Создание организации и управление организационными процессами в рамках системы управления

Результаты проведенного исследования дают возможность сделать вывод о том, что цель курсовой работы достигнута – обобщены и закреплены впрактике управлениярассмотренные в теории научные рекомендации
В целом выполнены важнейшие задачи курсовой работы:
 охарактеризована организация как организационно-правовая форма, рассмотрены ее признаки;
 определены основы организационного развития и функционирования;
 проанализированы основополагающие законы организации;
 дана общая характеристика ОАО «Катод»;
 проведен анализ практики мотивации в ОАО «Катод».
Организация – организационно-правовая форма, которая создана и объединена группой лиц, взаимодействие которых основывается на принятой системе и структуре, методах и функциях управления для того, чтобы достичь поставленные корпоративные цели, ...

Введение 3
Раздел 1. Теоретические основы создания организации и управления организационными процессами 5
1.1. Организация как организационно-правовая форма, ее признаки 5
1.2. Организационное функционирование и развитие 8
1.3. Основополагающие законы организации 12
Раздел 2. Мотивация как функция управления в ОАО «Катод» 16
2.1. Общая характеристика ОАО «Катод» 16
2.2. Практика мотивации в ОАО «Катод» 22
Заключение 23
Список источников и литературы 24

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что при работе организаций в динамично изменяющейся бизнес-среде, для того, чтобы повысить эффективность их деятельности необходима определенная основа. Такая основа – основные принципы организации, в соответствии с которыми она и строит свою деятельность и взаимоотношения с внешней и внутренней средой.
Руководители организации любого уровня должны понимать, что при любых условиях организационные системы развиваются по объективно существующим законам, поэтому их необходимо познавать и целенаправленно использовать в процессе деятельности. Знание общих принципов организации дает возможность предвидеть и принимать верные решения, не проводя дорогостоящие эксперименты.
Цель исследования состоит вобобщении и закреплении рассмотренных в теории науч ных рекомендаций впрактике управления.
Для достижения указанной цели в курсовой работе решаются следующие исследовательские задачи:
 охарактеризовать организацию как организационно-правовую форму, рассмотреть ее признаки;
 определить основы организационного развития и функционирования;
 проанализировать основополагающие законы организации;
 дать общую характеристику ОАО «Катод»;
 провести анализ практики мотивации в ОАО «Катод»
Объект исследования:открытое акционерное общество «Катод»
Предметом исследованияявляетсяпрактика мотивации персонала в ОАО «Катод».
Методы исследования. В курсовой работе применяются такие общенаучные методы исследования, как наблюдение, измерение, описание, сравнение, анализ, синтез, индукция, дедукция, аналогия и некоторые другие.
Эмпирическую базу исследования составили результаты анализа методов управления организационными процессами, приведенных в трудах ряда отечественных и зарубежных авторов.
Структура исследования. Курсовая работа включает в себя введение, 2 раздела и 5 подразделов в них, в которых решаются поставленные исследовательские задачи, заключение, список источников и литературы.
 

Основополагающие законы организацииОсновополагающими законами организации являются:закон синергии;закон самосохранения;закон развития.Закон синергии гласит, что для любой организации можно констатировать наличие такого набора элементов, при котором ее потенциал будет либо существенно меньше, чем простая сумма потенциалов входящих элементов (люди, оборудование), либо существенно больше.Задачей руководителя является поиск такого набора элементов, при котором синергия была бы созидательной. Существует ряд методов для реализации закона синергии. Например, весьма часто используется метод «мозгового штурма». «Мозговой штурм» (англ. brainstorming) — один из наиболее популярных методов стимулирования творческой активности. Позволяет найти решение сложных проблем путем применения специальных правилобсуждения. Широко используется во многих организациях для поиска нетрадиционных решений самых разнообразных задач, в том числе и для разработки наиболее эффективных управленческих решений [3]. Закон самосохранения гласит о том, что каждая материальная система (организация, в том числе) стремится себя сохранить, используя для этого все свои ресурсы.Существует аналитическая запись данного закона:Ri > (V1i + V2i),где Ri – ресурс организации в области i (, например, в области политики, экономики, финансов и т.д.), который способствует ее развитию.V1i – ресурс внешнего разрушительного воздействия.V2i – ресурс внутреннего воздействия, который стремится к ликвидации организации или нанесению ей ощутимого вреда.Левую часть вышеприведенной формулы называют «энергия удержания», правую – «энергия ликвидации». Энергия ликвидации должна быть меньше энергии удержания.Для увеличения или поддержания на достаточном уровне энергии удержания, как правило, используют 4 стратегии:пассивно-индивидуальная. Руководитель организации, по сути, ожидает, кому на рынке потребуется продукция или услуги его организации;пассивно-коллективная. В силу своих интересов государство поддерживает организацию, руководство которой занимает пассивную позицию;активно-индивидуальная. Организация постоянно ищет свою нишу га рынке;активно-коллективная. Создается собственная инфраструктура под организацию.Закон развития гласит о том, что, проходя все этапы жизненного цикла, каждая организация стремится достичь наибольший суммарный потенциал. Данный закон опирается на принципы:инерции. Сумма ресурсов организации начинает изменяться спустя некоторое время после начала воздействия во внешней или внутренней среде. Изменение продолжается некоторое время после окончания воздействия;эластичности. Скорость изменения потенциала зависит от самого потенциала. Например, в организации, которая обладает высокой эластичностью, в случае резкого долговременного падения спроса на продукцию, работники быстро освоили выпуск новой продукции повышенного спроса.непрерывности. Процесс изменения потенциала организации протекает непрерывно, меняя лишь скорость и знак изменения;стабилизации. Организация стремится к стабилизации диапазона изменения потенциала. В основе данного принципа лежит потребность как человека, так и общества в стабильности [9].В случае успешного развития и роста организации может возникнуть синдром «большого бизнеса», который характеризуется:централизованным и разбухшим аппаратом управления;обширной системой специальных процедур и форм для принятия оперативных решений;неоправданным ростом числа совещаний;передачей решений и ответственности из одного подразделения в другое. Снять или минимизировать данный синдром позволяет путь движения к более простым структурам [2].Выводы по первому разделу:Таким образом, в данном разделе установлено, что:организация – организационно-правовая форма, которая создана и объединена группой лиц, взаимодействие которых основывается на принятой системе и структуре, методах и функциях управления для того, чтобы достичь поставленные корпоративные цели, решить социальные потребности общества посредством поиска и реализации новых экономических возможностей;основные признаки организации: наличие цели, правовой статус, обособленность, саморегулирование, организационная культура;организации можно классифицировать как: формальные и неформальные; коммерческие и некоммерческие; простые и сложные;изучая управление организацией необходимо различать: управление функционированием организации, управление развитием организации;основными процессами, которые связаны с организационным проектированием, являются: структуризация, композиция, регламентация, ориентация;основополагающими законами организации являются: закон синергии, закон самосохранения, закон развития.Раздел 2. Мотивация как функция управления в ОАО «Катод»2.1. Общая характеристика ОАО «Катод»История рождения ОАО «Катод» напрямую связана с необходимостью развития молодого завода по производству изделий электронной техники (ИЭТ), созданного в Сибири в 1954 году. Официальная дата регистрации – 19 октября 1959 года.На момент создания особого конструкторского бюро (ОКБ) его численность составляла 31 человек. В состав вошли лучшие специалисты завода «Экран», Электровакуумного и Приборостроительного заводов. Кадры подбиралиcь также из числа молодых специалистов, приезжавших по распределению из многих ВУЗов страны.В декабре 1991г. ОКБ переведено под юрисдикцию РСФСР и названо – Государственное предприятие ОКБ «Катод».В мае 1994г. «Катод» стал открытым акционерным обществом.ОАО «Катод» – единственное в России предприятие, располагающее уникальной технологией серийного производства электронно-оптических преобразователей третьего поколения. Накопленный научный и производственный потенциал позволяет не только совершенствовать уровень технических параметров приборов, но и оперативно реагировать на изменения конъюнктуры рынка.ОАО «Катод» серийно выпускает более 280 модификаций электронно-оптических преобразователей.На сегодняшний день ОАО «Катод» изготавливает практически все типы ночных приборов: псевдобинокулярные очки, бинокулярные очки и монокуляры различных модификаций. Они используются для туризма, ночной охоты, проведения военных и специальных операций, патрулирования и охраны объектов, навигации воздушных и морских судов, спасательных и аварийных работ, управления транспортными средствами по пересеченной местности без использования источников видимого света в ночное время.Организационно-управленческая структура ОАО «Катод» приведена на рисунке 1.2253615100965Председатель Совета Директоров00Председатель Совета Директоров21393151005840Генеральный директор ОАО «Катод»00Генеральный директор ОАО «Катод»2921002084070Производственная служба00Производственная служба22542502084070Служба сбыта00Служба сбыта40830502084070Финансовая служба00Финансовая служба2914652947035Служба разработки и технической поддержки00Служба разработки и технической поддержки2914653756660Служба технической реализации комплексных заказов00Служба технической реализации комплексных заказов2921004556125Техническая служба00Техническая служба22536154151630Отдел качества00Отдел качества22536154641850Конструкторский отдел00Конструкторский отдел22536155175250Технологический отдел00Технологический отдел40830502943225Служба маркетинга и рекламы00Служба маркетинга и рекламы40830503754755Служба персонала00Служба персонала40830504508500Хозяйственная служба00Хозяйственная служба2967990694055006350181800500296862514732000058248551831975005568950236093000556895031908750055689504022090005568950479488500635018326100063502360930006350319087500635040697150063504794885002061210424434000177800047948850020637504250690002063750526224500Рисунок 1 – Организационно-управленческая структура ОАО «Катод»Из рисунка 1 видно, что организационная структура управления ОАО – линейно-функциональная. Каждое подразделение компании специализируется на выполнении задач определенного типа, комплектуется специалистами определенного профиля и полностью отвечает только за выполнение своего специального круга задач.Достоинства функциональной структуры достаточно очевидны. Во-первых, ею стимулируется деловая и профессиональная специализации.Во-вторых, уменьшается дублирование усилий и снижается потребление ресурсов в функциональных областях. Возможность сконцентрировать однородные работы в одном месте всегда дает выигрыш в удельных затратах.В-третьих, улучшается координация в функциональных областях. Применение различных новшеств для решения однородных задач и унификация методик их решения обычно обеспечивает значительный экономический эффект.Недостатки линейно-функциональной структуры:заинтересованность групп в том, чтобы реализовать свои локальные цели и задачи, может быть выше нежели чем общие цели всей организации. Следствием этого может стать необходимость значительных усилий высшего руководства для достижения целей организации. Кроме того, возможность конфликтов между функциональными подразделениями увеличивается;в крупных организациях «цепочка» команд от руководителя до непосредственного исполнителя может стать слишком длинной.Показатели эффективности хозяйственной деятельности ОАО «Катод» приведены в таблице 3.Таблица 1 Показатели эффективности хозяйственной деятельности ОАО «Катод»№Наименование показателяЕдиница измерения2011201220131Объем продаж (без НДС)Тыс. руб298964,5315864,3450623,42Издержки обращенияТыс. руб273484,7270376,4285661,7Продолжение таблицы 1№Наименование показателяЕдиница измерения2011201220133Стоимость основных фондовТыс. руб47647,747548,653986,34Численность работающихЧел.4835166005Фонд оплаты трудаТыс.руб.64915,080496,0105180,06Балансовая прибыль(с.1 – с.2)Тыс. руб25479,845487,9164961,77Рентабельность продукции (с.6/с.2)х100%916,857,78Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100%%8,514,436,69Производительность труда (с.1/c.4)Руб./чел.618,9612,1751,010Фондоотдача (с.1/с.3)Руб./руб.6,36,68,411Средняя заработная плата (с.5/с.4)Тыс.руб./чел.134,4156,0175,3Таким образом, деятельность ОАО в исследуемом периоде можно считать удовлетворительной. Рос объем оказанных услуг, росли балансовая прибыль, наценка, удельная рентабельность, производительность труда, фондоотдача, средняя заработная плата.Дополнительно автором настоящей работы был проведен SWOT-анализ ОАО «Катод». SWOT-анализ является одним из наиболее распространенных в управленческой практике методов, который связывает внешние и внутренние факторы, определяющие развитие управляемого объекта.Для формирования матрицы SWOT- анализа рассмотрим, прежде всего, сильные и слабые стороны ОАО «Катод».К сильным сторонам Общества можно отнести:четко сформулированная стратегия развития;слаженная работа структур фирмы;высококвалифицированные сотрудники;большой опыт работы на данном рынке;известность фирмы;широкий ассортимент предлагаемых услуг;высокое качество предлагаемых услуг;надежные партнеры.Слабые стороны ОАО «Катод»существенная зависимость от рынка потребителей;финансовая ограниченность;слабая система управления персоналом;слабое информационное и аналитическое обеспечениеКлассификация опасностей строится на их серьезности и вероятности возникновения. Как правило, незначительные угрозы могут быть игнорированы. Лучшие возможности те, которым соответствуют сильные стороны. Эти возможности совпадают с перспективами, задачами и целями Общества, но не совпадают с опасностями. Опасности (угрозы) характеризуются отрицательным влиянием неких тенденций или неблагоприятным развитием событий, которые при отсутствии защитных мероприятий способны порождать проблемы в деятельности учреждения. является наилучшей внутренней возможностью для повышения эффективности работы ОАО «Катод».Возможности и опасности, сильные и слабые стороны зафиксированы в матрице SWOT-анализа (см. таблицу 4).Таблица 4 – Матрица SWOT-анализаВозможности: расширение диапазона возможных услуг;возможность обслуживания новых групп потребителей;благодушие конкурентов;высокая покупательская способность потребителейУгрозы:законодательное регулирование;экономический спад;ожесточение конкуренции;усиление требований контрагентов;неплатежеспособность заказчиков.Сильные стороны:четко сформулированная стратегия развития;слаженная работа структур фирмы;высококвалифицированные сотрудники;большой опыт работы на данном рынке;известность фирмы;широкий ассортимент услуг;высокое качество услуг;надежные партнеры..Поле СИВ. Благодаря известности, четко сформулированной стратегии развития, слаженной работе структур и профессионализму работников, на контакт с ОАО охотнее будут идти новые заказчикиПоле СИУ. Несмотря на возможный экономический спад и ожесточение конкуренции, совместная деятельность руководства и ключевого персонала в области совершенствования системы управления персоналом может привести к позитивным результатам.Слабые стороны:существенная зависимость от рынка потребителей;финансовая ограниченность;слабая система управления персоналом;слабое информационное и аналитическое обеспечениеПоле СЛВ. Расширение диапазона услуг, высокая покупательная способность потребителей дадут ОАО новый опыт работы и сотрудничества, а также время для устранения (или минимизации) слабых сторонПоле СЛУ. Указанные слабые стороны в дополнение к негативным изменениям внешней среды могут привести к серьезным ошибкам в управлении организацией и снижению результатов ее деятельности.Из данной матрицы видно, что в условиях определенной финансовой ограниченности, совершенствование системы управления персоналом Общества является наилучшей внутренней возможностью для повышения эффективности работы ОАО «Катод».2.2. Практика мотивации в ОАО «Катод»В идеале, в управлении ОАО «Катод» системой мотивации должно осуществляться воздействие на работников для достижения главной цели Общества. Данное воздействие осуществляется совокупностью методов стимулирования и вознаграждения работников. Диагностика существующей в ОАО «Катод» системы мотивации решает следующую задачу – определить ее действенность. Самый важный принцип анализа системы мотивации – объективность.Результатом диагностики является определение как существующих и эффективно работающих элементов системы мотивации, так и отсутствующих или не работающих.О наличии системы мотивации труда можно судить по следующим показателям: степень связи существующей системы оплаты труда со стратегией и целями ОАО;степень связи стратегии, целей и политики по управлению персоналом со стратегией ОАО «Катод»; степень связи стратегии, целей и политики по вознаграждениям и льготам со стратегией по управлению персоналом;наличие системы оплаты труда, пакета утвержденных нормативных документов;наличие описанного механизма операционного управления вознаграждениями и льготами;утвержденный бюджет на персонал и бюджет фонда оплаты труда (ФОТ);анализ расходов на персонал.Результаты исследований в части мотивации персонала, проведенных в ОАО «Катод» показали следующее:1. Можно смело утверждать, что в ОАО «Катод» присутствуют только отдельные элементы системы мотивации. Более того, в последнее время никаких мероприятий по совершенствованию данной системы и поиску внутриорганизационных резервов нематериальной мотивации не проводилось. На предприятии совсем мало уделяется внимания моральной мотивации сотрудников.2. Компенсационный пакет, предлагаемый сотруднику ОАО «Катод» включает только фиксированную часть. Отсутствует утвержденная «вилка» окладов для всех категорий сотрудников, процедура назначения окладов не прописана.