и показателей анализа продаж;
- дать краткую организационно-экономическую характеристику предприятия сетевой торговли ЭП 33 «Щелковская»
- оценить и проанализировать финансово-хозяйственную деятельность ЭП 33 «Щелковская».
- оценить и проанализировать факторы и показатели продаж ЭП 33 «Щелковская».
- разработать комплекс рекомендаций по повышению эффективности продаж
- рассчитать экономическую эффективность от внедрения предложенных рекомендаций.
Методологическую основу исследования составляют метод системного анализа, сравнение данных, экономический анализ, корреляционный анализ, регрессионный анализ с использованием метода регуляризации, построение и анализ экономико-статистической модели, построение оптимального плана продаж на основе статистической модели и методов математического программирования.
В России до недавнего времени изучению ритейла не уделяли должного внимания, хотя на протяжении последних пяти лет розничная торговля является одной из наиболее быстроразвивающихся отраслей российской экономики.
Сфера развития маркетинга различных уровней торговли продолжает оставаться приоритетной и динамично развивающийся. При этом слабо исследованными являются не только экономические, но и социально-культурные последствия формирования маркетинга в торговле. Возрастающая роль сетевых форм организации, пр исущая природе современных обществ, вполне очевидна. В ходе развития рыночных отношений она постепенно занимает ведущее место в экономике хозяйственных систем. Однако недостаточная степень ее развития в российских условиях обуславливает необходимость научн о-практического поиска приемлемых для каждого из участников сетевых отношений вариантов развития маркетинга.
Сложившаяся ситуация в стране вынуждает отечественные компании динамично осваивать современные стандарты торговли, конкурировать с использованием ц еновых и неценовых инструментов, адаптировать западные методы, способы технологии маркетинга, а также разрабатывать стратегические и тактические планы маркетинга с учетом прихода зарубежных игроков на рынок розничной торговли. В настоящее время теоретики и практики тщательно и всесторонне анализируют различия в форматах торговли, обсуждаемые технологии и приводят обзоры актуальных рынков, определяют профили сегментов.
Данная работа позволит изучить исходное состояние бизнеса, определить желаемое состояние с учетом реальных ресурсных возможностей участника рынка и запросов потребителей, а также обосновать стратегию и тактику поведения в конкурентной рыночной среде с цель формирования условий коммерческого успеха и определит системную оценку полезного эффекта функционирования предприятия торговли.

В отчете о маржинальной прибыли выделяется маржинальная прибыль - разность между объемом продаж и переменными затратами. В традиционном отчете рассчитывается валовая прибыль - разность между выручкой и себестоимостью реализации. Концепции валовой и маржинальной прибыли никак не связаны между собой и не влияют друг на друга. Валовая прибыль покрывает непроизводственные издержки, а маржинальная - постоянные затраты. Одной из главных целей предприятия является максимизация маржинальной прибыли, поскольку именно она является источником покрытия постоянных затрат и формирования прибыли. Сам показатель маржинальной прибыли позволяет оценить может ли малое предприятия обеспечить получение добавленной стоимости достаточной для собственного функционирования как организации и развития различных направлений деятельности. Для точного анализа маржинальной прибыли и безубыточности необходимо разделить все затраты на переменные и постоянные. Смешанные затраты должны быть разделены на переменные и постоянные компоненты.Таблица 8. Анализ маржинальной прибыли и безубыточностиНаименование показателя20112012Переменные затраты на объем (руб.)31270301,9533819412,45Постоянные затраты на объем (руб.)1685738417422122Прибыль от продаж (руб.)3214557032760981Маржинальная прибыль (руб.)49002953,0550183102,55Маржинальная прибыль на единицу (руб.)405,35357,11Коэффициент маржинальной прибыли (руб.)0,610,6Точка безубыточности (руб.)27614602,0629163243,27Запас финансовой прочности предприятия65,60%65,28%Показатель операционного рычага1,521,53Запас финансовой прочности предприятия показывает удельный вес объемов продаж сверх уровня безубыточности в фактическом объеме продаж за период, в 2012 году он снизился незначительно на 0,32% по сравнению с 2011 год.Показатель операционного рычага характеризует процент изменения прибыли от продаж при изменении выручки на 1%.Проведенной анализ показал, что для повышения эффективности работы предприятия, объем продаж необходимо увеличивать. Пути повышения объема продаж и расчет экономической эффективности рассмотрим от внедрения предложений в следующей главе работы.2. Основные направления повышения эффективности продаж ЭП 33 «Щелковская».2.1. Комплекс рекомендаций по повышению эффективности продаж.Для повышения эффективности продаж ЭП 33 «Щелковская» предложим два пути:Определение портрета покупателя и портрета посетителя магазина.Подход управления продажами с помощью сбалансированной системы показателей.Важнейшую роль в повышении эффективности сбытовой деятельности торговой точки играет знание портрета покупателя и портрета посетителя магазина. Эта информация позволяет формировать востребованный ассортимент продукции и эффективно воздействовать на покупателя с помощью рекламы и оформления магазина.Задача грамотного формирования ассортимента актуальна для всех магазинов. Важную роль при этом играет проведение маркетинговых исследований. Однако некоторые фирмы, к сожалению, не используют подобные технологии. В результате теряется возможность увеличения объемов продаж за счет формирования оптимального для данной торговой точки ассортимента. Во-первых, управление ассортиментом часто ограничивается лишь анализом продаж существующей продукции и заказом именно тех наименований товара, которые пользуются спросом. Во-вторых, иногда при заказе новой продукции сотрудники магазина ориентируются только на собственные представления и интуицию. В-третьих, в каждом магазине торговой сети, как правило, представлена одна и та же номенклатура товара.В итоге ассортимент торговой точки не всегда соответствует реальным потребностям ее покупателей и посетителей, что ведет к увеличению разницы между фактической и потенциально возможной выручкой. Покупатели совершают меньше покупок, чем могли бы, если бы ассортимент соответствовал их интересам. Посетители магазина не делают покупок и даже перестают заходить в него, если не находят там «своего» товара. Потенциальные посетители либо не имеют информации о магазине, либо знают, что представленная там продукция не отвечает их потребностям.Поэтому при формировании ассортимента (рис. 2) следует обратить внимание на потребности существующих покупателей (группа 1), на интересы посетителей (группа 2), а также потенциальных посетителей магазина (группа 3).Группа 3Потенциальные посетителиГруппа 2ПосетителиГруппа 1ПокупателиВостребованный ассортиментНевостребованный ассортиментРис 2 Соответствие ассортимента потребности покупателей, посетителей и потенциальных посетителейПредварительно проводятся маркетинговые исследования для составления портрета покупателя и портрета посетителя магазина, а также анализ внешней среды для определения портрета потенциального посетителя. Затем осуществляется корректировка ассортимента продукции, оформления магазина и рекламной концепции торговой точки.Такой подход позволяет:■ увеличить частоту и объем приобретений, совершаемых существующими покупателями;■ перевести часть посетителей магазина в категорию «Покупатели»;■ перевести часть потенциальных посетителей в группу «Покупатели» или «Посетители».Данные изменения позволяют увеличить объем продаж сети магазинов в целом и каждой торговой точки в отдельности.Существует несколько вариантов составления портрета покупателя / посетителя. Сбором необходимой для этого информации может заниматься сторонний специалист. Однако для владельцев небольших торговых точек более выгодно проводить исследование собственными силами. Для выполнения данной работы может быть привлечен продавец, охранник или любой другой сотрудник, постоянно находящийся в магазине. Задача упростится, если при составлении портрета покупателя / посетителя ограничиться изучением лишь наиболее важных характеристик: возраста, пола и социального статуса.Каждому сотруднику магазина выдаются бланки, которые удобны как для сбора данных, так и для их последующей обработки (табл. 1-2). Перед проведением исследований важно объяснить каждому участнику их цель, поскольку именно в этом случае полученные данные окажутся наиболее полными и точными. Коллективное участие сотрудников в повышении эффективности работы магазина, а также возможность увеличить свой доход создадут атмосферу азарта в процессе сбора данных.Выявление пола и возраста проводится без опроса покупателей и посетителей, поскольку для проведения исследования достаточно приблизительных данных. Сотрудник визуально определяет, к какой возрастной группе относится покупатель или посетитель, и записывает букву М или Ж (в зависимости от пола) в нужную графу таблицы «Посетители» или «Покупатели» (см. табл. 9).Таблица 9Пример бланка для анализа половозрастной структуры покупателейПокупателиДо 19 лет20-34 года35-44 года45-54 годаБолее 55 летЖ, МЖСоциальный статус посетителя или покупателя можно определить только с помощью опроса. Перед проведением исследования важно объяснить сотрудникам, что многие потребители будут неохотно отвечать на данный вопрос. Обычно люди не любят обсуждать с посторонними их социальное положение. Поэтому для опроса желательно выбрать наиболее коммуникабельных и стрессоустойчивых сотрудников. Результаты исследования заносятся в таблицу «Покупатели» или «Посетители» (см. табл.10).Таблица 10 Пример бланка для анализа социального статуса покупателяПокупателиШкольникиСтудентыРаботники коммерческих организацийРаботники бюджетной сферыДомохозяйкиРуководителиПенсионерыЖ, МЖПосле обработки полученных данных для каждого магазина определяется примерный портрет покупателя / посетителя.Потенциальные посетители магазина — это прохожие, люди, живущие недалеко or магазина, сотрудники и посетители ближайших учреждений и торговых точек. Вероятность посещения магазина этой категорией граждан выше, чем другими жителями города, поэтому следует учитывать их характеристики при формировании ассортимента магазина.Для составления портрета потенциального посетителя проводится анализ внешней среды. Составляется список близлежащих учебных и медицинских учреждений, продуктовых магазинов, магазинов одежды, сотовой связи и других организаций с указанием предположительных данных о возрасте, поле и социальном статусе их посетителей (табл. 11).Таблица 11 Пример сбора информации о потенциальных посетителях магазина№Наименование учрежденияХарактеристика посетителейКомментарий1. Колледж70% - мужчин, 30 – женщины; студенты 14-17 лет, всего 600 человекКолледж находится в 50 м от магазина: магазин расположен между колледжем и автобусной остановкой2.Школа90% -женщины, 10% - мужчины; пенсионеры 45-60 лет, работники бюджетной сферы, домохозяйки; 50-100 посетителей в деньМагазин находится в соседнем зданииНа основе полученных данных составляется обобщенный портрет потенциального посетителя. В приведенном примере это молодежь (школьники, студенты), малообеспеченные граждане и женщины в возрасте 45-60 лет.После составления портретов покупателя, посетителя и потенциального посетителя магазина можно перейти к этапу оптимизации ассортимента, который коротко можно назвать: «расширьте-сопоставьте-дополните».Во-первых, необходимо произвести расширение ассортимента товаров для основных выявленных групп существующих покупателей, что приведет к более полному удовлетворению их потребностей, а значит, к повышению количества покупок и выручки. Во-вторых, целесообразно сравнить портреты посетителя и покупателя, т. к. при подборе ассортимента продукции могли быть не учтены потребности потенциальных покупателей, поэтому было совершено меньше покупок. В этом случае специально для посетителей магазина можно дополнить предлагаемую продукцию новой товарной группой. Кроме того, необходимо пересмотреть ассортимент с учетом расширения покупательской аудитории за счет привлечения потенциальных посетителей.Безусловно, внешнее оформление магазинов фирменной сети должно быть выполнено в одном стиле. Однако на торговых точках могут располагаться плакаты, лайт-боксы и другие рекламные материалы с изображениями и слоганами, ориентированными на целевую аудиторию каждого из магазинов. Например, для магазина, среди посетителей которого преобладает молодежь, может использоваться слоган: «OGGI — одежда для молодых и ярких». Для потребителей более зрелого возраста подойдет такой вариант: «OGGI — стильная одежда для элегантных дам». Кроме того, могут отличаться и рекламные кампании магазинов. Например, если основной группой покупателей торговой точки являются студенты, имеет смысл сосредоточить рекламные усилия на привлечении дополнительных посетителей из близлежащих учебных заведений.Системный подход к управлению продажами состоит в создании системы взаимосвязанных процессов поиска и обслуживания клиентов, которые способствуют повышению эффективности сбыта при реализации стратегий и целей компании. Он предполагает постоянное совершенствование процесса продаж посредством измерения текущих и конечных результатов работы и их оценки. При этом также необходимо определять способы контроля и анализа итогов деятельности отдела продаж, объединив все показатели в целостный блок. Отсутствие информационно-аналитической базы, требуемой для принятия решений в области сбыта, приводит к различным сбоям в работе отдела продаж и других подразделений, связанных с ним. Следствием этого становится потеря клиентов, в том числе и крупных, которые недовольны уровнем обслуживания.Несмотря на то, что многие рынки России являются быстроразвивающимися, темпы роста продаж компаний, которые их представляют, невелики, более того, некоторые фирмы испытывают трудности с получением запланированной прибыли. Чтобы изменить подобное положение, современные организации начинают применять в системе управления такие модели, которые позволяют разбивать деятельность отдела продаж на конкретные этапы, представляющие собой взаимосвязанные процессы. Для контроля процессов разрабатываются комплексы показателей, предназначенные для всесторонней оценки текущей ситуации и прогнозирования развития событий в будущем. На практике каждая компания самостоятельно определяет их набор. Однако часто фирма ограничивается контролем выручки от реализации продуктов, исследованием уровня дебиторской задолженности и оценкой работы менеджеров по продажам, которая необходима для начисления им зарплаты. Если же подходить к вопросу контроля стратегически, то следует проверять не только финансовые показатели и деятельность персонала, но и отслеживать ситуацию на рынке, особенно поведение потребителей (клиентов), изменение их требований к товарам и услугам поставщиков.Для комплексной оценки своего положения на рынке некоторые российские компании применяют сбалансированную систему показателей (ССП), широко распространенную в практике западных фирм. Представив все функции отдела сбыта в виде комплекса взаимосвязанных процессов и определив наиболее важные для потребителей факторы, можно создать модель управления процессом продаж на основе ССП.Key Performance Indicators (KPI) - это набор показателей, выражающих то, что имеет компания на данный момент, и то, каким образом она может предложить потенциальным и реальным клиентам свои товары и услуги. С помощью этих показателей оценивается уровень совершенства организации и управления процессом продаж предприятия.В условиях высокой конкуренции фирма-продавец должна знать, какие KPI позволят ей привлечь к сотрудничеству новых клиентов и развить работу с уже существующими потребителями. Проблема состоит в определении того, какие показатели нужно выбрать для управления продажами и будут ли они достаточными для объективной оценки ситуации. Одним из путей разрешения возникших вопросов является использование сбалансированной системы показателей, в которую можно встроить KPI.В работе Д. Нортона и Р. Каплана ССП представляет собой набор индикаторов, распределенных по четырем блокам (перспективам):1) финансовая перспектива характеризует место компании на рынке с точки зрения собственников (инвесторов); анализ показателей данной перспективы дает возможность оценивать финансовое положение фирмы;2) рыночная перспектива позволяет увидеть предприятие с позиции клиентов; показатели, находящиеся в данном блоке, помогают выявить сильные и слабые стороны компании, а также ее преимущества перед конкурентами;3) перспектива «Процессы» дает возможность проанализировать то, каким образом организованы бизнес-процессы фирмы, и то, способствуют ли они увеличению ее рыночной силы и стоимости в первую очередь за счет роста нематериальных активов (бренда, деловой репутации и пр.);4) перспектива «Обучение и рост» позволяет оценить персонал по различным критериям (в дальнейшем это даст возможность улучшить работу компании).В рамках модели ССП четыре упомянутых блока связаны между собой стратегической причинно-следственной цепочкой: «сотрудники - бизнес-процессы - клиенты - финансы компании».На рис. 3 показан алгоритм системного управления бизнес-процессом продаж с помощью KPI и ССП.Рис.3 Графическая модель системного подхода к управлению продажамиКак следует из рис. 3, для реализации системного подхода к управлению продажами прежде всего необходимо сформулировать стратегию сбытовой деятельности. Она формируется на основании стратегических целей компании и в зависимости от состояния рынка может иметь два направления:1) увеличение объема продаж за счет поиска новых клиентов (если рынок растущий);2) увеличение объема реализации за счет роста доли продаж в общем объеме закупок клиентов фирмы (если отсутствует рост рынка).В зависимости от выбранной стратегии соответствующим образом строится работа сбытовой структуры компании.Успешная реализация стратегий в области сбыта зависит от того, как организована работа продавцов и других сотрудников, обеспечивающих обслуживание клиентов компании. Отдел продаж (сбыта) является элитным подразделением в организационной структуре фирмы. Это единственный отдел, который приносит предприятию деньги.Клиенты, имея множество предложений по поставкам товаров одного и того же качества примерно по одинаковым ценам, выбирают поставщика, у которого отлажены все бизнес-процессы взаимодействия е: покупателями. Последним должны быть понятны бизнес-процедуры процесса продаж поставщика, с тем, чтобы они могли планировать свою деятельность, направленную на получение коммерческого результата.На базе KPI отдела продаж разрабатываются функции подразделения и его сотрудников, включая должностные обязанности руководителя. Их объем зависит от поставленных целей сбыта, требований покупателей, давления конкурентов, возможностей и желания собственников компании инвестировать в сбыт (рис. 4).Рис.4 Факторы, влияющие на формирование системы функций отдела продажУправление продажами с акцентом на доминирующую роль продавца позволяет налаживать не только профессиональные контакты с клиентами, но и максимально эффективно общаться с ними неформально. Обученный сотрудник использует в своей трудовой практике различные психологические приемы: он чувствует эмоциональный настрой собеседника, демонстрирует эмпатию, использует визуальные и аудиальные каналы коммуникации и т. п.Оценка результативности работы продавца проводится по двум направлениям:1) рассматривается его активность в процессе продаж;2) определяется, каковы его конкретные результаты.Разнообразие сбытовых функций заставляет руководство любого предприятия применять некую систему, позволяющую улучшить показатели работы такого важного подразделения, как отдел продаж. В качестве стратегического подхода к оптимизации его деятельности многие современные компании используют системный метод, объединяя различные функции данной службы в последовательность бизнес-процессов и бизнес-процедур. Методической базой в данном случае выступают стандарты менеджмента качества (ISO 9001:2001), постепенно внедряемые теми отечественными предприятиями, руководители и собственники которых поняли, что использование прежних методов управления не позволяет их компаниям динамично развиваться и оставаться конкурентоспособными в долгосрочной перспективе.Обобщив данные исследований, можно сформулировать, пять KPI организации, которые позволяют ей достигать поставленных целей в сбытовой деятельности (без их ранжирования):1) наличие товаров, удовлетворяющих спрос;2) справедливая пена;3) клиентоориентированная структура сбыта;4) высокий профессиональный уровень специалистов отдела продаж;5) активный маркетинг.В табл. 12 приведены частные показатели, по которым могут оцениваться KPI, а также конечный результат, на который они влияют.Таблица 12 Система КРI для отдела продажKPIПоказателиРезультатыНаличие товаров, удовлетворяющих спрос- Доля ходовых товаров в ассортименте;- Общее число товаров, составляющих ассортимент;- Стабильность ассортимента;- Обновление ассортимента.- Удовлетворение спроса- Формирование круга постоянных клиентов.Справедливая ценаПоказатель удовлетворенности потребностей клиентов соотношением «цена-качество».