Разработка эффективной стратегии развития ОАО «Белорецкий металлургический комбинат» с целью повышения показат

Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития - это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование - это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании «как хочется», так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.
В данной работе было проведено исследование возможностей разработки и внедрения новой стратегии развития предприятия ОАО «БМК». В первой главе был проведен анализ теоретических основ стратегического менеджмента и маркетинга, приведен перечень типовых стратегий развития и роста бизн ...

Введение 3
Глава 1.Теоретические основы формирования стратегии развития предприятия 5
1.1.Понятие, сущность и классификация стратегий развития предприятия 5
1.2.Процесс разработки стратегии: методы и этапы 12
1.3. Место стратегического анализа деловой среды в процессе разработки стратегии развития предприятия 17
Глава 2. Анализ деловой среды и действующей стратегии развития ОАО «Белорецкий металлургический комбинат» 21
2.1. Общая характеристика и анализ хозяйственной деятельности ОАО «Белорецкий металлургический комбинат» 21
2.2. Стратегический анализ деловой среды ОАО «Белорецкий металлургический комбинат» 26
2.3. Оценка эффективности действующей стратегии развития ОАО «Белорецкий металлургический комбинат» 33
Глава 3. Совершенствование стратегии развития ОАО «Белорецкий металлургический комбинат» по результатам стратегического анализа 37
3.1. Выбор оптимальной стратегии развития ОАО «Белорецкий металлургический комбинат» 37
3.2. Разработка основных мероприятий в рамках выбранной стратегии развития ОАО «Белорецкий металлургический комбинат» 42
3.3. Предварительная оценка эффективности разработанной стратегии 55
Заключение 59
Библиографический список 62
Приложения 65

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического развития предприятия. Стратегия должна определять: что предприятие должно делать и чего оно не должно делать; что более важно, а что менее важно в осуществляемой им деятельности. При условии роста конкуренции на рынках товаров и услуг как во всем мире, так и в Москве, значение и требования к организации стратегического управления предприятием все более повышается. Эффективное стратегическое управление создает стабильное конкурентное преимущество, повышает интенсивность деятельности предприятия в современных условиях.
Актуальность темы работы обусловлена ростом конкуренции и необходимостью преобразования предприятия в гибкую, адаптирующуюся к внешним изменениям систему с высокой степенью устойчивости. Это может быть достигнуто только с применением современных механизмов стратегического управления, обеспечивающих достижение поставленных перед предприятием стратегических целей путем целенаправленного воздействия на основные направления его развития на основе тщательного анализа деловой среды предприятия.
Цель работы – сформировать эффективную стратегию развития и роста организации на основе анализа ее деловой среды. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
• изучить теоретические основы формирования стратегии развития организации;
• обосновать выбор методологии формирования стратегии развития предприятия;
• провести анализ деятельности предприятия для исследования эффективности текущей стратегии предприятия;
• обосновать выбор стратегии развития анализируемого предприятия
• разработать основные положения новой стратегии развития анализируемого предприятия.
Предметом исследования является процесс стратегического управления и разработки стратегии на предприятии. Объектом – деятельность ОАО «Белорецкий металлургический комбинат».
Практическая значимость данной работы предполагает возможность использования ее результатов на анализируемом предприятии, с расчетной эффективностью внедрения отдельных мероприятий и стратегии в целом.
При написании работы использовались учебная и периодическая литература по стратегическому менеджменту, статьи периодических изданий о деятельности таких компаний на рынке. Информационная база, которая использовалась при написании данной дипломной работы следующая:
- научно-теоретическая литература по менеджменту, теории управления и организации;
- периодическая литература (журналы) с описанием существующих проблем, с которыми сталкиваются компании при осуществлении своей деятельности;
- практические пособия по управления в организациях, рассмотренные в работах таких авторов, как Д.Д. Вачугова, А. С. Виханского, П.С.Завьялова, С.В. Захарова, М. Каза, В.И. Кноррига, Н.Д. Эриашвили, А.П. Панкрухина и многих других авторов.
Методы исследования, применяемые в работе – анализ литературных источников, методы стратегического анализа, отраслевой и конкурентный анализ.
Работа содержит введение, 3 главы, заключение, список литературы, приложения.

8
Государственное регулирование конкуренции в отрасли
2
4
8
Экономические
31
Общая характеристика экономической ситуации
2
4
8
Динамика развития предпринимательской деятельности
3
5
15
Платежеспособный спрос населения
2
4
8
Социальные
31
Изменения в уровне и стиле жизни
3
5
15
Изменения в демографии
2
4
8
Изменения в основных потребительских предпочтениях
2
4
8
Технологические
28
Новые информационные технологии
3
4
12
Доступность баз данных
2
4
8
Применение Интернета и т.п.
2
4
8
Из таблицы видно, что наиболее значимыми для ОАО «БМК» являются социальные и экономические факторы.
Анализ внешней микросреды ОАО «БМК» представлен в табл. 3 -5.
Таблица 3- Влияние конкурентного фактора на предприятие
Проявление фактора
Влияние на компанию
Действия
Ценовое давление – демпинг
 снижение цен, снижение доходности
Предоставление клиентам комплексного обеспечения всех видов услуг
Перехват крупных подрядов
 потеря гарантированных объемов работ на период
 мобильность оказания услуг для более мелких заказчиков
Мониторинг рынка для опережения предложения услуг клиентам.
Позиционирование услуги как доступной для средних и мелких клиентов
Таким образом, конкурентный фактор негативно влияет на предприятие, что можно снизить за счет формирования новой продукции в виде комплексных пакетов обслуживания, постоянного мониторинга предложений конкурентов и клиентских предпочтений, расширения потребительского сегмента.
Таблица 4 – Влияние клиентского фактора на предприятие
Проявление фактора
Влияние на компанию
Действия
Желание получить более низкие цены
 снижение доходности
 увеличение сроков окупаемости
Увеличение объемов работ за счет количества рабочих часов в сутки.
Предоставление клиентам комплексного обеспечения
Требование гарантированного наличия необходимой техники
 потеря клиентов при отсутствии мощностей
 возможность привлечения оборудования в субаренду
Создание эффективной диспетчерской службы, управляющей информацией о наличии доступного оборудования. Мониторинг рынка для опережения предложения продукции и услуг клиентам.
Желание кредитования
 нагрузка на финансы компании
 увеличение дебиторской задолженности
Ценообразование с учетом предоставления отсрочки платежей.
Общий вывод по влиянию клиентского фактора на предприятие: клиенты желают получать более льготные условия и гарантии при приобретении продукции и услуг, что требует построения более эффективной и конкурентоспособной продукции и услуг ОАО «БМК».
Информация о клиентах в компании формируется как на основании внутренней, так и внешней информации. Внутренними источниками служат отчеты о продажах, внешними - маркетинговые исследования, обычно вторичные. Цель использования информации - формирование портфеля заказов и оценка уровня качества.
Основным инструментом собственных исследований является сбор отзывов клиентов о работе с ОАО «БМК» по приобретению продукции [22]. Структурировав эти отзывы по 7 основным параметрам, были получены следующие данные:
1. Причины обращения клиентов именно в ОАО «БМК» (Рисунок 5). Основной причиной обращения клиентов является рекомендация знакомых – предыдущих заказчиков – 45 %, на втором месте – известный высокий уровень специалистов предприятия – 25 %.
Рис 5. Структура причин обращения клиентов в ОАО «БМК»
2. Основным источником информации о предприятии по оценкам покупателей являются различные рейтинги, проводимые специализированными изданиями и компаниями – 48 %, устная информация от знакомых – 34 % (Рисунок 6).
Рис. 6. Основные источники информации о ОАО «БМК»
3. Средняя оценка процесса приобретения и обслуживания со стороны клиента составляет 4,4 из 5 баллов, т.е. колеблется между хорошей и отличной (Рисунок 7).
Рис. 7. Средняя оценка процесса продаж со стороны клиентов ОАО «БМК»
4. Работа менеджеров компании также оценивается клиентами положительно и высоко. Основными оценками здесь являлись (Рис.8):
Рис.8. Оценка клиентами работы менеджеров по продажам ОАО «БМК»
Обращает на себя внимание тот факт, что характеристика «профессионально» занимает всего 15 %, а максимальное число ответов сформулировано как неконкретное, но приятное «хорошая работа» - 36 %.
5. Основные положительные моменты, которые понравились клиентам в процессе покупки (допускалось более одного ответа) (Рисунок 9).
Рис. 9. Что больше всего понравилось клиентам в процессе покупки в ОАО «БМК»?
Больше половины заказчиков указывают на ответственность (55 %) сотрудников ОАО «БМК», на втором месте – оперативность (47 %) и наличие обратной связи (35 %). Также значимым является для клиентов возможность рассрочки оплаты, причем только по факту получения заказа, и наличие дополнительных консультаций, причем зачастую даже без специальной договоренности в соответствующих документах.
6. Предложения по дальнейшему совершенствованию работы ОАО «БМК» (Рисунок 10) в основном сводились к пожеланиям сохранить имеющийся уровень (39 %), более творческий подход (24 %). Около 50 % клиентов заявили, что их все устраивает, и никаких особых рекомендаций по улучшению работы у них нет.
Рис. 10. Предложения и пожелания клиентов по работе с ОАО «БМК»
Таким образом, можно отметить, что отношение клиентов к ОАО «БМК» складывается положительное,
Таблица 5 - Влияние со стороны поставщиков на предприятие
Проявление фактора
Влияние на компанию
Действия
Нарушение сроков поставки материалов
 увеличение сроков окупаемости
Учет сроков поставки при расчете будущих
Постоянное повышение отпускных цен на технику
 увеличение затрат, снижение доходности
Мониторинг поставщиков, переход к другому поставщику.
Рост цен на топливо и энергию
 увеличение затрат, снижение доходности
Мониторинг расходования топлива, оптимизация маршрутов.
Таким образом, поставщики оказывают влияние на предприятие путем изменений в условиях поставки, что не должно снижать конкурентоспособность предприятия.
Следующим этапом анализа является анализ внутренней среды предприятия по основным характеристикам (таблица 6).Из таблицы видно, что сильной стороной ОАО «БМК» является производство услуг и сервис, а самой слабой – маркетинг и персонал. Следовательно, в процессе совершенствования управления и разработке дальнейшей стратегии хозяйственной деятельности необходимо учитывать именно эти факторы.
Таблица 6 -Анализ сильных и слабых сторон ОАО «БМК»
Критерии
Оценка
сильно
средне
слабо
1. Менеджмент
+
Постановка целей
+
Динамичность
+
Ориентация на рынок
+
Планирование
+
2. Финансы
+
Финансовый потенциал
+
Ликвидность
+
Динамика прибыли
+
Планирование инвестиций
+
3. Маркетинг и сбыт
+
Структура ассортимента
+
Структура заказчиков
+
Рост рынка
+
Маркетинговая стратегия
+
4. Производство услуг и сервис
+
Оборудование
+
Качество
+
Организация производственных процессов
+
Контроль затрат
+
5. Материально-техническое обеспечение
+
Поставщики
+
Контроль качества
+
Оборудование
+
Логистика
+
6. Организация
+
Организационная структура
+
Информационное обеспечение
+
Координация
+
Организация процессов и операций
+
7. Учет
+
Планирование затрат
+
Учет затрат
+
Плановые расчеты
+
Расчеты сумм покрытия
+
8. Персонал
+
Квалификация
+
Образование
+
Опыт работы
+
Методы подготовки кадров
+
Таким образом, наиболее проблемными для развития сферами деятельности предприятия являются:
- недостаточно широкий, по сравнению с конкурентами, спектр дополнительных услуг;
- необходимость постоянно повышать уровень работ по управлению качеством как основного резерва повышения конкурентоспособности;
- слабая маркетинговая политика.
Для усиления конкурентной позиции анализируемой фирме следует изменить концепцию маркетинга, изыскать возможности инвестиций, повысить гибкость и качество производства продукции и услуг, ввести дополнительные услуги.
2.3. Оценка эффективности действующей стратегии развития ОАО «Белорецкий металлургический комбинат»
Обобщающим этапом анализа окружающей конкурентной среды предприятия является метод SWOT–анализа. Применяя данный метод, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Процесс анализа происходит путем заполнения матрицы SWOT по результатам проведенного ранее анализа внешней макро и микро среды, а также внутренней среды предприятия. После сбора информации, ее классификации и оценки форма матрицы готова к окончательному заполнению.
Проведем анализ по методу SWOT. После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей, переходим к этапу установления связей между ними. Для этого создаётся матрица SWOT (табл. 7), для удобства берется по два основных фактора каждой группы, в которой указываются основные стратегические и тактические направления деятельности компании на основе использования сильных сторон, усиления слабых с учетом внешних возможностей и угроз.
Таблица 7 - Матрица SWOT-анализа ОАО «БМК»
Факторы внешней среды
Возможности
1 Расширение рынка
2 Использование современных технологий
Угрозы
1 Высокая рыночная конкуренция
2 Нестабильное финансовое положение клиентов.
Факторы внутренней среды предприятия
Сильные стороны:
1 Широта и качество ассортимента
2 Качественная организация процессов
СиВ
1 Рост числа постоянных клиентов за счет оказания квалифицированных услуг и расширения сервисных услуг
2 Привлечение новых клиентов при распространении достоверной информации о качестве
3 Заключение новых договоров за счет высокой организации процессов
СиУ
4 Удержание клиентов за счет дополнительных сервисов
5 Создание конкурентных преимуществ за счет высокого качества сервиса
6. Контроль и рационализация расходов
Слабые стороны
1 Отсутствие маркетинговых исследований
2 Опережающий рост затрат над выручкой
СлВ
7. Изучение имеющихся и проведение собственных исследований рынка
8. Разработка качественной маркетинговой политики
9. Постоянные финансовые потоки при выходе на новые рынки
СлУ
10. Изучение опыта конкурентов по минимизации издержек
11. Мониторинг конкурентной среды для принятия решений
12. Оптимизация расходов и максимизация выручки
По результатам таблицы можно сделать вывод, что основные усилия компании следует направить на развитие программ маркетинга и продвижения, расширение перечня оказываемых услуг с целью наилучшего удовлетворения потребностей имеющихся и привлечения новых клиентов.
Теперь необходимо провести оценку общей эффективности стратегии ОАО «БМК», который можно определить по формуле[22]:
(1)
где КСП – конкурентоспособность текущей стратегии предприятия;
If, Ik, Io – фактический, критический и оптимальный уровни капиталовложений
Sf, So – фактический и максимально возможный потенциал предприятия
Cf, Co – оценки действующей и оптимальной стратегии предприятия
Для этого необходимо выявить:
Фактический уровень капиталовложений в организации находится на оптимальном уровне (фактический объем капиталовложений обеспечивает оптимальное их использование), поэтому отношение капиталовложений в формуле равно 1. Для оценки эффективности действующей стратегии используется таблица 8.
Таблица 8 - Оценка эффективности действующей стратегии ОАО «БМК»
Факторы успеха
Оценка стратегии предприятия, баллы
Относительный уровень стратегии Sf,/So
действующая Sf,
Оптимальная So
Политика роста
4
3
1,33
Рыночная дифференциация
2
4
0,5
Продуктовая дифференциация
3
3
1
ИТОГО (среднее арифметическое)
0,94
Оценка комплексного показателя потенциала предприятия так же проводится в баллах по группам факторов (таблица 9). Итоговый балл вычисляется таким же образом, как и при оценке будущей эффективности действующей стратегии.
Таблица 9 - Оценка комплексного показателя потенциала ОАО «БМК»
Факторы успеха
Оценка потенциала предприятия, баллы
Относительный уровень стратегии Сf,/Сo
действующая Сf,
Оптимальная Сo
Общее управление
2
4
0,50
Финансовое управление
3
5
0,60
Маркетинг
2
3
0,66
Производство услуг
3
3
1,00