Управление процессами.Курсовик

Основными элементами, определяющими в целом информационную систему управленческого учета, являются центры ответственности.
В общей структуре предприятия для разграничения основных функций, полномочий, прав и обязанностей, необходимых для осуществления финансово-хозяйственной деятельности необходимо чётко определять и грамотно использовать центры финансовой ответственности. Центры ответственности могут быть выделены и сформированы по объему полномочий и обязанностей — центры затрат, доходов, продаж, прибыли, инвестиций, контроля, управления и т.д. Это позволяет, в свою очередь, использовать в аналитике управленческого учета не организационную структуру, а организационно-функциональную. В организационно-функциональной структуре значимость той или иной структурной или штатной единицы определя ...

Введение 3
1. Отличие процессного метода учёта от бухгалтерского учёта 4
2. Место процессного метода учёта в управленческом учёте. 6
3. Моделирование процессов в нотации DFD 11
4. Показатели процесса 14
4.1. Показатели продукта. 14
4.2. Показатели эффективности процесса и удовлетворённости клиента 15
5. Анализ добавленной ценности процесса 18
6. Управление показателями эффективности процесса 19
7. Центры ответственности 20
Список литературы 24

В нашей курсовой работе по управленческому учёту будем рассматривать такую важную категорию, как процесс. Для начала необходимо понять процессный подход к учету затрат, который ведется по каждому виду деятельности, осуществляемому в рамках предприятия.
Для этого рассмотрим процесс в его среде применения – в Управленческом учёте, в упорядоченной системе выявления, измерения, сбора, регистрации, интерпретации, обобщения, подготовки и предоставления важной для принятия решений по деятельности организации информации и показателей для управленческого звена организации (внутренних пользователей — руководителей).
Управленческий учёт ведётся разными методами для определения в каком состоянии находится организация и как необходимо распределить имеющиеся ресурсы для повышения эффективность деятель ности. Один из этих методов процессный расчёт затрат. Процессный расчёт затрат будет важным источником информации для внутренних пользователей самой организации (управленцев различного уровня), информация, собираемая и предоставляемая им, не является открытой, а принадлежит к коммерческой тайне. Показатели могут быть как денежными, так и натуральными, и даже вероятностными - описывать не только потоки и запасы, но и события и состояния внешнего мира, то есть оперировать альтернативными издержками и насыщенностью рынка товарами данной категории.

начинает
получать прибыль.
Можно определить в единицах продукции, в денежном выражении или с учётом ожидаемого размера прибыли.
Синонимы: критическая точка, CVP-точка.
Не путать с точкой окупаемости (проекта) - она рассчитывается для определения времени, когда прибыль проекта превысит затраты на него потраченные, это та же точка безубыточности, только измеряется не в штуках, а в месяцах и годах.
Важный момент по всем методам: информация, предоставляемая принимающему решения человеку, должна быть, с одной стороны - полной для принимаемых решений, а с другой стороны - краткой. Есть такая взаимосвязь: чем больше объём информации поступает и оформляется, тем больше информации остаётся без внимания. При этом в большинстве случаев скорость предоставления информации важнее её точности (именно точности, а не достоверности): например, лучше сегодня получить данные о том, что доля постоянных затрат приблизительно равна 10 %, чем через неделю более точные данные, свидетельствующие о 9,83 %.
* - Производственный цикл — период времени в котором находятся предметы труда (сырьё и материалы) в процессе производства: с самого начала – с поступления со склада на производство для изготовления и до выпуска готового продукта (оприходования на склад или в реализацию). При непрерывном производственном цикле, который имеется в некоторых отраслях (металлургическая, химическая), производственный процесс нельзя прерывать по экономическим причинам или вопросам безопасности.
** -
 , где
BEP (англ. break-even point) — точка безубыточности,
TFC (англ. total fixed costs) — величина постоянных издержек,
AVC (англ. unit average variable costs) — величина переменных издержек на единицу продукции,
P (англ. unit sale price) — стоимость единицы продукции (реализация),
C (англ. unit contribution margin) — прибыль с единицы продукции без учёта доли переменных издержек (разница между стоимостью продукции (P) и переменными издержками на единицу продукции (VC)).
Можно заметить, что выражение  численно равно отношению валовой маржи к выручке.
Точка безубыточности в единицах продукции — такое минимальное количество продукции, при котором доход от реализации этой продукции полностью перекрывает все издержки на её производство:
 
3. Моделирование процессов в нотации DFD
В начале необходима расшифровка основных понятий этой главы:
DFD — аббревиатура от Data Flow Diagrams — диаграммы потоков данных. DFD это метод графического структурного анализа, показывающий внешние по отношению к системе источники данных и их адрес, а так же логические функции, потоки и хранилища данных, к которым осуществляется доступ. Диаграмма потоков данных – это один из основных инструментов структурного анализа и проектирования информационных систем (ИС), существовавших ранее - до широкого распространения UML.
UML (Unified Modeling Language — унифицированный язык моделирования) — это язык графического описания для объектного моделирования в области разработки программного обеспечения. Использует графические обозначения для создания абстрактной модели системы, называемой UML-моделью. UML был создан для определения, визуализации, проектирования и документирования. UML не является языком программирования, но на основании UML-моделей возможна генерация кода (Кодогенерация — часть процесса компиляции, когда специальная часть компилятора, кодогенератор, конвертирует синтаксически корректную программу в последовательность инструкций, которые могут выполняться на машине).
Как бы ни был хорош такой метод в своё время, к сожалению, в наше время DFD устарел, но остаётся достаточно продуктивным инструментом для экономиста обычной организации. При том, что UML подразумевает определённые затраты на его приобретение в виде программного обеспечения и, главное, профессиональную готовность пользователя работать в новых, современных продуктах. Переходной стадией для ответственного лица за моделирование процессов на предприятии может быть программа SmartDraw – с достаточно дружелюбным интерфейсом и интуитивными подсказками.
Несмотря на имеющее место в современных условиях смещение акцентов от структурного к объектно-ориентированному подходу к анализу и проектированию систем, «старинные» структурные нотации по-прежнему широко и эффективно используются как в бизнес-анализе, так и в анализе информационных систем.
Для описания диаграмм DFD используются две нотации — Йордана (Yourdon) и Гейна-Сарсона (Gane-Sarson), отличающиеся синтаксисом.
Информационная система принимает извне потоки данных. Для обозначения элементов среды функционирования системы используется понятие внешней сущности. Внутри системы существуют процессы преобразования информации, порождающие новые потоки данных. Потоки данных могут поступать на вход к другим процессам, помещаться (и извлекаться) в накопители данных, передаваться к внешним сущностям.
Модель DFD, как и большинство других структурных моделей — иерархическая модель. Каждый процесс может быть подвергнут декомпозиции, то есть разбиению на структурные составляющие, отношения между которыми в той же нотации могут быть показаны на отдельной диаграмме. Когда достигнута требуемая глубина декомпозиции — процесс нижнего уровня сопровождается мини-спецификацией (текстовым описанием). Кроме того, нотация DFD поддерживает понятие подсистемы — структурного компонента разрабатываемой системы.
Нотация DFD — удобное средство для формирования контекстной диаграммы, показывающей разрабатываемую АИС в коммуникации с внешней средой. Это — диаграмма верхнего уровня в иерархии диаграмм DFD. Ее назначение — ограничить рамки системы, определить, где заканчивается разрабатываемая система и начинается среда. Другие нотации, часто используемые при формировании контекстной диаграммы — диаграмма SADT, Диаграмма вариантов использования.
Нотация
External Entity (Внешняя сущность) представляет собой материальный предмет или физическое лицо, представляющее собой источник или приемник информации: например, заказчики, персонал, поставщики, клиенты, склад. Определение некоторого объекта или системы в качестве внешней сущности указывает на то, что она находится за пределами границ анализируемой ИС. В процессе анализа некоторые внешние сущности могут быть перенесены внутрь диаграммы анализируемой ИС, если это необходимо, или, наоборот, часть процессов ИС может быть вынесена за пределы диаграммы и представлена как внешняя сущность. Внешняя сущность обозначается квадратом, расположенным как бы "над" диаграммой и бросающим на нее тень, для того, чтобы можно было выделить этот символ среди других обозначений.
Process (Системы и подсистемы) - при построении модели сложной ИС она может быть представлена в самом общем виде на так называемой контекстной диаграмме в виде одной системы как единого целого, либо может быть декомпозирована на ряд подсистем. Процесс представляет собой преобразование входных потоков данных в выходные в соответствии с определенным алгоритмом. Физически процесс может быть реализован различными способами: это может быть подразделение организации (отдел), выполняющее обработку входных документов и выпуск отчетов, программа, аппаратно реализованное логическое устройство и т.д.
Пример построения (в скобках объяснение):
4. Показатели процесса
В этой части мы рассмотрим основные показатели процесса. В каждой отдельной организации экономист (или ответственное за моделирование процессов лицо) выбирает удобные для себя такие показатели процесса, которые будут отражать эффективность производства в большей мере чем другие, но есть и общие для многих организаций показатели процесса: показатели продукта, показатели эффективности процесса и показатели удовлетворенности клиента.
Каждый из этих трёх показателей важен и значителен, но может доминировать в части касающейся того решения управления организацией, которое принято на данном этапе: бывает, что удовлетворённость клиента может ставиться выше показателя эффективности процесса – конечно, это экономически убыточно – но важно при демпинге. Или, например, показатели продукта уступают конкурентным, за то достигается показатель эффективности процесса настолько экономически высоким, насколько возможна минимальная удовлетворённость клиента. Идеальное равновесие этих трёх показателей утопично, но может быть целью достижения в условиях планирования. На практике перед руководителем постоянно возникают ситуации, когда, то не хватает ресурсов (финансовых, материальных), то конкуренты выдавливают своими продуктами, то само производство начинает регрессировать – и всё это решаемо комбинациями разделения показателей процессов по важности на данный момент – улучшения одних за счёт ухудшения других.
4.1. Показатели продукта.
Продукт имеет множество показателей, самых разнообразных. Мы рассмотрим присущие всем и условно разделим их на две категории:
4.1.1. Это такие показатели продукта, без которых (или при несоответствии которым) продукт Нельзя продавать. Регламентируются государственными стандартами (ГОСТ), отраслевыми стандартами, Строительными нормами и правилами (СНиП) и иными нормативно-правовыми актами. Отметим отдельно обязательность соответствия экологическим показателям: Показатели безопасности - экологические показатели ISO 14001.
4.1.2. Такие показатели продукта, которые могут быть как бы инструментом для регулирования двух важных для нас процессов: с одно стороны их добавление/удаление/совершенствование или упрощение – будет влиять на стоимость продукта (и время его изготовления); а с другой стороны – эти манипуляции со свойствами показателей продукта могут улучшить продажи продукта, делая его более привлекательным для покупателя (например, дополнительные функции, свойства или наличие тех. поддержки/консультации/ гарантии.
4.2. Показатели эффективности процесса и удовлетворённости клиента
Высокая эффективность деятельности компании в целом зависит от эффективности отдельных ее видов деятельности - процессов. К основным показателям эффективности процессов можно отнести следующие:
4.2.1. Затраты ресурсов: 
4.2.1.1. Временные (цикл, длительность, производительность, скорость выполнения заказов); 
4.2.1.2. Материальные (расход средств и материалов, активы, используемые в виде дебиторской задолженности, складские запасы и т.д.)
4.2.2. Затраты на брак.
4.2.3. Затраты на обучение, подготовку и повышение квалификации сотрудников.
4.2.4. Эффективность использования ресурсов на единицу продукции: коэффициенты использования оборудования; коэффициенты использования ресурсов, сырья и материалов; затраты времени на проведение единицы работ или услуг.
Показатели операционной эффективности процессов
Универсальной методики создания высокоэффективных систем управления (только такие выживают в современных условиях рынка) не существует, однако, возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом. В число методов эффективного управления входит процессный подход к управлению. Заключается в том, что в управленческой и производственной деятельности выделяются некоторые ключевые процессы с последующим управлением ими. Обязательным фактором любого бизнес-процесса будет его эффективность, а важнейшая задача менеджмента состоит в постоянном улучшении показателей каждого вида деятельности.
Для того чтобы предлагать клиентам высококачественные товары или услуги, компания должна контролировать внутренние процессы их создания. Продуманные и хорошо отлаженные бизнес-процессы обеспечивают высокий уровень качества продукции, если стояла задача повысить качество, или ведут к сокращению себестоимости –более актуальная задача. Основная задача управления процессом состоит в точном и своевременном определении наиболее существенных составляющих процесса для его последующей оценки, оптимизации и выработки стандартов реализации.
Необходимо правильно выбирать показатели процессов. Выбор будет правильным, если будут учтены требования клиентов (хорошо функционирует «обратная связь» с покупателями) и проведён комплекс исследований составляющих конкретного процесса, который связан с наиболее значимыми характеристиками товара или услуги. Стало уже традицией копирование каких-либо новшеств, введенных конкурентами (наглядный пример Apple и Samsung), однако плагиат не всегда себя оправдывает, лучше потратить средства и усилия на изучение показателей, которые напрямую связаны с качеством услуги (товара), финансовым результатом и степенью удовлетворенности клиента, и, в итоге, найти свою положительно отличительную черту товара.
Одним из наиболее важных оперативных показателей и критериев оценки любой организации деятельности должен являться показатель длительности цикла завершения процесса. Общая длительность цикла — это то количество времени, которое проходит с момента начала выполнения задачи до момента ее полного завершения. Например, длительность цикла обслуживания клиента в продажах исчисляется с момента принятия заказа от клиента и до доставки товара клиенту или выдачи собранного заказа со склада.
Для важности временного цикла обслуживания клиента можно привести простой пример: обращение в банк за кредитом. Очень часто в Банках наблюдается следующая ситуация: с момента передачи в банк заявки на кредит со всеми необходимыми документами проходит от нескольких часов до 2 – 3 дней, пока сообщат о своём решении, хотя в действительности на сбор и анализ всех данных требуется всего несколько минут. Если грамотно применить процессный метод и сопоставить его с временными затратами, то можно определить резервы и по времени, и по функционалу работников Банка для оптимизации данного бизнес-процесса и сокращения длительности рабочего цикла. Важно понимать, что для организации показатель длительности рабочего цикла очень важен не только с точки зрения бухгалтерского учёта в части касающейся внутреннего расчета себестоимости, но и с точки зрения его значимости для клиента (чем быстрее, тем лучше). И насколько хорош показатель длительности цикла может оценить клиент — он останется либо удовлетворен этим показателем, либо нет, а значит он ещё будет покупать у этой организации или советовать её близким людям и на форумах в интернете и рекомендовать положительно.
5. Анализ добавленной ценности процесса
Любые процессы в компании можно разделить на две составляющие — ту, которая добавляет ценности продукту, и ту, которая не увеличивает его потребительскую ценность. Критерий увеличения составляющей добавления ценности процесса может использоваться как основа для оптимизации бизнес-процессов компании. Более того, этот критерий может быть выбран как определяющий принцип для упрощения любого бизнес-процесса. Когда продукт проходит по цепочке бизнес-процессов компании, то с его ценностью происходят две вещи: - в процессе производства продукт вбирает стоимость затраченного на него труда, материалов, энергии, а также косвенные затраты. Однако добавленная ценность продукции не зависит напрямую от этих затрат; - ценность продукта увеличивается при добавлении в продукцию таких качеств, как функционал – дополнительные функции, эстетичность – модные цвета, качество оформления, фирменный бренд и тому подобных аспектов, важных для клиента. В конечном счете это даст возможность продавать его по цене более высокой, чем суммарные затраты, которые были потрачены на продукт, т.е. получать прибыль. Основная проблема организаций заключается в том, что ценность их продукта, выраженная в цене, по которой его готов приобрети рынок, должна быть выше, чем понесенные организацией затраты. Таким образом, добавленная ценность является теоретической концепцией, выражающей соотношение рыночной стоимости и фактически понесенных затрат на продукт. Величину добавленной ценности (AV) можно получить из формулы: AV = Va — Vb, где: Va — ценность после обработки, Vb — ценность перед обработкой.
Для оценки бизнес-процессов, добавляющих экономическую ценность (затраты), на отдельном бизнес-процессе эту добавленную ценность можно выразить в виде удельного показателя. Зная сколько предприятие потратило денежных средств в конкретном процессе, можно эти затраты соотнести к полученной добавленной стоимости и тогда мы получим оценку эффективность этого конкретного, отдельно взятого, процесса.
6. Управление показателями эффективности процесса
Одним из важных элементов управленческого учета является процесс. Согласно процессному подходу учет затрат ведется по каждому процессу (виду деятельности), осуществляемому в рамках предприятия. Это позволяет принимать правильные управленческие решения в области качества процессов, сравнивать аналогичные виды затрат на качество и выявлять несоответствия между изменением затрат и эффективностью процессов.
Управление процессом подразумевает, прежде всего, управление показателями эффективности процесса:
Таблица № 3
«Группы показателей и их назначение»
Наименование группы
Назначение показателей
Финансовые
показатели
эффективности
Оценка соотношения экономического эффекта
к затратам ресурсов
при помощи которых
был достигнут экономический эффект
Целевые
показатели
эффективности
Оценка эффективности
достижения целевого назначение системы
(организации)/ бизнес-процесса
Показатели
конкурентоспособности продукции
Оценка качества и конкурентоспособности
выпускаемой продукции
и удовлетворенности потребителей
(оценка организации «глазами» потребителей)
Показатели
результативности
процессов
Оценка степени достижения целей развития
организации/ отдельных видов деятельности
Ключевые
операционные
показатели
Оценка степени влияния ограничений системы
на достижения целевого результата
организации/ бизнес-процесса
Показатели
функционирования,
характеризующие
стабильность процессов
Оценка изменчивости (вариации)
процессов организации
7. Центры ответственности
Основными элементами, определяющими в целом информационную систему управленческого учета, являются центры ответственности.
В общей структуре предприятия для разграничения основных функций, полномочий, прав и обязанностей, необходимых для осуществления финансово-хозяйственной деятельности необходимо чётко определять и грамотно использовать центры финансовой ответственности. Центры ответственности могут быть выделены и сформированы по объему полномочий и обязанностей — центры затрат, доходов, продаж, прибыли, инвестиций, контроля, управления и т.д. Это позволяет, в свою очередь, использовать в аналитике управленческого учета не организационную структуру, а организационно-функциональную. В организационно-функциональной структуре значимость той или иной структурной или штатной единицы определяется закрепленными за ней функциями.
Соответствующее решение поставленных задач в информационной системе управленческого учета позволяет выявить те центры ответственности, воздействие на которые с наибольшей вероятностью обеспечит необходимый результат с наименьшими затратами. Например, для повышения эффективности капитальных вложений компании объектами управленческих воздействий в первую очередь будут являться инвестиционные центры ответственности, целью которых должно стать повышение доходности от инвестиционной доходности, сроков окупаемости, оптимизации структуры инвестиций.
Формирование структуры центров ответственности осуществляется с уровнем детализации, который даёт оптимизировать в достаточной степени функции управления — планирование, учет, контроль, мотивацию. Например, выделение центров ответственности может быть детализировано как до уровня структурных подразделений компании, так и до уровня отдельных сотрудников, реализуемых проектов, от деятельности или функционирования которых зависят результаты деятельности всего предприятия — более значимые или менее существенные. Соответствующая структуризация и группировка данных управленческого учета по задачам и функциям позволяет определить основные и вспомогательные центры ответственности, что весьма важно при подготовке и принятии управленческих решений.
Именно в соответствии с возложенными на центры ответственности функциями и задачами осуществляется закрепление за ними основных направлений деятельности — бизнес-процессов, которые, в свою очередь, структурируются на последовательность операций и мероприятий (Таблица № 6).