Создание модели компетенций для прохождения аттестации персонала в сфере пищевой промышленности

Создание модели компетенций для прохождения аттестации персонала в сфере пищевой промышленности ...

Введение 4
1 Теоретические основы управления персоналом по аттестации на основе компетентностного подхода 6
1.1 Система управления персоналом: основные понятия и сущность 6
1.2 Понятие компетенций и компетентности 13
1.3 Система управления по компетенциям 17
2 Управление персоналом на основе компетентностного подхода 20
2.1 Общая характеристика деятельности ресторана 20
2.2 Организационная структура управления ресторана украинской кухни 22
2.3 Модель компетенций администратора ресторана 25
2.4 Поведенческие индикаторы администратора 26
2.4 Разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации персонала ресторана 30
Заключение 34
Список использованной литературы 36
Приложение 1 Портфолио ресторана «Довруш» 38

2 стр.

Это усвоенные стратегии успеха, приобретения знаний, овладения деятельностью, обеспечивающие преодоление препятствий на пути к цели. Компетенции – это наглядно наблюдаемые области успеха, обеспеченные опытом решения профессиональных задач.Компетенция - это навык, знание, характеристика или способность, которые связаны с выполнением профессиональной деятельности на высоком уровне, такие как лидерский потенциал или аналитическое мышление. Некоторые определения компетенции включают убеждения, мотивы и ценности. Другое определение гласит: компетенция – это группа знаний в определенной области, отношений и навыков, влияющие на значительную часть профессиональной деятельности, которые связаны с выполнением деятельности, которые могут быть измерены вопреки принятым стандартам, и которые могут быть развиты через обучение.Существует ещё одно мнение. Компетенция - это базовая характеристика индивида, которая причинно связана с критериями эффективного и/или успешного действия в профессиональных или жизненных ситуациях. «Базовая характеристика» при этом подразумевает, что компетенция - это устойчивая и глубокая часть личности, по которой можно предсказать поведение человека в достаточно широком круге ситуаций, как жизненных, так и профессиональных. Причинная связь означает, что компетенция обуславливает действие или поведение. Связь с критериями действия означает, что по компетенции можно определить, кто делает что-то плохо или хорошо, что может быть измерено по определенным стандартам или критериям.Другое определение, где компетенция - это способность управлять ситуацией (даже непредвиденной). Компетенция - это структура, слагаемая из различных частей, как пальцы на руке (то есть, навыки, знания, опыт, контакты, ценности - это пальцы, координация всех этих элементов - это ладонь, и, наконец контроль над всей системой, символизируемый нервной системой, управляющей рукой в целом).Чтобы судить, насколько продуктивен тот или иной руководитель, нужны критерии, позволяющие такую оценку произвести. Подлинным критерием оценки деятельности руководителя служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, и исполнителей.C экономической точки зрения, результаты труда, проявляются как прибыль предприятия, количество и качество продукции, экономичность (себестоимость), новшество продукции. Но помимо указанных критериев продуктивность деятельности руководителя оценивается через психологические критерии:1. Удовлетворенность членов коллектива различными аспектами членства в нем (например, удовлетворенность отношениями с коллегами, с руководителем, условиями труда, заработной платой и т. д.), что проявляется в благоприятном либо неблагоприятном психологическом климате коллектива, в степени стабильности либо “текучести” кадров;2. Мотивация членов коллектива (желание людей трудиться и сохранять членство в коллективе);3. Авторитет руководителя в коллективе;4. Самооценка коллективом своей сплоченности, своей успешности функционирования.Критерием продуктивности руководства является степень авторитета руководителя. Формальный авторитет обусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый им пост.Продуктивность управления зависит от ряда факторов. К числу этих объективных факторов следует отнести величину организации (предприятия) и количество его сотрудников. К ним также относятся особенности производственной деятельности. Промышленное предприятие, фондовая биржа, сельскохозяйственный кооператив, универмаг или научно-исследовательский институт объективно отличаются и характером труда, и качеством рабочей силы, и спецификой управленческих механизмов. На управление влияют особенности выполняемых производственных задач, условия их реализации, способы и средства деятельности.В теории менеджмента внимание уделяется изучению факторов, влияющих на достижение положительных результатов управления. Основаниями для выделения служат положение по отношению к субъекту управления (факторы внешние и внутренние), а также векторы активности субъекта (структурные и активизирующие). Каждая организация, каждый субъект имеют свои внешние и внутренние факторы влияния на эффективность управления ситуацией. Управление структурными факторами для субъекта означает прежде всего управление делами, а активизирующими – людьми.Результативность индивидуально-ситуативного стиля определяется комплексными социальными связями, возникающими непосредственно в практике управления. Это касается прежде всего реализации демократических норм социального партнерства и с нашей точки зрения предполагает формальное равенство участников трудового процесса, соблюдение культурных норм языкового контакта, учет руководителем психоэмоциональных особенностей разных социальных и профессиональных групп.При выполнении анализа задач, требуется включить детальные объяснения умственных и физических действий, которые нужно предпринять для выполнения определенных заданий. 1.3 Система управления по компетенциямСистема управления по компетенциям способствует поддержанию целостности предприятия в сфере пищевом секторе, основывающейся на единых положениях и ценностях, стандартах качества, стандартах управления и корпоративной культуры. Разработка и внедрение управления по компетенциям может включать:1) создание комплекса компетенций, который будет позволять различать лучших от средних сотрудников, в частности в период аттестации кадров;2) разработка и установка стандартов исполнения обязанностей, а также норм для аттестации соответствия конкретной должности;3) формирование баз данных по управлению персоналом с требованиями для конкретной должности и механизму оценки с сотрудниками. Основными требованиями к компетентностному процессу управления персоналом в области аттестации кадров являются:- отражение стратегии, заданной руководством в области соответствия занимаемой должности в период трудовой деятельности;- обеспечение максимального охвата разнообразных рабочих активностей;- разграничение работы по качеству (некомпетентность ведет к ухудшению результатов труда, на этапе аттестации исключить кадры, несоответствующие требованиям организации;- компетенции должны быть определены в поведенческих индикаторах на языке предприятия;- компетенции не должны дублировать друг друга, иначе это ведет к неэффективному трудовому процессу.Методы, используемые при разработке модели компетенций:  Анализ работ – структурированный сбор информации по определенным критериям о важных компонентах работы компании, подразделения. Проводился в трех направлениях: анализ задач, анализ поведения (поведенческих примеров) при выполнении работы, анализ свойств персонала, необходимых для выполнения этой работы. Методики, используемые в ходе разработки корпоративной модели компетенций:Прогностическое интервью – проводится с топ-менеджерами компании. С их помощью 1) исследуются связи корпоративной культуры с целями, ценностями и стратегией организации, а также моделями поведения менеджеров в организации. Второй целью интервью является сбор информации о возможных будущих изменениях в организации и их влияние на персонал. Метод позволяет определить компетенции, необходимые для обеспечения развития организации в будущем.2) Метод критических инцидентов – метод позволяет собрать данные о событиях, результаты которых оказались важными и значимыми для достижения целей работы. Акцент делается не на повседневных задачах, а на событиях, которые можно разделить по успехам и неудачам. События в последствии подробно исследуются и позволяют выделить комплексную картину поведения, навыков, качеств личности, необходимых для выполнения работы. Метод позволяет обеспечить богатое содержание работы. Для повышенной различительной способности модели метод критических инцидентов проводится с различающимися по эффективности сотрудниками. После проведения интервью осуществляется качественный анализ поведенческих примеров, классификация поведенческих примеров по компетенциям. На основании поведенческих примеров формируются индикаторы и строятся шкалы измерения компетенций.3) Метод анализа задач – метод ориентирован на сбор информации о целях и задачах, решаемых в компании/ подразделении, позволяет описать работу в терминах задач – начиная от общей задачи и ее конкретизации. Проводится, как с топ-менеджментом, так и с менеджерами среднего звена.4) Метод включенного наблюдения в ходе совещаний, наблюдение и участия в работе рабочих групп;5) Анализ документов. Содержательно анализируются организационно-распорядительные внутренние и отраслевые документы;6) Метод анализа деятельности, ориентированный на свойства личности. Прямой подход к описанию рабочих мест в терминах требований к персоналу. Позволяет непосредственно выделить качества сотрудников, необходимых для решения тех или иных задач.Следует отметить, что компетенции развиваемы и тренируемы. Определение результатов обучения является значимым моментов в процессе управления персоналом.2 Управление персоналом на основе компетентностного подхода2.1 Общая характеристика деятельности ресторанаЗАО «Ресторан украинской кухни» - тип предприятий общественного питания – ресторан. Организационно-правовая форма предприятия общественного питания – закрытое акционерное общество. Свое название ресторан получил от имени предводителя карпатских опришков – крестьян, которые боролись против феодально-крепостнического гнета. Олекса Довбуш является легендой не только украинского фольклора, но и устной народной традиции молдавской, польской, венгерской литературы. Миссия ресторана «Довруш» - это удовлетворение нужд современного человека в еде и отдыхе, хорошего время провождения. Здание ресторана – отдельно стоящее, одноэтажное, есть летний дворик с мангалом и коптильней.ЗАО «Ресторан украинской кухни» является юридическим лицом, состоит на хозяйственном расчете, имеет самостоятельный баланс и расчетный счет в банке. Уставный фонд сформирован полностью. Форма собственности предприятия – частная. Согласно Уставу предприятие может осуществлять различные виды хозяйственной деятельности, если они разрешены законодательством РФ. Для регламента деятельности в ресторане создана нормативно – правовая база, в которую включены:- документы, на основании которых ресторан функционирует (учредительный договор, свидетельство о регистрации, устав, свидетельство о включении объекта в регистр потребительского рынка, лицензия на реализацию акцизных товаров, договор на сертификацию, свидетельство о постановки на учет в налоговую организацию);- документы, которыми ресторан руководствуется в процессе деятельности: законы и законодательные акты, правила оказания услуг, нормативно-техническая документация; - документы, сформированные для роста эффективности деятельности в ресторане: положения, правила, инструкции.В ресторане предлагаются традиционные блюда украинской кухни. Прочная дубовая мебель, светлые стены, предметы домашнего обихода и национального быта создают впечатление уютного украинского дома. Для приготовления блюд используются традиционные украинские рецепты.В ресторане существует три вида меню: основное, банкетное и барное (винное). Для приготовления блюд используются продукты высокого качества. В ресторане клиенту предоставляется не только большой выбор колбас и сала, традиционных блюд, но и приготовленные из деликатесов. Например, банкетное меню включает в себя блюда из кабанчика, осетрины, стерляди и севрюжки. Барная карта ресторана отличается разнообразием не только по видам напитков, но и по ценам. Для душевной и хорошей трапезы предусмотрены в этом меню квас, морсы, разливное пиво, элитный алкоголь, вина различных производителей, выдержки и стоимости.В ресторане каждый вечер звучит мелодичная живая музыка. К подбору музыкального оформления относятся с большой серьезностью. Приоритет ставится на хитах 80-х, народных песнях, исполняемых талантливым вокальным дуэтом.Для дней больших спортивных событий в зале предусмотрен плазменный телевизор. Однако в обычные дни его используют редко, так как стараются сохранять фирменный стиль. 2.2 Организационная структура управления ресторана украинской кухниОрганизационная структура ресторана «Довбуш» представляет собой линейно-функциональную схему (рисунок 2).ЭкспедиторГенеральный директорАдминистратортех.персоналофициантыбарменыгардеробщикшвейцарЗаведующий производствомшеф-поварсу-шефповараГлавный бухгалтербухгалтерРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 2 – Организационная структура ресторана «Довбуш»Генеральный директор ресторана «Довбуш»:1) организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направляет их деятельность на развитие бизнес-процессов с учетом приоритетов ресторана;2) организует производственно-хозяйственную деятельность на основе широкого использования новейшей техники, прогрессивных форм управления, обоснованных нормативов затрат, изучения конъюнктуры рынка и передового опыта;3) принимает меры по обеспечению ресторана квалифицированными кадрами и эффективному их использованию;4) обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, способствует повышению эффективности работы ресторана.Основными обязанностями директора ресторана являются четкая организация торгового процесса и обеспечение высокой культуры обслуживания. В подчинении Генерального директора находятся напрямую: экспедитор, главный бухгалтер, заведующий производством, администратор.Экспедитор ресторана «Довбуш»:- осуществляет перевозку товаров, продуктов;- ведет учет денежных средств на ГСМ и закупки;- выполняет отдельные служебные поручения непосредственного руководителя.Заведующий производством ресторана «Довбуш»:1) обеспечивает четкую организацию производственного процесса и высокую культуру обслуживания, постоянное наличие в продукции в широком ассортименте и надлежащего качества;2) обеспечивает управление персоналом, соблюдение требований по охране труда и технике безопасности, состояния трудовой дисциплины, санитарно-технического состояния ресторана и др.В прямом подчинении у заведующего производством находятся: шеф повар, су-шеф и другие повара.Главный бухгалтер ресторана «Довбуш»:1) осуществляет организацию бухучета финансово-хозяйственной деятельности ресторана и контроль за экономным использованием ресурсов предприятия гостеприимства, сохранностью собственности;2) контролирует своевременность и правильность оформления расчетов по зарплате, правильность начисления и перечисления платежей в государственный бюджет, взносов на социальное страхование, отчисление средств в фонды и др.В подчинении у главного бухгалтера – бухгалтер.В непосредственном подчинении генеральному директору находится администратор.Администратор ресторана «Довбуш»:- обеспечивает работу по обслуживанию гостей, консультирует, обеспечивает их ознакомление с меню;- контролирует обслуживание и состояние ресторана, наличие благоприятной обстановки;- принимает заказы на обслуживание, в том числе банкетов;- осуществляет контроль трудовой дисциплины и др.В непосредственном подчинении администратору находятся: технический персонал, официанты, бармены, гардеробщик, швейцар.Рассматриваемая организационная структура линейно-функционального типа, которой присущ ряд достоинств и недостатков.Преимущества: 1) повышение компетентности и уровня знаний по выполняемым функциям и заданиям линейных руководителей, которое заключается в постоянном решении ряда задач на одном постоянном участке работ; 2) высокая ответственность и роль линейных руководителей в достижении успеха рестораном, повышение самостоятельности менеджеров в реализации поставленных руководством задач.Недостатки: постоянная конкуренция между подразделениями перед руководством, которая часто вредит общей работе ресторана.В целом, рассматривая организационную структуру ресторана можно с определенной долей условности отнести ее к линейно-функциональной с определенными достоинствами и недостатками; причем с учетом размера ресторана, выполняемых им функций, можно назвать данную структуру оптимальной.2.3 Модель компетенций администратора ресторанаПредставим модель компетенций администратора ресторана:1) Сотрудник – клиент:- коммуникации;- клиентоориентированность;2) Сотрудник – сотрудник:- командность;- лояльность;3) Сотрудник – его установки:- оперативность;- ответственность.- профессионализм.Охарактеризуем данные компетенции.В отношении «сотрудник-клиент» для администратора имеет огромную значимость построение коммуникаций. Администратор напрямую контактирует с клиентами и зачастую разрешает сложнейшие задачи, в связи с чем, умение налаживать контакт является одной из ключевых компетенций. В процессе аттестации персонала должны быть поставлены вопросы, которые позволят оценить процесс взаимодействия администратора ресторана с ближайшим окружением.Второй не менее значимой является клиентоориентированность, которая также напрямую связана с обязанностями администратора. В случае если администратор некомпетентен в данном вопросе может возникнуть конфликтная ситуация. Кроме того учитывая что ресторан в первую очередь направлен на удовлетворение потребностей клиента в процессе аттестации требуется выявить приоритеты сотрудника в данной области. Так, особую значимость имеет умение оказать заботу о клиенте, гарантированно обеспечить потребности клиента в приятном время препровождении за едой.В отношениях «сотрудник-сотрудник» особую значимость имеет командность, на которую в процессе аттестации обращают непосредственное внимание. Так, компетентностный подход в данном случае способен обеспечить общность команды, которая будет гибко работать в тесном сотрудничестве и конструктивно разрешать любые возникающие сложности.Такая компетенция как лояльность для администратора имеет огромное значение, так как если он как менеджер, управленец не способен лояльно относиться к текущим ситуациям (в меру), то может возникнуть неблагоприятный климат в коллективе, что приведет в последующем к конфликтным ситуациям.В отношениях «сотрудник и его установки» значимы такие компетенции как оперативность, ответственность и профессионализм.Умение оперативно администратором разрешать конфликты, текущие ситуации, производить расстановку кадров и др. является залогом бесперебойной работы ресторана. В то же время на него возлагается огромная ответственность и осознание ее, умение взять на себя является значимым фактором, учитываемым в процессе аттестации персонала.Профессионализм является общей компетенцией для всех должностей, в частности для администратора. Способность организовывать свою работу в соответствии со стандартами работы, умение видеть и использовать коммерческие возможности для получения/сохранения прибыли способствует развитию предприятия. В процессе аттестации администратора проверяют на соответствие требуемому уровню профессионализма. 2.4 Поведенческие индикаторы администратораИсследуем основные поведенческие индикаторы администратора. Для чего используем ранжированный список компетенций данной должности в ресторане:- клиентоориентированность;- лояльность;- коммуникабельность;- лидерство;- стрессоустойчивость;- организация;- управление командой.Для ранжирования компетенций были привлечены 3 эксперта в сфере ресторанного бизнеса, после чего выделен перечень поведенческих индикаторов для каждой из представленных компетенций. Поведенческие индикаторы продифференцированы по уровню владения компетенций администратором ресторана «Довруш» по следующей схеме:1 - существенно ниже требуемого стандарта;2 - ниже требуемого стандарта;3 - удовлетворительно, но не соответствует стандарту; 4 – требуемый стандарт; 5 - выше требуемого стандарта.Результаты представлены в таблице 1.