Ценностно-ориентированное управление проектами в компании

Заключение
Главная цель любой компании - максимизация стоимости бизнеса. Развитие рынков и технологий, усиливающаяся конкуренция ставят перед современным менеджментом все более сложные управленческие задачи, решение которых в конечном счете связано с ростом ценности бизнеса. Применение на практике базовых принципов управления стоимостью проектов на всех фазах их развития позволяет принимать эффективные решения по многим вопросам стратегического характера.Система управления стоимостью представляет собой комплекс методов и моделей, которые позволяют принимать управленческие решения, повышающие целевой показатель стоимости бизнеса.
Управляя изменениями в компании, создавая продукт или внедряя новый процесс компания управляет проектами. Подходом управления проектами, наилучшим образом отвечающ ...

Оглавление
Введение 3
1 Сущность процесса управления проектами 5
1.1 Содержание понятия управление проектом 5
1.2 Процессы управления проектами 11
2 Ценностно-ориентированный подход в управлении проектами 16
2.1 Понятие и сущность управление ценностями проекта 16
2.2. Формирование портфеля проектов на основе управления ценностями 19
2.3 Модели оценки при ценностно-ориентированном подходе управления проектами 22
2.4 Пример внедрения ценностного подхода в деятельность компании 23
Заключение 25
Список литературы 26

Введение
К настоящему времени управлениепроектами и программами стало признанной во всем мире профессиональной деятельностью и моднымнаправлением в рыночной экономике. Методологияи средства управления проектами и программамишироко используются во всех сферах проектно-ориентированной и проектноуправляемойдеятельности. Они являются основой успешногоинновационного развития в различных сферахсовременного общества, включая финансовыйсектор экономики.
Для успешного ведения бизнеса крайне важно, чтобы ключевые принципы и ценности компании, на которых основывается взаимодействия с клиентами, партнерами, отражались в поведении компании и ее сотрудников. Принимая какое-либо решение, менеджер компании должен в первую очередь спросить себя: приведет ли оно к увеличению стоимости активов. И уже потом о бращать внимание на другие факторы. Таким образом, от менеджера требуется правильно определить ключевые факторы стоимости — некоторые из них приводят к созданию дополнительной стоимости, другие, напротив, к ее разрушению. Такой подход позволяет компании повышать эффективность своей деятельности, что является особенно актуальным при растущем уровне конкуренции.
Проект – это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с изначально четко определенными целями, достижение которых определяет завершение проекта, с установленными требованиями к срокам, результатам, риску, рамкам расходования средств и ресурсов и к организационной структуре.
Под ценностью проекта или продукта понимаюткритерии удовлетворения потребности ключевыхзаинтересованных сторон отнесенных к используемым ресурсам.Управление ценностью (Value Management)оптимизирует стратегические и бизнес результаты проекта или программы.
Целью данной работы является изучение ценностно-ориентированного подхода в управлении проектами.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
 Дать понятия управление проектом
 Изучить процессы управления проектами
 Выявить сущность управление ценностями проекта
 Изучить основы формирования портфеля проектов на основе управления ценностями
 Изучить модели оценки при ценностно-ориентированном подходе управления проектами.
Объектом исследования являетсяценностно-ориентированный подход в управлении проектами.
Предметом исследования является управление проектами.

Для практического применения деятельностный подход обычно уточняется путем обозначения различных аспектов деятельности. Основными такими уточнениями деятельностного подхода для нужд управления являются процессный и проектный подходы.Подход жизненного цикла – подход, методы (онтология и нотация описания) которого требуют при рассмотрении и описании системы рассматривать и описывать её как проходящую во времени через ряд состояний, от появления первичного замысла и до прекращения существования, и принимать любые решения по поводу изменения системы с учётом их последствий на протяжении всего времени её существования.В рамках подхода жизненного цикла вводится понятие стадии жизненного цикла, как определённого периода в развитии (эволюции) системы, отличающегося более-менее стабильным состоянием системы, нахождением системы в какой-то определенной форме (замысла, проекта, собираемой конструкции, заказанного у различных поставщиков оборудования, эксплуатируемого объекта и т.д.).Понимаемые таким образом стадии не обязаны следовать строго друг за другом, они могут накладываться во времени (например, проект здания существует не только до строительства, но и во время него). Однако начало и конец каждой стадии жизненного цикла должны быть отмечены принятием полномочными стейкхолдерами системы специального решения. Конкретный состав стадий и их связи определяются спецификой как целевой системы, так и используемого процессного подхода.Совокупность процессных описаний, получаемых при применении подхода жизненного цикла к системе, называется описанием жизненного цикла. Описание жизненного цикла состоит из описаний процессов, изменяющих систему на каждой стадии жизненного цикла и тем самым проводящим систему через ее эволюцию.Применение процессного подхода к описанию жизненного цикла приводит к необходимости при описании жизненного цикла и его составляющих описывать процессы, протекающие над/с системой. В соответствии с нашими принципами использования термина «управление», необходимо выделять и описывать процесс «управление жизненным циклом». Процесс «управление жизненным циклом» состоит из подпроцессов, соответствующих стадиям жизненного цикла, и его выполнение акторами как раз и приводит к постадийной эволюции системы.Архитектурный подход - подход к получению множества архитектурных описаний системы, отвечающих всем известным интересам всех известных стейкхолдеров. Подход, предписывающий составление только архитектурных описаний, но зато удовлетворяющих интересам всех известных на момент описания стейкхолдеров, называется архитектурным подходом. В рамках архитектурного подхода, естественно, должны быть применены все методы описания, позволяющие учесть интересы этих стейкхолдеров.1.2 Процессы управления проектамиПроцессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:процессы инициации — принятие решения о начале выполнения проекта; процессы планирования — определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения; процессы исполнения — координация людей и других ресурсов для выполнения плана; процессы анализа — определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий; процессы управления — определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение; процессы завершения — формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу. [4]Рис. 1.2.1 - Наложение групп процессов в фазеПроцессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разной интенсивностью на всех стадиях проекта, как показано на рис. 1.2.1Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами — результат выполнения одного становится исходной информацией для другого. Эти взаимосвязи проиллюстрированы на рис. 1.2.2.Рис. 1.2.2 - Взаимосвязи групп процессов управления проектами в фазе И наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может являться входом для инициации следующей фазы (пример: завершение фазы проектирования требует одобрения заказчиком проектной документации, которая необходима для начала реализации).В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться.Повторение инициации на разных фазах проекта помогает контролировать актуальность выполнения проекта. Если необходимость его осуществления отпала, очередная инициация позволяет вовремя это установить и избежать излишних затрат.1.3 Методологии управления проектамиВ настоящий момент на рынке существует 4 основные методологии управления проектами, которые активно используются на практике многими компаниями:PMI PMBOK. (Project Management Body of Knowledge) представляет собой сумму профессиональных знаний по управлению проектами. Руководство PMBOK фиксирует части Свода знаний по управлению проектами, которая обычно считается хорошей практикой. PMI использует этот документ в качестве основного справочного материала для своих программ по профессиональному развитию.Данный стандарт применим практически ко всем компаниям и отраслям: начиная от строительства и заканчивая разработкой программного обеспечения. Однако в полном объеме методология, описанная в PMBOK, почти никогда не применяется в силу её громоздкости, а берутся только те процессы, которые применимы в конкретной компании с учетом специфики её бизнеса.PRINCE 2 является выбором для проектов по разработке программного обеспечения. Данный стандарт представляет собой набор уже готовых процессов и процедур, которые применимы к разработке информационных систем. [10]Отличительной особенностью данного стандарта является фокус на продукте и постоянное отслеживания соответствия выполняемого проекта стратегическим целям компании.Agile – это семейство методологий гибкой разработкой программного обеспечения, самой известной из которых является SCRUM. Гибкая методология разработки (англ. Agile software development, agile-методы) — серия подходов к разработке программного обеспечения, ориентированных на использование итеративной разработки, динамическое формирование требований и обеспечение их реализации в результате постоянного взаимодействия внутри самоорганизующихся рабочих групп, состоящих из специалистов различного профиля.Основным отличием Agile-методов являются: 1.Итерационная модель разработки вместо громоздких фаз планирования 2.Короткие (1-2 недели) циклы разработки («спринты») 3.Отсутствие единого «большого» технического задания на весь проект 4.Присутствие в команде проекта т.н. владельца продукта, который представляет интересы заказчика. 5.Сосредоточение команды проекта вместе в одной комнате Данная методология в настоящий момент завоевывает всё большую популярность среди руководителей проектов в области разработки программного обеспечения. По сути она и применима по большей части только для ИТ-проектов. 2 Ценностно-ориентированный подход в управлении проектами2.1 Понятие и сущность управление ценностями проектаСовременная практика профессионального проектного управления развивалась совместно с классическим менеджментом. Традиционный подход системного управления по инструкциям (management by instructions — MBI), который доминировал до середины прошлого века, сменился все еще популярным до сегодняшнего дня управлением по целям (management by objects  —  MBO).  С конца пришлого века в организационном менеджменте появились такие субъективно оцениваемые параметры как качество и ценности. Управление на основе ценностей (management by  values  —  MBV)  — это  не  просто  новый  способ  организационного  управления,  но  и  новый  способ  понимания  и  применения  знаний на практике. Основная цель этого управления — внедрение личностных человеческих предпочтений в менеджерское мышление на теоретическом и практическом уровне. Главным инструментом ценностных изменений выступает именно проектный менеджмент, поскольку при грамотном применении помогает перевести декларативные лозунги в понятные для рядовых исполнителей действия. Управление по ценностям – один из самых эффективных инструментов организационного развития в условиях современного динамично развивающегося бизнеса. Внедрение ценностного управления начинается с этапа определения ценностной структуры Компании и описания ценностей в поведенческих проявлениях для последующего использования во всех системах управления. [12]Главными концепциями управления проектами и программами развития на основе ценности, являются:определение миссии (профилирование миссии), которое предназначено для расширения потенциальной ценности программы;разработка архитектуры программы, в которой группа проектов, формирующих программу, может автономно работать, будучи интегрировано управляемой для максимизации добавленной ценности программы;формирование стратегии программы с учетом вертикальных и горизонтальных цепей формирования ценности;создание критериев оценки добавленной ценности, полученной от реализации программы развития;управление сообществом, которое служит интеллектуальным пространством создания ценности, в бизнес окружении.В процессе реализации проектов на основе ценностного подхода, любая организация сталкивается с определенными трудностями и проблемами. На каждом этапе развития организации их условно можно разбить на две категории:1) болезни роста, т.е. проблемы, обусловленные незрелостью компании; этих проблем трудно избежать (подобно детским инфекционным болезням);2) организационные патологии или трудности, которые могут относиться на определенных этапах развития системы к болезням роста, но, будучи не преодоленными, превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно система уже не может.Организационные патологии рассматриваются как отклонение и как дисфункция. Очень часто патологии формируются за счет стереотипов и предрассудков управленческого мышления, отвергая концепцию развития ценности организации. В практике развития организаций рассматриваются три варианта формирования ценностей.1. Формирование ценностей организации происходит спонтанно в программе развития посредством:постепенной кристаллизации общих ценностей на основе опыта взаимодействия работников;принятия заинтересованными сторонами ценностей неформальных лидеров и авторитетов;копирования впечатляющих моделей поведения других заинтересованных сторон;почти незаметного изменения ценностей как следствия изменения отношений, мотивации, жизненных перспектив.На рис. 2.2.1 приведена концептуальная модель формирования ценностей в развитии организации.Рис. 2.1.1 - Концептуальная модель формирования ценностей Формирование ценностей организации происходит осознанно, благодаря продуманной политике менеджмента, которая включает:разработку стратегически важных организационных ценностей;пропаганду этих ценностей с использованием презентаций и действий, не противоречащих личностным и групповым ценностям;оказание поддержки носителям ценностей;стимулирование копирования и тиражирования поведения, соответствующего организационным ценностям.Ценности организации находят выражение в правилах, нормах и традициях, которые жестко или мягко регламентируют поведение персонала:поведение по выполнению должностных обязанностей и заданий;поведение по осуществлению делового взаимодействия;поведение в рамках межличностного общения работников.2.2. Формирование портфеля проектов на основе управления ценностямиМетодология управления проектами использует следующие ключевые объекты управления: проект, программа, портфель проектов [2]. Считается, что для того, чтобы качественно управлять портфелем, компании необходимо сначала освоить управление отдельными проектами и программами. Под понятием портфеля в данном случае следует понимать набор субпортфелей, программ, проектов и отдельных работ, объединенных в определенный момент времени. Управление на уровне портфеля требует от менеджеров целостного мышления, чтобы охватить комплексность проблем и источники их возникновения, правильно понимать связи и взаимодействие между явлениями и процессами, которые имеют отношение к различным уровням проектного управления. Первым шагом в процессе ценностно-ориентированного развития системы, согласно стандарту Р2М [8], является описание миссии, которая определяет виденье доминирующей организационной ценности, на основе которой разрабатывается соответствующая стратегия. Дальше стратегия должна быть трансформирована в главную цель программы/портфеля, которая разбивается на подцели, соответствующие приоритетными аспектам развития организации. В практике управления ценностью рассматривают следующие три функции: выявить ценность, создать ценность, навязать ценность. Идентифицировать ценность продукта проекта или его результата часто означает просто скопировать носитель ценности. Имитация и копирование продукта, несущего в себе ценность, — это путь, который прошли многие известные компании [2]. Диагностика текущей ситуации по уровню достигнутых ценностей в организации рассматривается как начальный этап постоянного совершенствования через управление портфелем проектов. На рис. 2.2.1 представлена последовательность переходов на новый уровень ценностей в направлении увеличения зрелости организации. Такая последовательность соответствует необходимости постоянных организационных преобразований, определенных стратегией роста доминирующих ценностей.