Разработка проекта повышения культурного потенциала МО ГО на примере управления культуры Сахалинской области

Культурный потенциал региона является одним из основных направлений развития туризма в современной индустрии отдыха. Под культурно-познавательным туризмом понимаются различные виды путешествий, отвечающие потребности духовного освоения и духовного присвоения культуры мира через его посещение, непосредственное постижение и переживание в различных местах и протекающие в форме организованного отдыха и экскурсионной деятельности. В культурно-познавательном туризме лично увиденное становится для путешествующего личным достоянием, принадлежностью мысли и чувств. Благодаря экскурсиям и знакомству с культурой разных стран и народов расширяется кругозор туриста и меняются горизонты его восприятия мира и культуры.
Южно-Сахалинск обладает уникальными историческими и культурными ресурсами, привлекающ ...

Введение 4
1 Теоретические основы управления развитием культурно-спортивного потенциала 6
1.1 Теоретические основы отраслевого менеджмента 6
1.2 Роль государства в формировании и поддержке культурного потенциала 11
1.3 Основные направления развития культурного потенциала России на современном этапе 14
2 Оценка культурно-спортивного потенциала г. Южно-Сахалинск 18
2.1 Состояние культурного потенциала города 18
2.2 Характеристика деятельности центра народной культуры «Радуга» 20
2.3 SWOT-анализ культурного потенциала города для выявления основных проблем его развития 25
3 Разработка мероприятий по дальнейшему развитию культурного потенциала г. Южно-Сахалинск 31
3.1 Мероприятия по созданию туристского информационного центра и МИС управления культуры города 31
2.2 Формирование программ государственно-частного партнерства при использовании культурного потенциала города на базе центра народной культуры «Радуга» 33
3.3 Расчет предварительной эффективности предложенных мероприятий 38
Заключение 45
Список использованной литературы 47
Приложения 49

Актуальность темы исследования обеспечивается тем, что формирование туристских зон будет способствовать пропаганде историко-культурного и спортивно-развлекательного потенциала города Южно-Сахалинск, её целостному восприятию, созданию условий погружения в историческую среду, сохранению уникальности и созданию и постоянному повышению ее туристской привлекательности. А для этого необходимо разрабатывать соответствующие турпродукты в сфере культурно-познавательного туризма.
Объектом исследования выступает культурно-туристский потенциал г. Южно-Сахалинск.
Предметом исследования является развитие культурного потенциала города и региона.
Целью работы является разработка инновационного проекта развития культурного потенциала г. Южно-Сахалинск. В соответствии с целью в работе поставлены и решены следующие задачи:
1. Уточнены теоретические основы управления развитием культурного потенциала региона
2. Проведена оценка культурного потенциала г. Южно-Сахалинск
3. Разработаны мероприятия по дальнейшему развитию культурного потенциала г. Южно-Сахалинск
Методологической основой исследования являются системный подход к анализу состояния культурного потенциала в изучаемом регионе, методы экономического, статистического, сравнительного и логического анализа, экспертных оценок.
Теоретическая база исследования: проблемы организации и технологии формирования культурно-познавательных и спортивных ресурсов и туристских программ рассматриваются в работах таких известных авторов как Квартальнов В.А., Кабушкин Н.И. Чудновский С.Н., интересна также работа польских специалистов Я. Качмарека, А. Стасяка, Б. Влодарчика и др. Большой объем информации содержится в стандартах качества, в том числе международных.
Практическая значимость – проведенный в работе анализ позволил предложить необходимые рекомендации по дальнейшему развитию культурного потенциала в регионе.
Информационной базой исследования послужили официальные данные Федеральной службы государственной статистики, данные государственной статистики Сахалинской области по развитию индустрии туризма и культуры, Федеральной целевой программы «Развитие внутреннего и въездного туризма в Российской Федерации (2011-2018 годы)», муниципальные программы развития культуры.

В целом можно сказать, что удовлетворенность клиентов Центра находится на достаточно высоком уровне. Основное внимание для повышения степени удовлетворенности посетителей следует уделять таким значимым для них характеристикам как прием и чистота в номерах, а также повышению общих профессиональных качеств персонала (полученная оценка в 4,20 балл немного меньше средней по центру). Таким образом, повышение удовлетворенности гостей услугами Центра наиболее связано с улучшением работы персонала.Как показал опрос клиентов, работа персонала ЦДТД в целом может быть оценена как хорошая, однако, 15% опрошенных дали ее деятельности оценку среднюю и ниже. Можно говорить о том, что в целом удовлетворенность клиентов довольно высока, но требуется ее повышение, в связи с чем можно рекомендовать расширение спектра предлагаемых услуг и повышение качества обслуживания клиентов.2.3 SWOT-анализ культурного потенциала города для выявления основных проблем его развитияПроведем анализ факторов внешней среды для сферы культуры региона с помощью методики PEST-анализа, которая разделяет среду на 4 группы факторов, каждый из которых оценивается количественно по 5-балльной оценке с учетом значимости данного конкретного фактора в деятельности компании (таблица 2). Из таблицы видно, что наиболее значимыми для сферы культуры и туризма являются социальные и экономические факторы, при этом суммарная оценка в 3,62 балла показывает, что предприятие будет иметь возможность достаточно удачно взаимодействовать с внешней средой .Таблица 2 - PEST-анализ рынка культурно-туристских услуг городаФакторыВесОценкаСуммарная оценкаВозможности1. Социальные   1.1 Повышение интереса к турпоездкам0,0450,201.2 Рост популярности здорового образа жизни 0,04540,181.3 Увеличение количества времени на досуг и путешествия0,0430,12Итого0,1250,502. Технологические   2.1 Широкое внедрение высоких технологий в производство 0,0440,162.2 Стремительное развитие технологий в данной отрасли0,04540,182.3 Относительная доступность снаряжения0,0440,16Итого0,1250,503. Экономические   3.1 Выделение среднего класса населения0,0450,203.2 Рост числа бизнес-поездок с услугами развлечения0,04540,183.3 Быстрые темпы роста рынка0,0450,20Итого0,1250,584. Политические   4.1 Поддержка государством малого и среднего бизнеса0,06520,1304.2 Относительно благоприятная политическая ситуация0,06020,120Итого0,1250,25ИТОГО ПО ВОЗМОЖНОСТЯМ0,501,83Угрозы1. Социальные   1.1 Большое количество людей, не желающих пользоваться услугами предприятий спортивно-культурного комплекса0,04540,181.2 Депопуляция населения0,0450,201.3 Увеличение числа пожилых людей, не пользующихся услугами 0,0440,16Итого0,1250,542. Технологические   2.1 Последние новинки стоят дорого0,0440,162.2 Увеличение себестоимости поездок за счет дороговизны нового оборудования0,0430,122.3 Прогресс опережает образование (нехватка квалифицированных кадров)0,04540,18Итого0,1250,463. Экономические   3.1 Конкуренция0,0450,203.2 Инфляция0,0440,163.3 Высокие цены на услуги 0,04540,18Итого0,1250,544. Политические   4.1 Жесткое законодательства по функционированию рыбоводческих промыслов0,06520,134.2 Общая нестабильность в регионе0,06020,12Итого0,1250,25ИТОГО ПО УГРОЗАМ0,501,79ОБЩАЯ ОЦЕНКА ВНЕШНИХ ФАКТОРОВ3,62Далее необходимо провести отраслевой анализ для выявления факторов микросреды, влияющих на состояние и развитие культурного потенциала города.Далее необходимо провести анализ внутренний среды культурного потенциала для выявления его сильных и слабых сторон (таблица 3). Весовой коэффициент имеет значение от 1 до 3 (1 – минимальная важность, 3 – высокая значимость), оценка параметров ведется по пятибалльной системе (1 – очень слабое развитие, 5 – высокая степень развития параметра).Таблица 3 - Анализ сильных и слабых сторон развития культурного потенциала города№ФакторыВесОценкаСуммарная оценкаI. Сильные стороны   1Удачное расположение, привлекательное и для обычных туристов, и для бизнесменов35152Узнаваемый бренд – благоприятный имидж региона на рынке 35153Наличие информации о комплексах в сети Интернет34124Наличие опытного персонала25105Модернизация основных фондов248Итого по сильным сторонам60II. Слабые стороны   1Недостаточное количество средств размещения2482Ухудшение экологической ситуации в регионе35153Слабая маркетинговая деятельность35154Отсутствие ряда услуг, востребованных туристами2485Слабая способность к инновациям236Итого по слабым сторонам52Таким образом, из проведенного анализа видно, что сильные стороны немного превышают слабые.На основе проведенных анализов сведем все полученные данные в матрицу SWOT анализируемого рынка (таблица 4). В данной матрице включены не все перечисленные, а наиболее значимые факторы окружающей среды, согласно проведенной оценке.Конфликтующими парами являются S2 – О1; Т2 – S1; Т1– S2,W1 – Т2, W2 – Т2, так как взаимодействие этих факторов практически отсутствует. Таблица 4 - Матрица SWOT-анализа для определения стратегических направлений развития культурного потенциала Южно-СахалинскаВозможности ОУгрозы ТРост туристической привлекательности города O1Широкое внедрение высоких технологий в производство услуг размещения – О2Выделение среднего класса населения – О3Быстрые темпы роста рынка – О4Остаточные явления мирового финансового кризиса – Т1Сокращение населения страны – Т2Прогресс опережает образование (нехватка квалифицированных кадров) - Т3Рост конкуренции на рынке- Т4Сильные стороныSУдачное расположение, привлекательное и для туристов, и для бизнесменов – S1Продвижение услуг Дополнительное привлечение гостей бизнес-уровняПродвижение услуг Продвижение услуг Дополнительное привлечение гостей бизнес-уровняХХХПовышение престижа Продвижение услуг Наличие опытного персонала,– S2ХХХРазработка программ обучения персоналаПовышение качества обслуживанияРазработка программ обучения персоналаХХХПривлечение новых квалифицированных кадровПривлечение новых квалифицированных кадровПривлечение новых квалифицированных кадровСлабые стороныWОтсутствие ряда услуг, предоставляемых конкурентами W1Разработка и внедрение новых услугРазработка и внедрение новых услугРазработка и внедрение новых услугРазработка и внедрение новых услугРазработка и внедрение новых услугХХХРазработка и внедрение новых услуг с соответствующим обучением персоналаРазработка и внедрение новых услугСлабая маркетинговая деятельность – W2Разработка и внедрение маркетинговой стратегииРазработка и внедрение маркетинговой стратегииПродвижение услуг Разработка и внедрение маркетинговой стратегииРазработка и внедрение маркетинговой стратегииХХХПривлечение новых квалифицированных кадровРазработка и внедрение маркетинговой стратегии Рассмотрим повторяющиеся решения для выбора направления разработки инновационного проекта:Продвижение услуг - 4Дополнительное привлечение гостей бизнес-уровня - 2Повышение престижа - 1Разработка программ обучения персонала – 3Повышение качества обслуживания - 1Привлечение новых квалифицированных кадров - 4Разработка и внедрение новых услуг - 7Разработка и внедрение маркетинговой стратегии - 5Проведенный SWOT-анализ выявил основные направления дальнейшего стратегического развития данного рынка, которыми являются: Разработка и внедрение новых услуг.Разработка и внедрение маркетинговой стратегии, включая систему продвижения.Привлечение новых квалифицированных кадров и разработка программ обучения персонала культурно-спортивных объектов и туристских комплексов.Таким образом, в регионе как объекте туристского интереса начинается бурное развитие туризма, обусловленное как желанием государственных и властных структур, так и самих туристических фирм привлечь туристский поток в регион. Для этого планируется развивать культурный потенциал данного региона.3 Разработка мероприятий по дальнейшему развитию культурного потенциала г. Южно-Сахалинск3.1 Мероприятия по созданию туристского информационного центра и МИС управления культуры городаЦелью работы городского ТИЦ является развитие внутреннего и въездного туризма на территории города и региона в целом, а также содействие процессам подготовки и проведения крупных международный мероприятий путем управления информационными потоками, что выражено на следующем рисунке (приложение В).Организационно-экономический механизм функционирования ТИЦ можно представить в следующем виде (рисунок 2).160655603885001600200-114300ТИЦ00ТИЦ3429001405890Финансовые00Финансовые16002001405890Кадровые 00Кадровые 28575001405890Материально- технические 00Материально- технические 41402001405890Инновационные Исполнительный директор00Инновационные Исполнительный директор22860012496800022860012496800054870351249680001028700681990Бюджетные средства 00Бюджетные средства 2857500681990Внебюджетные средства 00Внебюджетные средства 5505450588645Источники финансирования00Источники финансирования46863007962900058299351478280Ресурсы Создание единой базы данных по российским туристским центрам и предлагаемых ими услугамРазработка рекламно-информационных материалов на общероссийском уровне (для международных выставок и т.п.)Продвижение российского турпродукта на международном туристском рынкеРазработка системы пиктограмм и обозначений для использования структурами ТИЦРазработка базовых стандартов функционирования ТИЦ и проведение сертификации на соответствие данным стандартамСодействие в вопросах правового регулирования деятельности ТИЦСодейтсвие федеральным органам власти в вопросах развития туризмаАнализ деятельности сети российски ТИЦ и пр.00Ресурсы Создание единой базы данных по российским туристским центрам и предлагаемых ими услугамРазработка рекламно-информационных материалов на общероссийском уровне (для международных выставок и т.п.)Продвижение российского турпродукта на международном туристском рынкеРазработка системы пиктограмм и обозначений для использования структурами ТИЦРазработка базовых стандартов функционирования ТИЦ и проведение сертификации на соответствие данным стандартамСодействие в вопросах правового регулирования деятельности ТИЦСодейтсвие федеральным органам власти в вопросах развития туризмаАнализ деятельности сети российски ТИЦ и пр.262890010229850026289003409950054870356667500401701066675001485900666750027432006667500777240089535007734300470535Функции ТИЦ00Функции ТИЦ788670089535002286001028700011430001973580Информационный отдел00Информационный отдел16002001405890Исполнительный директор00Исполнительный директор17145002549525001600200495300Общее собрание членов 00Общее собрание членов 1257300950595Административный совет00Административный совет285750083820000285750012915900025146001973580Отдел маркетинга и связей с общественностью00Отдел маркетинга и связей с общественностью3429001878965003429001878965002857500174688500-1143002790825Информационный киоск00Информационный киоск12573002790825Информационный киоск00Информационный киоск26289002790825Информационный киоск00Информационный киоск40005002790825Информационный киоск00Информационный киоск171450018789650022860026638250017145002663825003086100266382500445770026638250037642801973580Отдел аналитики и проектной разработки 00Отдел аналитики и проектной разработки -2190751973580Административный отдел00Административный отдел457200018789650022860026638250051435001973580IT отдел 00IT отдел 308610018789650056007001878965002628900253365005143500516255005372100857250Структура управления00Структура управления589915018789650056724551991360Функциональная структура00Функциональная структура53028852884805Территориальная структура 00Территориальная структура 52578002663825009144000295719500Рисунок 2 - Организационно-экономическая структура ТИЦ Зарубежная и уже имеющаяся российская практика деятельности ТИЦ показала, что данные организации носят, преимущественно, некоммерческий характер. В связи с этим, принимая во внимание цели и задачи, стоящие перед ТИЦ, а также различность его потенциальных участников, были рассмотрены основные некоммерческие организационно-правовые формы их создания. Проведенный анализ показал, что наиболее приемлемой организационно-правовой формой для усовершенствованной структуры ТИЦ г. Южно-Сахалинск будет некоммерческое партнерство. Основными отделами ТИЦ города должны быть:ИТ-отдел. Здесь должно быть задействовано не менее 3 сотрудников – инженеров-программистов, отвечающих за функционирование ТИЦ как информационной системы, обновление и работу сайта ТИЦ, информационную поддержку всей деятельности.Аналитический отдел – от 2 до 5 сотрудников – специалистов в области сервиса и туризма, ведущих проектно-аналитические работы, отвечающих за наполнение сайта и формирующих базу данных ТИЦ. Каждый сотрудник отдела должен отвечать за определенное направление. Здесь можно выделить такие зоны ответственности как: российский рынок туризма (по регионам), зарубежный рынок туризма (также по регионам или странам), наиболее востребованные виды туризма по направлениям (рекреационный, деловой, событийный).Отдел маркетинга и PR. Должен состоять из 1-2 сотрудников, занимающихся продвижением деятельности ТИЦ, обеспечением ее освещения в СМИ, разработкой новых услуг и т.п.Административный отдел – включает руководителя – директора ТИЦ, его заместителя, офис-менеджера, бухгалтера и специалиста о кадрам. Основные функции данного отдела – обеспечение координации работы остальных отделов и ТИЦ в целом.Информационный отдел – основной отдел ТИЦ, осуществляющий основную функцию ТИЦ – обеспечение всех заинтересованных лиц необходимой информацией о сфере туризма города, региона, страны и мира. В информационный отдел входят центральный call-центр и разветвленная структура информационных точек (киосков) в наиболее посещаемых туристами местах города и региона.2.2 Формирование программ государственно-частного партнерства при использовании культурного потенциала города на базе центра народной культуры «Радуга»На основании выявленных проблем можно предложить следующие мероприятия, которые помогут решить проблемы и увеличить привлекательность культурно-туристского потенциала города.1) Проведение различных развлекательных мероприятий, культурных и бизнес событий, международных выставок. Данные мероприятия будут призваны решать такую проблему, как сезонность. Проведение данных мероприятий не только привлечет туристов, но и откроет им город с новой стороны - не только как город богатой истории и архитектуры, но еще и как деловой центр, а также город, богатый на развлечения.С точки зрения использования инструментов государственно-частного партнерства в этой области необходимо разработать перечень предложений по проведению таких мероприятий и провести тендерные торги по их выполнению с обязательным участием федеральных и муниципальных структур, например, в сфере обеспечения поддержки и продвижения мероприятий в СМИ, предоставления необходимых площадей и других ресурсов для проведения мероприятий в аренду по сниженным ставкам или бесплатно. При таких условиях, затраты на проведение одного мероприятия в среднем будут распределяться следующим образом: до 30 % затрат берут на себя государственные структуры, остальные затраты производятся предприятиями частного сектора. Выгода частным предприятиям от такого партнерства заключается в упрощении получения соответствующих разрешений на проведение мероприятия, повышение престижа и эффективности имиджа предприятия, выигравшего тендер, снижение уровня затрат на его проведение при сохранении эффективности. В зависимости от масштаба мероприятия, участвовать в нем могут предприятия любых размеров и сфер деятельности: от туристских фирм и рекламных агентств до крупных промышленных предприятий.Проведенный в рамках данной работы опрос (приложения Г и Д), выявил следующие требования российских туристов к предлагаемым программам (было опрошено 200 человек):Основная доля опрошенных отправляется в поездки один (41 %) или два раза(21 %) в год, следовательно, необходимо разрабатывать достаточно большое количество событийных программ, что вполне возможно согласно созданной базе данных.Основные цели поездок– отдых – 29,0 %, бизнес – 27,0 %, развлечение – 23,0 %. То есть практически 80 % поездок российских туристов совпадают по целям с предлагаемыми событийными направлениями, так как используемые мероприятия обычно сочетают в себе три эти цели.По уровню планирования со стороны туриста, поездка обдумывается достаточно заранее: 46 % опрошенных начинают планировать поездку более чем за 3 месяца, 27 % - не менее чем за 1 месяц, 13,5 % отводит на планирование и организацию поездки менее 1 месяца.Таким образом, агентство имеет достаточно времени, на разработку соответствующей программы и предложения ее туристам, что повысит востребованность именно этих поездок.Основной поток туристов (45,5 %) предпочитает ездить в Европу, на втором месте – Азия (18,0 %), на третьем – Африка (16,5 %). Поездки по России занимают, согласно результатам опроса всего 8 %. При этом при выборе направления основная доля туристов основывается на собственных интересах и возможностях (28 и 30 % соответственно), и только 13,5 % полностью опираются на имеющееся предложение со стороны турфирм. Таким образом, необходимо более интенсивно работать именно по российскому направлению, повышая информированность потенциальных туристов о возможных интересных событиях и разрабатываемых программах.Основная часть потенциальных туристов предпочитает использовать туристические фирмы в качестве организаторов своих поездок, причем 39, 5 % туристов покупают готовые предложения турфирм, и практически столько же – 39 % предпочитают индивидуальную работу над собственным туром совместно с менеджером фирмы. Для 23 % опрошенных цена не имеет определяющего значения при выборе той или иной программы, но остальные опрошенные выставляют остаточно четкие ценовые ограничения: 33,5 % туристов готовы платить не более 5 тыс. руб. за 1 день поездки, 18,5 % - не более 4 тыс. руб. и 19 % - не более 3 тыс. руб. Поэтому необходимо максимально использовать различные инструменты привлечения клиентов путем минимизации стоимости разрабатываемых туров за счет оптимизации работы с поставщиками туруслуг, предоставления определенных скидок со стоимости тура постоянным или крупным клиентам и др.Основными критериями выбора поездки являются ее программа (44,5 %), а также уровень комфорта и удобств в поездке (22,0 %). Данные ограничения также соответствуют правилам программного обслуживания в процессе формирования событийного тура. Из всего количества опрошенных только 23 % не пожелали учитывать при формировании программы поездки какого-либо события с целью участия в нем, основная доля (66 %) заинтересовались такой возможностью. При этом наиболее привлекательными для опрошенных туристов являются события развлекательного (29 %), спортивного (17 %) и культурного (16,5 %) характера. Следовательно, при разработке событийных туров следует ориентироваться прежде всего на такие события.Таким образом, предлагается разработать наиболее известный и привлекательный для российских и зарубежных туристов проект культурно-познавательного тура на основе православной Масленицы.Концепция проекта. Мы взяли за основу семь дней Масленицы, решив, что показать все особенности этого праздника за один день невозможно, а в течение масленичной недели как раз можно увлечь участников праздника, дать им осознать все нюансы тех или иных обычаев, дать возможность самостоятельно поучаствовать в таких обрядах, как печение блинов, создание и сожжение чучела Масленицы, участие в соревнованиях, во взятии снежного городка.На наш взгляд, праздник, который мы назвали «Масленичная неделя», интересен спецификой разнодневных событий, что дает возможность отразить множество особенностей русской культуры, связанной с языческими обрядами. Разработка подробной программы каждого дня и ее проведение ложится на работников ЦНТ «Радуга». Каждый из 7 дней Масленицы можно наделить особой спецификой и создать неповторимое костюмированное театрализованное действо, которое может объединить обычаи, связанные с празднованием Масленицы.Аудитория.