Логика декомпозиции и каскадирования в сбалансированной системе показателей

Проделанная работа позволяет сделать следующие выводы:
1. Сущность сбалансированной системы показателей состоит в переносе и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроля их достижения, т.е. состоит в соотнесении стратегических целей компании с ее повседневной, оперативной деятельностью. Сбалансированная система показателей, рассматривает всю деятельность компании через призму её целей и стратегии, оценивая, анализируя осуществляемую на предприятии деятельность с той точки зрения, насколько она обеспечивает достижение поставленных перед предприятием целей или нет. Главная ценность сбалансированной системы показателей для управления предприятием состоит в том, что управленческая деятельность в фирме обеспечивается определенной целостной методикой д ...

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ДЕКОМПОЗИЦИЯ И КАСКАДИРОВАНИЕ В СТРУКТУРЕ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ 5
1.1. Сущность и история развития сбалансированной системы показателей 5
1.2 Взаимосвязь стратегического и оперативного управления в сбалансированной системе показателей 9
1.3 Декомпозиция и каскадирование как этапы разработки и внедрения сбалансированной системы показателей 15
ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ ДЕКОМПОЗИЦИИ И КАСКАДИРОВАНИЯ ПРИ РАЗРАБОТКЕ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ 25
2.1 Декомпозиция и каскадирование при разработке сбалансированной системы показателей предприятия ОАО «ЛЭК Телеком» (Россия) 25
2.2 Рекомендации по реализации этапов декомпозиции и каскадирования при разработке сбалансированной системы показателей на предприятиях Российской Федерации 33
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 38
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 40

Происходящие в современном обществе постоянные изменения охватывают все сферы его жизни и деятельности, и в первую очередь они затрагивают экономическую сферу. В постоянно меняющемся современном мире предприятия испытывают необходимость в адекватных происходящим изменениям инструментах и методах управления, способных сделать предприятия более эффективными и повысить их конкурентоспособность. Особенно это важно для российских предприятий, для которых не характерен многовековой опыт эффективной экономической деятельности в условиях рынка. В связи с совсем выше сказанным менеджеры и владельцы российских предприятий все чаще обращают внимание на самые современные и перспективные управленческие методологии.
Обеспечение роста эффективности функционирования в процессе осуществления управления пре дприятием невозможна в отсутствии эффективных инструментов управления, в том числе – конкретных показателей, характеризующим текущее положение предприятие и его плановое состояние. Традиционно в практике управления предприятием основное внимание уделялось финансовым показателям деятельности предприятия. Но в условиях быстро меняющейся конъюнктуры рынка и острейшей конкуренции нефинансовая информация, базирующаяся на оценке нематериальных активов предприятия, приобретает все большее значение. В теории и практике управления предприятием все четче наблюдается постепенный переход от методологии, основывающейся на данных бухгалтерского или управленческого учета, то есть методологиях, основанных на анализе прошлых результатов деятельности предприятия или решении оперативных задач настоящего момента, к управлению по целям, опирающемуся на стратегический подход. Стратегический подход в управлении, опирающийся на использование как финансовых, так и нефинансовых показателей, реализуется через сбалансированную систему показателей, использование которой в практике управления предприятием дает возможность оценить весь комплекс факторов, как финансовых, так и нефинансовых. Повышение эффективности управления предприятием в современных условиях посредством использования инновационных методов управления, к которым со всем основанием относится и система сбалансированных показателей определяет актуальность темы настоящей работы.
Целью работы является анализ результативности и эффективности организационного управления при внедрении сбалансированной системы показателей на примере исследования логики декомпозиции и каскадирования в сбалансированной системе показателей. Декомпозиция и каскадирование представляют собой этапы в разработке сбалансированной системы показателей для конкретного предприятия, в рамках которых происходит взаимное соотнесение стратегических целей развития компании и конкретных действий, предпринимаемых её менеджментом на всех уровнях управления.
Достижение указанной цели требует решения следующих задач:
• исследование сбалансированной системы показателей как инструмента стратегического и оперативного управления организацией;
• выявить принципы и логику построения сбалансированной системы показателей на предприятии;
• определить значение этапов декомпозиции и каскадирования для построения сбалансированной системы показателей на предприятии и их содержание;
• исследовать практику декомпозиции и каскадирования при разработке и внедрении сбалансированной системы показателей на предприятии;
• разработать рекомендации по реализации этапов декомпозиции и каскадирования при разработке сбалансированной системы показателей на предприятиях Российской Федерации.

Одним из методов разработки стратегии предприятия, хорошо зарекомендовавшим себя и в практике малого бизнеса, и наднациональных корпораций, является метод SWOT-анализа1. Сущность метода разработки стратегии предприятия на основе SWOT-анализа состоит в комплексном анализе всех факторов внешней и внутренней среды предприятия, влияющих как на долгосрочную перспективу развития фирмы, так и на средне- и краткосрочное планирование. Все факторы внешней экономической среды подразделяются на возможности (O) и угрозы (T). Возможности, предоставляемые окружающей обстановкой, необходимо использовать с максимальной эффективностью; угроз необходимо по-максимум избежать, для тех рисков, которые избежать не удается, необходимо выработать эффективное противодействие. Факторы внутренней среды предприятия подразделяются также на два блока – на сильные (S) и слабые (W) стороны. Сильные стороны предприятия необходимо максимально задействовать, слабости предприятия необходимо или компенсировать, или развить.
В соответствии с четырьмя основными составляющими SWOT-анализа вырабатываются четыре альтернативных стратегии поведения фирмы, обозначаемые по первым буквам основных терминов SWOT-анализа в английском языке1:
S-O-стратегии: стратегии, которые используют силы компании, чтобы реализовать возможности внешней среды;
W-O-стратегии: стратегии, которые используют возможности среды, преодолевая внутренние слабости;
S-T-стратегии: стратегии, которые используют силы компании, чтобы избежать угроз среды;
W-T-стратегии: стратегии, которые минимизируют слабости и помогают избежать угроз (стратегия оборонительного типа).
Выбор из доступных альтернатив одной стратегии осуществляется на основе взвешенной оценки все вероятных факторов развития предприятия: еще раз необходимо оценить все существующие угрозы и все возможности, причем оценить как их масштаб, так и вероятность наступления. Необходимо правильно оценить потенциал компании: надо понять, сможет ли компания противостоять угрозам и использовать благоприятные возможности, или нет. Идеально, если решение по поводу выбора стратегии принимается коллегиально и единодушно всеми участниками (учредителями, собственниками, акционерами) компании – тогда можно говорить о единстве понимания ими стратегии компании.
Формулировка миссии и разработка стратегии и стратегических целей предприятия в любом случае должна производиться при непосредственном участии руководства и собственников компании. Есть различные методы разработки и формулировки миссии компании, определения её стратегических целей и разработки системы сбалансированных показателей. Одним из наиболее привлекательных методов является командная работа, когда для осуществления проекта по разработке сбалансированной системы показателей создается команда проекта из числа представителей собственников и руководства компании. Собственно, решение о начале разработки сбалансированной системы показателей и изменении на её основе системы управления предприятием должно приниматься на общем собрании акционеров (собственников) предприятия, им же должен быть определен круг лиц, которому будет доверено участие в этой важной задаче – то есть сформирована команда проекта. В состав команды проекта разработки и внедрения сбалансированной системы показателей могут входить как представители собственников компании и руководства, не являющихся собственниками, так и отдельные, не руководящие, специалисты организации (например, менеджер по качеству или инспектор по кадрам, юрисконсульт и т.д., если этого требует ситуация на конкретном предприятии).
Команда проекта, сформированная для разработки сбалансированной системы показателей для предприятия, после формулирования миссии компании и приятия этой миссии всеми членами команды продолжает свою работу и переходит к определению стратегических целей для включения их в ССП. Миссия компании находит свое отражение в основных стратегических целях предприятия. Стратегические цели, включаемые в ССП, обычно группируются по четырем проекциям, четыре сферы, в которых проявляется деятельность фирмы: Финансы, Клиенты, Внутренние бизнес-процессы, Персонал и развитие (рис. 1.4). Конкретный набор проекций и их названия однозначно, императивно не устанавливаются методологией ССП. Смысл группировки стратегических целей в разрезе проекций состоит в том, чтобы выделить все стратегически важные аспекты деятельности компании и в каждом из них установить цели.
Рисунок 1.4 – Основные группы целей компании
Для того, чтобы работа команды проекта по разработке сбалансированной системы показателей была результативной и не было отклонений от поставленной в начале работы цели, необходимо отслеживать соответствие формулируемых целей миссии предприятия, для чего необходимо, чтобы члены проектной команды руководствовались правилами формулирования целей. Для облегчения восприятии и перевода в конкретное действие формулируемые цели, как рекомендуется в методических руководствах по ССП, необходимо формулировать в форме оборота, состоящего из глагола повелительного наклонения и связанного с ним зависимого слова, например: «достичь результат», «улучшить показатели», «снизить издержки».
Следующим этапом разработки сбалансированной структуры показателей является её каскадирование. Цель каскадирования — дать всем группам в организации возможность продемонстрировать, каким образом их действия способствуют вкладу в общий успех. Для этого каждая группа должна задать себе вопрос, каким фактическим образом ее члены воздействуют на достижение целей, включенных в ССП высших уровней1.
Каскадирование по своей сути является процедурой, обеспечивающей действительное единство в рамках разрабатываемой ССП всех сотрудников и подразделений предприятия. За счет каскадирования стратегические цели развития предприятия пронизывают собой все его структурные подразделения, затрагивают все бизнес-процессы и всех сотрудников. За счет каскадирования сбалансированная система показателей становится воистину всеобъемлющей системой управления предприятия, объединяющей в единое целое стратегические цели компании с конкретными задачами и процессами оперативного управления (рис. 1.5).
Рисунок 1.5 – Каскадирование в сбалансированной
системе показателей (по Neaven P.L., 2002)
Документом, отражающим произведенное путем декомпозиции стратегии и каскадирования целей формирование ССП, является стратегическая карта предприятия, или карта стратегии предприятия. Для того, чтобы увязать в единую систему все разработанные стратегические цели, соотнести их с основными направлениями планируемых к разработке мероприятий и соотнести их с системой проекций «Финансы - Клиенты - Бизнес-процессы - Персонал», необходимо построить стратегическую карту разрабатываемой ССП. Стратегическая карта для ССП разрабатывается с участием всей команды проекта и представляет собой древовидный граф, вершиной которого является конечная цель компании, далее располагаются цели проекции «Финансы», под ними - проекции «Клиенты» (также ее можно называть «Рынок», «Внешняя среды»), еще ниже - проекций «Внутренние бизнес-процессы» и «Персонал» («Обучение и развитие») (рис. 1.6).
Рисунок 1.6 – Пример карты стратегии для предприятия
Необходимо помнить, что карта стратегии выполняет коммуникативную функцию, т.е. объясняет всем заинтересованным сторонам смысл стратегии компании, поэтому карта должна быть построена так, чтобы создавался ясный и убедительный образ стратегии.
После завершения построения причинно-следственных связей все цели должны быть соединены с другими, при этом от каждой из них должна выстраиваться цепочка, выводящая на самую верхнюю цель, изображенную на схеме. Если для каких-то целей эти правила не соблюдаются, это означает, что данные цели являются «лишними», соответственно, их следует удалить с карты стратегии или подумать о промежуточных целях, которые должны связать тупиковые ветви схемы с ее вершиной. Построение карты стратегии является первым результатом в процессе создания системы сбалансированных показателей, представляющим самостоятельную ценность. Помимо того, именно в карте стратегии предприятия находит свое отражение процесс декомпозиции стратегии, выражающийся в подразделении стратегии на отдельные составляющие, отвечающие основным проекциям ССП, и процесс каскадирования стратегических целей и задач, охват ими всех уровней организации предприятия, «сверху вниз».
Тем самым, благодаря декомпозиции стратегии предприятия и каскадирования стратегических целей и задач в сбалансированной системе показателей обеспечивается доведение стратегии предприятия и отдельных её составляющих до всех уровней управления предприятием, обеспечение функционального и организационного единства предприятия, реализующего ССП.
Глава 2. Практическое применение декомпозиции и каскадирования при разработке сбалансированной системы показателей в управлении предприятием
2.1 Декомпозиция и каскадирование при разработке сбалансированной системы показателей предприятия ОАО «ЛЭК Телеком» (Россия)
Рассмотрим особенности применения сбалансированной системы показателей и практику декомпозиции и каскадирования на примере конкретной российской коммерческой организации – ООО «ЛЭК Телком».
Информационный центр ОАО «ЛЭК Телеком» - одна из старейших компаний на рынке информационных услуг Санкт-Петербурга. Компания «ЛЭК Телеком» была основана в 1989 г. и с тех пор уверенно оказывает своим пользователям услуги по доступу к сети Интернет и хранению данных, информационно-правовые услуги по распространению и обслуживанию (установка еженедельных обновлений) Справочных Правовых Систем Семейства «КонсультантПлюс», а также занимается распространением журнала для бухгалтеров и руководителей «Главная книга». ОАО «ЛЭК Телеком» является старейшим официальным интернет-провайдеров Санкт-Петебурга и одним из первых основанных в России Региональных Информационных Центров Сети распространения Справочных Правовых Систем Семейства «КонсультантПлюс».
За более чем 20 лет своей работы компания ОАО «ЛЭК Телеком» зарекомендовала себя как надежный партнер, успешно решающих самые сложные задачи в области информационных технологий передачи данных и правовой информации. В 1989 г. Компанией ОАО «ЛЭК Телеком» была разработана и внедрена одна из первых компьютерных сетей на основе программного обеспечения TeleMail.400. Благодаря своей разработке Компания ОАО «ЛЭК Телеком» смогла в кратчайшие сроки в 1992 г. внедрить технологию ведения биржевых торгов по электронной почте в сотрудничестве с Российской компьютерной биржей, фондовой биржей «Алиса» и Московской межбанковской биржей. Сейчас компания ОАО «ЛЭК Телеком» предлагает телекоммуникационные и телематические услуги юридическим лицам под «ЛЭК Телеком» и физическим лицам – под брендом Blik Telecom.
В области информационно-правовых услуг компания является сертифицированным Информационным Центром Общероссийской Сети «КонсультантПлюс». Компания ОАО «ЛЭК Телеком» имеет статус Официального представителя Научно-Производственного объединения «Вычислительной Математики и Информатики» (НПО «ВМИ) - единственного официального разработчика и распространителя Справочных Правовых Систем Семейства «Консультант Плюс».
В настоящее время ОАО «ЛЭК Телеком» обслуживает Справочные Правовые Системы КонсультантПлюс в более чем 900 предприятиях и организациях Санкт-Петербурга. Среди них такие крупные и известные компании, как: ООО «Максидом», ЗАО АКБ «Банкирский Дом», ЗАО «Торговая фирма ДЛТ», ОАО «Гостиница «Октябрьская», ООО «Кока - Кола Эй Би Си Евразия», ООО «ИКЕА ТОРГ», НОУ «Учебно - консультационная фирма «Метроном», ООО «Издательский дом «Петербургский», Издательство газеты «Деловой Петербург», ЗАО «Мегамарт», ЗАО «Коньячный завод «АРАРАТ», Хлебозавод ОАО «Каравай», ОАО «Фольгопрокатный завод». Обслуживание клиентов компания производит в строгом соответствии высоким стандартам качества обслуживания, установленными общими для всей Сети «КонсультантПлюс» стандартами качества обслуживания. Для обеспечения соответствия требованиям стандартов качества обслуживания и обеспечения повышения эффективности предприятия в такой высококонкурентной сфере, как правовая информатика и информационно-правовая поддержка в компании было принято решение о внедрении системы сбалансированных показателей.
Разработка сбалансированных показателей, входящих в систему, проводилась в соответствии с опубликованной методикой, после тщательного изучения проектной группой бизнес-процессов на предприятии и в строгом соответствии со Стандартами качества обслуживания Сети «КонсультантПлюс».
Рассмотрим основные элементы, входящие в состав сбалансированной системы показателей компании ООО «ЛЭК Телеком», а также как с их помощью в компании осуществляется управление. В соответствии с методологией BSC, все показатели, характеризующие деятельность предприятия, объединены в четыре большие группы: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие персонала. В соответствии с принципами методологии BSC в разработанной сбалансированной системе показателей нашли свое непосредственное отражение причинно-следственные связи между целями, показателями и действиями, которые необходимо осуществить для достижения поставленных целей.
Разработанный для блока «Финансы» набор целей, показателей и действий приведен в таблице 2.1.
Таблица 2.1 – Показатели группы «Финансы»
Цель
Показатель,
единицы измерения
Действия
Повысить прибыльность компании
Чистая прибыль,
тыс. руб.
1. Снизить административные расходы и транзакционные издержки;
2. Увеличить прибыль от продаж новых продуктов;
3. Увеличить эффективность работы сотрудников
Увеличить доход от новых продуктов и клиентов
Доход от продажи новых информационных баз и информационных услуг, тыс. руб.
1. Поставить более высокие планы отделу продаж
2. Поддержать повышенные планы отдела продаж рекламой и информационно
3. Увеличить долю рынка
Увеличение финансовой отдачи существующей клиентской базы (в расчете на одного клиента)
Доход от оказания информационных услуг существующим клиентам, тыс. руб.
1. Провести платное увеличение частоты обслуживания;
2. Изыскать возможности для увеличения информационных баз клиентов
3. Распространять среди клиентов дополнительные платные услуги компании
Как видно из таблицы 2.1, через сформулированные цели предприятия происходит декомпозиция его стратегии, а в конкретных мероприятиях и действиях отражается результат каскадирования отдельного элемента стратегии до конкретного структурного подразделения компании.
Конкретизация и декомпозиция стратегии неизбежно связаны с глубоким отражением специфики отрасли, в которой работает компания. Особенно специфику отрасли, в которой работает предприятие, и особенности целевых установок сотрудников на осуществление взаимодействия с клиентами отражает система показателей группы «Клиенты» (таблица 2.2).
Таблица 2.2 – Показатели группы «Клиенты»
Цель
Показатель,
единицы измерения
Действия
Повысить удовлетворенность клиентской базы
Уровень соответствия стандартам качества Сети, %
Доступность сервисов для клиентов, %
Продолжительность ожидания на «Горячей линии», секунд
Исполнение запросов на «Горячую линию» в срок, часов
Количество жалоб, шт.
Контроль деятельности сотрудников
Внутренняя отчетность
Выборочный мониторинг работы обслуживающих специалистов
Мотивационная схема сотрудников содержит меры ответственности за нарушение стандартов качества Сети и вознаграждение за исключительное и длительное исполнение и переисполнение требований стандартов
Удержать существующую клиентскую базу
Объем отгрузки информационных услуг клиентам, получившим услуги на последнее число месяца, предшествующего анализируемому, тыс. руб.