Победа и успех как социальные феномены в современных системах

Таким образом, выполнение поставленных исследовательских задач позволило получить следующие основные результаты исследования:
1. Проведена диагностика мотивации успеха и боязни неудачи на примере спортсменов, которая показала, что «этика характера» предполагает, что достижение успеха зависит от личностных добродетелей.
2. В результате исследования получен вывод, что у спортсменов преобладает мотивация достижения успеха.
3. Рассмотрена «плюрализация успеха» как социальная справедливость и постсовременное общество.
4. В итоге нами установлено и показано, что этика успеха выступает не как некий «гуманистический намордник», надетый на своекорыстный интерес, а как способ соотнесения своих и чужих интересов, являющийся одновременно гарантом от произвола нравственных чувств и эмоций. В современн ...

Введение. ………………………………………………………...... 3
Победа и успех как достижительная практика современных демократических обществ и их экономических организаций 5
Современные демократические общества: основные характеристики и критерии. ………………………………………. 5
Рыночная экономика и деятельность хозяйственных бизнес-организаций в условиях конкуренции и демократических общественных отношений. …………………………………... 9
Успех и победа как неотъемлемый субстрат деятельности экономических организаций в условиях здоровой демократической конкуренции. ………………………………... 14

Управление деловой организацией как стремление к успеху в социально-экономическом пространстве современного общества. ………………………………………………………….

22
Стремление к успеху как мотивация конкурентной экономической деятельности. ……...……………………………..
22
Этика успеха и победы в деятельности экономической организации. ………….…………………………………………….
26
Императивы успеха и победы в демократическом обществе и его рыночном хозяйстве. …………………………………………
29
Заключение. …………………………………………………......... 32
Источники и литература. ………………………………………..... 33

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что среди важнейших задач социальной инженерии, какими бы ограниченными ни были ее возможности, присутствует задача создать общественную систему, где каждому будут максимально доступны ситуации переживания успеха и где успехи индивидов и групп будут прямо способствовать общему благу. С определенной долей метафоричности ее можно обозначить как задачу по созданию «общества успешных индивидов».
Объектом исследования является победа и успех как одни из состояний отношений обществ, коллективов, людей.
Предмет исследования – управление деловой организацией как стремление к победе и успеху в современном обществе.
Цель исследования состоит в определении оптимальных путей достижения победы и успеха в управлении современной деловой организацией.
Для достижения указанной цели в курсовой работе решаются следующие исследовательские задачи:
1. Рассмотреть современные демократические общества, их основные характеристики и критерии.
2. Рассмотреть феномен рыночной экономики и деятельности хозяйственных бизнес-организаций в условиях конкуренции и демократических общественных отношений.
3. Исследовать феномен успеха и победы как неотъемлемых атрибутов деятельности экономических организаций в условиях здоровой демократической конкуренции.
4. Провести анализ процессов стремления людей к успеху как детерминант мотивации конкурентной экономической деятельности.
5. Рассмотреть этику успеха и победы в деятельности современной экономической организации в условиях рыночного хозяйства.
Методы исследования. В курсовой работе применяются такие общенаучные методы исследования, как наблюдение, измерение, описание, сравнение, анализ, синтез, индукция, дедукция, аналогия и некоторые другие.
Эмпирическую базу исследования составили результаты анализа деятельности филиалов организаций спортивной детской юношеской школы олимпийского резерва в Спортивно-оздоровительном комплексе «Колизей».
Структура исследования. Курсовая работа включает в себя введение, 2 раздела и 5 подразделов в них, в которых решаются поставленные исследовательские задачи, заключение, список источников и литературы.

Наглядное представление пунктов списка играло свою роль. Как подчеркивает когнитивный психолог Стивен Косслин: «В отличие от людей старшего возраста, дети в большей степени полагаются на образность своего мышления… Мысля, дети более склонны к образности, чем к описательному представлению». Косслин предполагает, что эта зависимость от образности создает «детскую оригинальность», которая часто встречается среди молодежи. Когда я пишу слово «семья» и затем представляю себе мою жену, детей, родителей и родственников, то это помогает мне сохранить интерес к упражнению даже в том случае, если я выражал благодарность за их присутствие в моей жизни тысячи раз прежде. Наше воображение можно задействовать иным образом — попытаться заново пережить на следующий день испытанное накануне наслаждение вкусным деликатесом. Мы наслаждаемся тем, за что благодарны, — пищей, нашими детьми, услышанной музыкой, шумом дождя. Таким образом, в данном подразделе нами установлено и показано, что выражать благодарность нужно внимательно и серьезно. Как считает Эллен Лэнгер, поддержать внимание удается путем «перечисления оригинальных признаков ситуации и обстановки», в отличие от тупиковых «ранее придуманных категорий». По сути, внимание — часть когнитивной и поведенческой гибкости оптималиста, в то время как небрежность перфекциониста означает, что он застрял в собственном консервативном мировоззрении. Например, мы сосредоточенны, когда думаем о том, как найти предмету новое применение, когда замечаем новое выражение на знакомом лице и т. д. Аналогично при перечислении вещей, которые составляют предмет нашей благодарности, мы пытаемся взглянуть на них с нового ракурса. Большинство исследований демонстрирует, что состояние сосредоточенности, как предполагает Лэнгер — путем перечисления новых признаков, — делает нас более счастливыми и успешными, улучшает творческие способности, самооценку, физическое здоровье. 1.3. Наличие "управленческого вкуса", способность к управленческому пониманию. Выражение благодарности другим людям — нашим родителям, учителям, друзьям, студентам — наиболее эффективно способствует росту как личного, так и чужого благополучия. Упражнение на благодарственные визиты как часть программы обучения позитивной психологии предложено Мартином Селигманом. Он просил студентов написать письмо с выражением благодарности человеку, который так или иначе им помог, а потом навестить его и прочитать ему это письмо. Результат этого упражнения, без преувеличения, имеет исключительное значение для дающего, получателя и их отношений. Благодарственное письмо напоминает получателю о его успехе как преподавателя, друга, родителя, тренера или руководителя. Часто эмоции, которые связаны с вручением и получением такого письма, не менее позитивны и интенсивны, чем эмоции, которые мы переживаем вслед за нашими самыми большими достижениями. В результате наше понимание успеха ширится, включая достижения, которые мы ранее воспринимали как должное и отвергали. Учительница может относиться к своей повседневной работе как к заурядной и неинтересной; благодарственное же письмо от ученика может вдохновить ее и помочь ей осознать действительное значение ее деятельности. Чтобы благодарственные письма и визиты обладали более продолжительным эффектом, они должны войти в привычку. Если писать письмо раз или два в неделю или даже раз в месяц, добро множится многократно. Развитие роли руководителя как хозяина • Поразмыслите на тему, что будет с фирмой после того, как вы покинете занимаемую должность. Соотносите ли вы достижения компании, в которой трудитесь, со своими личными достижениями? Какое наследие вы хотите после себя оставить? Что надо сделать, чтобы оставить после себя именно то, что вы себе представили? • Введите на предприятии (или его структурном подразделении) систему резерва менеджмента и планирования преемственности. • Ответьте. Задумываетесь ли вы над сменой работы (хотите ли отойти от дел)? Если да, то подумайте, кто сможет занять вашу должность? Каких профессиональных и личностных качеств недостает вашему предполагаемому приемнику? Справится ли он с ролью руководителя в управлении компанией? Что в данный момент вы предпринимаете для того, чтобы подготовить своих преемников? Планируют ли преемственность те, на кого вы возлагаете надежду? • Выделите из команды самых целеустремленных и талантливых сотрудников и особое внимание уделяйте именно их развитию. Изучая их слабые и сильные стороны, специально ставьте перед ними новые развивающие задания. Обязательно поощряйте осваивание ими полезных навыков и знаний. • Всегда обращайте внимание сотрудников на то, что успех — это успех команды, а не только ваша личная победа. Упоминая о достижениях фирмы, чаще говорите «мы», чем «я». Будьте скромнее и не видите себя вызывающе, в управленческие роли руководителя такое поведение не вписывается. • Никогда в случае неприятностей не ищите «стрелочника», а всю ответственность за неудачи берите на себя. За все принимаемые на предприятии решения будьте ответственны лично. Если ошибочное решение (особенно важное решение) по каким-то причинам было принято без вашего участия, подумайте, что надо предпринять, чтобы впредь это не повторилось? • Проверьте, какое количество усилий в данный момент сконцентрировано на достижении текущих задач, а какая их часть на работе на перспективу? Сбалансирован ли данный подход? Дает ли внимание к долгосрочному развитию нужный для организации уровень «здоровья» и комфорта? Роль современного руководителя в организации – комплексная роль. Система ролей руководителя требует от человека обладания многими различными навыками. Начальник должен знать, хоть немного (чем больше тем лучше), но зато обо всем — от хитростей финансовой науки до секретов маркетинга, от тайн человеческой психологии и до способов организации современных производств. Конечно, в одной статье всю полноту роли руководителя в управлении не отразишь, поэтому в дальнейшем мы обязательно вернемся к этой теме и некоторые моменты рассмотрим более полно. А вот "функционирование", т.е. действие по заведенному образцу (не "освещенное" смыслом, но обладающее лишь содержанием), вообще не относится к существу управления, и даже противоречит ему. И это положение позволяет сегодня довольно критично взглянуть на многих субъектов управленческой практики. Щедрость, априорное доверие к человеку. Данные качества как необходимость вытекают из принципа делегирования в КРУ. Этот принцип предполагает со стороны руководителя, во-первых, проработку делегируемого подчиненному лицу компонента деятельности (Дела), во-вторых, устранение у себя "синдрома контроля", возникающего в традиционном управлении в попытке руководителя поддержать собственную компетенцию и уверенность в делегируемом компоненте Дела, ведь вместе с традиционным делегированием компонента деятельности (делегирование подчиненному лицу "вырезанного" куска Дела) у руководителя возникает риск "ухода/потери" соответствующей компетенции (в КРУ этого риска нет, т.к. компетенция по делегируемым компонентам деятельности поддерживается через их априорную понятийную проработку самим руководителем). В идеале вся понятийно проработанная руководителем деятельность (Дело) делегируется подчиненным лицам (отдельное понятие - отдельный компонент делегирования). При этом руководитель не может полностью устранить неопределенность по делегируемой деятельности. Эта "остаточная" неопределенность не составляет для руководителя (Дела) риска, но все же требует от него щедрости - делегировать, а не оставлять себе и доверия к подчиненному - неопределенность здесь принципиальна и ее следует принять. Руководителю (в КРУ) для развития своего Дела исключительно важно аналогичное творческое отношение к Делу и подчиненных лиц, поскольку степень, масштаб проработки подчиненными делегированных им понятий (компонентов Дела) во многом определяют и масштаб развития Дела в целом. Встречающееся ревнивое отношение руководителя к успехам подчиненных есть прямое свидетельство его собственной неадекватности и ограниченности. Владение родным языком. По замечанию философа Л. Витгенштейна, управление - это "жизнь в языке". Внимательнейшее отношение к языку, к слову является непременным условием успешности и адекватности нашего руководителя. Такие положения, как "знать цену слову", "точность слова и выражения", "лаконичность", "не подменять понятия", "не множить без нужды понятия" и др., несут ценностную нагрузку в управлении. Данное требование является прямым следствием того, что в КРУ одним из ключевых моментов является понятийная проработка Дела, которая во многом осуществляется в языковой (текстовой или речевой) работе. "Понимаю, но сказать не могу" - это неверное утверждение. Как раз такой субъект и не понимает, поэтому-то и сказать, выразить себя не может! Собственно, ему и выражать нечего - нет понимания. Примечательным является эпизод с одним руководителем компании, который с удивительным постоянством задавался вопросом: "Что такое маркетинг?". Он, конечно, получал от окружающих специалистов многочисленные "азбучные", "книжные" толкования термина, однако они совершенно его не устраивали, и он отвечал: "Все равно не понимаю!". В итоге этот руководитель переименовал отдел маркетинга в рекламно-представительский отдел, пояснив, что смысл рекламной и представительской деятельности ему совершенно ясен и теперь он понимает, как работать с этим подразделением. Насколько точный и редко встречающийся ход! Этот руководитель и в других эпизодах демонстрировал внимание и компетентность в работе с ключевыми понятиями деятельности компании. И такое внимание к языку есть свидетельство адекватной понятийной проработки руководителем своего Дела. Интерес к миру, людям, событиям (открытость миру). Как и субъекты других сфер творчества, руководитель берет свой материал из окружающего мира, к которому у него всегда неподдельный интерес. Открытость происходящему в мире есть еще одно необходимое качество руководителя. Заблуждением было бы считать делом случая, например, то, что Наполеону представилась возможность выступить на стороне Конвента против восставшей оппозиции, ведь те несколько минут, которые он размышлял над предложением Барраса взять на себя подавление мятежа, были ему достаточны во многом именно в силу его понимания как сложившейся политической, так и военной ситуаций, а значит, и своей готовности к ним. Ощущение "Я не такой, как все". Таким образом, в данном подразделе нами установлено, что самооценка талантливого человека довольно высока. Даже наличие некоторого физического недостатка (например, малый рост у Наполеона, полнота Черчилля, паралич руки у Сталина) становится лишь поводом с еще большей страстью биться за свое самоутверждение в мире. Совершенно невозможно представить масштабного руководителя, неспособного к оригинальному суждению, к его отстаиванию и следованию, несмотря на всеобщее непонимание и даже протест. Из детства Черчилля: "Учителя сразу же увидели во мне одновременно и отсталого, и не по годам развитого ребенка, который читает не подходящие ему по возрасту книги и в то же время занимает последнее место по успеваемости в классе. "Как нелепость был воспринят тот факт, что, явно задержавшись в самом низшем классе, я тем не менее выиграл приз в общешкольном конкурсе за то, что прочитал директору тысячу двести строк "Руин древнего Рима" Маколея, не сделав ни одной ошибки" . Выводы по первому разделу: 1. Мы, конечно же, не дали исчерпывающую картину качеств адекватного руководителя и, соответственно, тех характеристик, которыми должен обладать кандидат на управленческую позицию, однако нам важно было показать существенное отличие перечня приведенных качеств руководителя, предполагаемых в КРУ, от того набора характеристик, которые часто относят к традиционному видению руководителя . 2. Осуществление, творение Дела, т.е. творение управленческого произведения (в терминологии КРУ), есть такая же загадка, как и творение живописных, поэтических, музыкальных или научных произведений. 3. В своей целостности столь же непостижим и сам субъект управленческого творчества. Тем не менее мы пытаемся нащупать хотя бы отдельные признаки последнего, пусть пока в довольно грубом приближении. Понятно, что стремление разгадать природу творчества того же возраста, что и само творчество, и хотя исчерпывающие ответы невозможны, но даже малое прояснение предмета творчества несомненно стоит затрачиваемых усилий, всегда немалых. РАЗДЕЛ II. ПЕРСОНАЛ КАК КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО ОРГАНИЗАЦИИ 2.1. Превращения персонала в конкурентное преимущество На сегодняшний день немногие собственники и руководство смотрят на персонал как на конкурентное преимущество организации. Конкурентное преимущество с позиции субъекта рынка - это его активы и различные свойства, дающие ему преимущества над соперниками и конкурентами. В идеале конкурентное преимущество предполагает, что у него нет конкурентов. Традиционно конкурентные преимущества объединяют в две группы - высокого и низкого ранга. Каждая из этих групп дает общую характеристику персонала: так, преимущества высокого ранга предполагают наличие квалифицированного персонала, длительный период его активного использования с целью увеличения доходов и максимизации прибыли, а преимущества низкого ранга связаны с наличием дешевой рабочей силы, ее доступностью. Рассматривая конкурентные стратегии, обеспечивающие конкурентные преимущества, выделяют две основные конкурентные стратегии по М. Портеру - низких издержек и дифференциации. Выбирая ту или иную конкурентную стратегию или их комбинацию, организации, с одной стороны, принимают решение о необходимости формирования, актуализации и поддержания определенного набора качеств у персонала, а с другой - принимают решения об использовании того или иного набора функциональных стратегий (в том числе в области управления персоналом) . С этих позиций необходимо рассмотреть как минимум два вопроса: выделить и обосновать характеристики персонала как конкурентного ресурса организации и обосновать целесообразность инвестиций в человеческий капитал. Что касается характеристики персонала, безусловно, здесь необходима работа над индивидуальными качествами работника и создание определенного содержания и качества эффектов, проявляющихся в коллективной работе (синергия и эмерджентность). Превращение персонала в конкурентное преимущество высокого ранга напрямую связано с решением следующих задач управления персоналом: 1) заинтересованность работников в конечных результатах; 2) развитие у персонала стремления внести свой вклад в достижение общего успеха; 3) развитие компетенций, необходимых организации; 4) рациональная организация труда; 5) формирование приверженности организации. Остановимся подробнее на содержании некоторых из названных задач. Многие мировые компании-лидеры добиваются победы над конкурентами за счет эффективного использования человеческих ресурсов, за счет последовательного повышения вовлеченности персонала в решение проблем организации, придерживаясь принципа "результат дает человек". Так, преданность, приверженность персонала, его готовность разделить цели и ценности организации и стремление сохранить членство в организации и трудиться в ее интересах - это важнейшее условие отдачи от всех ресурсов, а не только от человеческих. Рассмотрим сущность приверженности сотрудников организации и некоторые особенности ее формирования. Приверженность работников своей организации является психологическим состоянием, которое определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают организацию. По сути, приверженность во многом объединяет задачи, поставленные по управлению персоналом как конкурентным преимуществом. Приверженность предполагает: идентификацию, вовлеченность, лояльность . Идентификация - это гордость работников организацией, восприятие целей организации как своих (присвоение целей). Вовлеченность - желание предпринимать личные усилия, вносить свой вклад для достижения целей организации. Лояльность - это эмоциональная привязанность к организации, желание оставаться ее членом. Степень приверженности зависит от того, с какой интенсивностью у сотрудников проявляется каждое из указанных свойств. Уровень приверженности персонала организации, стоящие за этим установки и трудовые ценности в значительной мере определяют степень восприимчивости к внутренним и внешним стимулам. Среди важных отличительных особенностей, характеризующих приверженных работников, можно выделить следующие: 1) приверженные люди имеют более высокий уровень уважения к себе и другим; 2) приверженные работники готовы принимать новое и изменения без паники и сопротивления; 3) приверженные работники отличаются способностью учитывать интересы других людей и не ограничиваются рамками решаемой задачи; 4) приверженные работники стремятся к достижению наилучшего результата, используя для решения самые различные средства; 5) приверженные работники полагаются на собственное мнение и меньше поддаются влиянию манипуляций, пропаганды и условностей; 6) приверженные работники стремятся к профессиональному росту. Приверженность является интегральным понятием, в котором отражаются трудовые ценности, этика персонала, мотивация и удовлетворенность трудом. На практике приверженность проявляется в отношении к клиентам, к руководству, к организации в целом . Если руководство заинтересовано в развитии приверженности, встают вопросы ее формирования. Источники формирования приверженности условно можно разбить на две группы: индивидуальные особенности работников и характеристики рабочей среды. Среди индивидуальных характеристик сотрудников, формирующих приверженность, выделяют следующие: - мотивы выбора работы; - мотивацию труда и трудовые ценности; - особенности трудовой этики; - уровень образования; - возраст; - семейное положение; - удаленность места жительства от места работы. Таким образом, в данном подразделе нами установлено, что среди организационных характеристик, влияющих на приверженность, выделяют следующие: - возможности, которые созданы в организации для удовлетворения основных потребностей персонала (условия труда, оплата труда, возможности проявления ответственности и инициативы и др.); - уровень рабочего стресса; - степень информированности сотрудников; - степень вовлеченности в решение проблем подразделения и организации в целом. Однако стоит иметь в виду влияние на приверженность индивидуальных характеристик сотрудников и особенностей самих организаций. Поэтому для формирования приверженности на практике первый шаг - оценить, в какой степени в конкретной организации присутствуют проблемы, которые могут негативно повлиять на приверженность персонала. 2.2. "Барьеры" для приверженности персонала Группы препятствий, выделенные на основании исследований, включают следующее : - плохая информированность работников по кругу значимых вопросов; - нерешенность социальных проблем по защите работников, неэффективная система стимулирования, недостаточное внимание руководителей к подчиненным; - неблагоприятные условия труда; - низкий уровень личных и деловых качеств руководителя, отсутствие профессиональной перспективы; - недостатки в управлении и в организации работы персонала; - несоответствие квалификации работников сложности выполняемой ими работы; - плохой моральный климат в коллективе и др. Второй шаг - выработка программы действий.