Управление мотивацией персонала в корпорации

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Процесс мотивации труда на предприятии следует рассматривать как комплексный процесс, который состоит из нескольких компонентов, среди которых выделяются оплата труда, нормирование, оценка персонала, нематериальные методы поощрения, система оценки эффективности существующих методов поощрения труда.
Особенности стратегического управления персоналом заключаются в создании стимулов, с помощью которых работник связывать собственные перспективы с перспективами развития предприятия.
Совершенствование системы материального поощрения работников предприятия считаем оптимального ним через использование такой системы оплаты труда, в основу которой положено единую тарифную сетку с корректирующего коэффициента, за счет чего размер заработной платы работника меняется в зависимости от степени ...

ВВЕДЕНИЕ 2
ГЛАВА 1. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА 3
1.1 Роль и значение мотивации персонала 3
1.2 Теоретические основы стимулирования персонала 3
1.3 Методы нематериального стимулирования персонала 3
1.4 Методы материального стимулирования 3
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ 3
2.1 Общая характеристика предприятия 3
2.2 Структура персонала предприятия 3
2.3 Анализ системы мотивации персонала ООО “Фиолет” 3
ГЛАВА 3 ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ МОТИВАЦИИ ТРУДА 3
3.1 Система мер, направленных на повышение эффективности мотивации труда 3
3.2 Социальная и экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию системы мотивации 3
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 3
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 3

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях материальному стимулированию работников предприятий как основной составной части общей системы мотивации присущи черты предыдущей административно-командной системы хозяйствования. Из-за отсутствия прямой зависимости размера премии от конкретных результатов работы сотрудников структурных подразделений предприятия она перестала выполнять свою главную - стимулирующую функцию, и превратилась в простую надбавку к должностному окладу.
Отсутствие научно обоснованной системы планирования, организации, мотивации и контроля деятельности предприятия, а также взвешенных критериев работы сотрудников его структурных подразделений привели к «уравниловке» в системе премирования.
Следовательно, возникает объективная необходимость создания научно обоснованного механизма моти вации труда персонала предприятий, то есть возможности с помощью действенных рычагов и стимулов повысить заинтересованность работников продуктивно и качественно работать, способствовать подъему их конкурентоспособности, обеспечить качественное обновление трудового менталитета. Необходим и инструментарий мотивационного механизма, способного объединить цели и результаты деятельности персонала.
Мотивация является одной из функций управления, которая играет важную роль в современном менеджменте. Она ориентирована на создание таких ситуационных условий, при которых удовлетворяются важнейшие потребности людей, обеспечивается общественная оценка их трудового вклада. Поэтому мотивацию целесообразно рассматривать не только как систему форм и методов направленного воздействия на сознание людей, созданных условий труда, а как комбинацию этих компонентов является воспроизводственными факторами производственной ситуации.

д.). В современных условиях недостаточно ориентировать стимулы к труду только на удовлетворение потребностей в пище, жилье, одежде. Эти потребности на достаточно высоком уровне их удовлетворения теряют для работника первостепенное значение, отходят на второй план, становясь чем-то само собой разумеющимся. Особую роль начинает выполнять социальная подсистема организации, включает совокупность межгрупповых и межличностных отношений, складывающихся в связи с трудовой деятельностью. В любой организации с тем или иным степенью полноты представлены такие компоненты социальной структуры, как классовые, половые, этнические, территориальные, професионально-квалификационные и другие социальные группы. Они закрепляют определенные ориентации, установки, влияющие на мотивацию поведения. Задача управления состоит в том, чтобы, с одной стороны, оптимально объединить в рабочем коллективе людей с разными качествами и особенностями, а с другой стороны, подобрать руководителя, качества которого соответствуют особенностям данного коллектива и целям развития компании. Для успешного осуществления первой задачи полезным для менеджера является изучение таких потребностей: потребности в общении, привязанности, поддержке, уважении, самовыражении, национальной гордости, продвижении по служебной лестнице, успеха и т.п. Вторая задача добавляет к этому перечню потребности в авторитете, власти, достижении цели, компетентности, риска, самоутверждении. Эти потребности раскрываются в таких основных направлениях социальной мотивации работников. В соответствии с этими направлениями в компании разрабатывается социальный пакет. Социальный пакет компании включает как мотиваторы, которые требуют инвестиций компании (бенефиты), так и мотиваторы, не требующие инвестиций. В зависимости от компании распределение тех или иных социальных выплат и льгот осуществляется как адрессно, в зависимости от трудового вклада или уровня должности, так и безадрессно, независимо от взноса и должности. Система бенефиций - это система, которая требует инвестиций компании. В ней выделяют мотиваторы, которые распределяются, как правило, независимо от трудового вклада или грейда должности - группа А, и зависимые от них - группа Б. В группу А входят: организация питания сотрудников за счет средств компании; медицинская страховка и медицинское обслуживание, оплата соцстраховских путевок; оплата расходов для сотрудников, чья работа связана с разъездами; оплата единых проездных билетов или компенсации на бензин при собственном автомобиле; предоставление спецодежды на рабочих местах; мероприятия по повышению культуры труда, модернизации основных средств, совершенствование условий труда, эстетики рабочего места, качества компьютерного и канцелярских оборудования и т.п.; программы гибких графиков работы (гибкий рабочий день, неделя, год, гибкое рабочее место); программы спортивных, культурных, туристических мероприятий, праздники в день рождения компании, корпоративный Новый год и т.п.; программы развития карьеры, повышения профессионального и квалификационного уровня персонала по принципу «равенства шансов» (обучение, наставничество, консультирование); пенсионные корпоративные программы. Группа Б: программы кредитования, субсидий, скидок, гибких социальных выплат и льгот; предоставление персональных: кабинета, мобильного телефона, автомобиля, секретаря, охраны и т.п.; обучение за счет компании (второе высшее образование МВА); продажа самортизированного ценного оборудование по льготным ценам (компьютер, автомобиль, яхта); индивидуальные программы страхования работника и членов его семьи; обучение смежным профессиям; опционы на акции компании; программы помощи работникам, употребляющих алкоголь, носителям вируса СПИД, ставший инвалидом (или приобрел профессиональное заболевание работе); программы участия в успехе; для топ-менеджеров система трехлетних, пятилетних контрактов с выплатой значительных бонусов в конце срока. Кроме бенефисов, важную роль играют нематериальные мотиваторы, которые не требуют инвестиций компании, но имеют огромное влияние на социально-психологический климат в коллективе: 1. Признание заслуг работника в виде похвалы, благодарности. 2. Поздравление со знаменательными датами - юбилеями, днями рождения, дни свадьбы, рождения ребенка, выхода на пенсию и т.п. 3. Корпоративные праздники и вечеринки способствуют сплоченности коллектива и укреплению организационной культуры. 4. Организация торжественной процедуры знакомства с компанией и сотрудниками, нового принятого на работу работника. 5. Витрина успехов - витрина почета, на которой вывешиваются результаты работы и фамилии лучших работников. 6. Присвоение званий: «лучший менеджер компании», «лучший продавец», «лучший босс», «лучший по профессии». Залогом успеха в борьбе с таким отношением к человеческим ресурсам является развитие холистического подхода к работникам. Холизм - это философия целостности, в которой выше конкретной форме органической целостности признается человеческое лицо. Для успешной работы предприятия и развития стабильной положительной трудовой мотивации необходимо культивировать такие качества, как честность и справедливость. Человеку свойственны потребности достижения, самоутверждения, самовыражения, победы, успеха, которые он и реализует, отстаивая свои интересы на предприятии. Этому способствует и установление единого социального статуса всех работников, который предоставляет каждому служащему наравне с другими правами и условиями. Не должно быть персональных стоянок, специального дорогостоящего канцелярского оборудования для руководителя и его элиты. Не должно быть никаких дискриминационных мер в отношении женщин или по национальному, расовому признаку. Важнейшим социальным мотиватором успешной трудовой деятельности является предоставление человеку такой работы, соответствующей его интересам, способностям и способствует максимальному раскрытию его трудового и творческого потенциалов.1.4 Методы материального стимулирования Материальное стимулирование труда является процессом формирования и использования систем материальных стимулов труда и заработной платы в соответствии с действием закона распределения по количеству и качеству труда. Условия и порядок стимулирования, установленные при формировании и использования систем материальных стимулов труда, предусматривают виды, характер и размеры материального поощрения и материальных санкций. В процессе формирования и использования систем материальных стимулов закладываются необходимые побудительные мотивы трудовой деятельности, осуществляется ориентация работников на конкретные текущие и конечные результаты, создается материальная заинтересованность в совершенствовании производства, ускорении научно-технического прогресса, уменьшении расходов, реализуются коллективные и личные экономические интересы работников, обеспечивается перспектива повышения материального благополучия. В менеджменте предлагают такие формы стимулирования работников: материальное; моральное (определение); отгулы (свободный время); предоставление части прибыли (возможность участия в акционерном капитале); наличие перспективы (карьерный рост); повышение квалификации; удовольствие от работы. На основе разработанной классификации факторов и с учетом особенностей современного этапа развития экономических отношений можно выделить следующие принципы материального стимулирования труда: обеспечение роста заработной платы по мере повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности; дифференциация заработной платы по группам работников, условиями труда, трудовыми достижениями, регионами стран и т.п.; обеспечения возможностей повышения заработной платы за выполнение престижных работ, то есть наиболее ответственных, важных и нужных трудовых процессов в национальной экономике, отрасли, на предприятии, в цехе и т.д. в соответствующий период времени; обеспечение перспективы роста заработной платы в течение всей трудовой деятельности на каждом рабочем месте; материальное взыскание; обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по сравнению с темпами роста заработной платы; оптимальное сочетание централизации и самостоятельности предприятий в материальном стимулировании труда.Одной из основных целей систем материальных стимулов труда является обеспечение соотношения заработной платы работников в соответствии с количеством и качеством труда. Решение такой задачи требует выделения групп работников организации по уровням оплаты труда. Сначала устанавливается базовая группа работников, трудовые процессы которые наиболее отражают основные текущие и перспективные задачи, а позже формируется состав остальных групп работников. Соотношение средней заработной платы этой группы работников и базовой составит уровень стимулирования. При построении систем материальных стимулов труда учет факторов, которые отражают трудовой вклад для достижения текущих результатов, должен осуществляться через тарифную систему. Основой такой системы является Единая тарифная сетка (ЕТС), задача которой заключается в введении единого унифицированного подхода к оценке сложности работ и дифференциации условий оплаты труда всех категорий персонала. ЕТС базируется на четырех принципах: 1) охват всех категорий персонала; 2) группировка профессий рабочих и должностей служащих по признаку общности выполняемых функций, не считая отраслевых различий; 3) отнесение рабочих и служащих к разрядам единой унифицированной сетки по признаку сложности работ или функций, выполняются (при этом рабочим присваиваются разряды, а управленцам - квалификационные категории); 4) установление тарифных ставок, исходя из стоимостной величины границы малообеспеченности и равномерного роста поразрядных тарифных коэффициентов. Для отражения в тарифной системе переменных факторов трудового взноса целесообразно в пределах каждого разряда (категории) ввести ступени трудовой активности. По результатам социологических исследований установлено, что ощутимое увеличение заработной платы работника достигается тогда, когда заработок повышается на величину около 35% тарифа. Конкретные материальные стимулы формируются в процессе принятия форм и систем заработной платы. Можно выделить четыре формы оплаты труда: сдельная; почасовая; комбинированная (почасово-сдельная); комиссионная.Для стимулирования трудового вклада для достижения конечных результатов нужно использовать премии. Из общих средств на премирования каждая служба или подразделение может осуществлять текущее премирование всех работников и одновременное (разовое) премирование ограниченного количества работников за особый вклад в достижение конечных результатов. К основным показателям премирования относятся такие: выполнение и перевыполнение плановых показателей, повышение производительности труда, снижение себестоимости продукции и т.п.Надбавки являются дополнительными выплатами работникам за: высокое профессиональное мастерство рабочих, высокие достижения в труде служащих, выслугу лет (обычно касается военных и работников правоохранительных органов), знание и использование в работе иностранных языков, за классность водителям легковых и грузовых автомобилей, автобусов. Доплаты - это средства, выплачиваемые сверх установленных тарифные ставки, нормативы, лимиты в связи с возникновением особых условий или обстоятельств. Доплаты устанавливаются по: работу в сверхурочное время; совмещение профессий (должностей); расширение зоны обслуживания или увеличение объема выполняемых работ; выполнения обязанностей временно отсутствующего работника; работу в тяжелых и вредных условиях труда; работу в ночное время; перевозки опасных грузов; работу в выходные дни; многосменный режим работы; разъездной характер труда и т.д.Опыт стран с рыночной экономикой показывает, что наиболее эффективное использование комиссионного формы оплаты труда достигается тогда, когда умело сочетаются различные системы оплаты труда, удачно подбираются результирующие показатели и обоснованно устанавливаются гарантированные минимумы.ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ2.1 Общая характеристика предприятия Аптечная сеть Фиалка была основана в Санкт-Петербурге в 1993 году командой молодых докторов, следящих за последними достижениями в области медицины и разработками инновационных препаратов. Поэтому все новинки фармацевтической промышленности и по сей день сразу появляются в сети аптек «Фиалка».«Фиалка» сегодня – это стабильно развивающаяся компания, представляющая собой сеть из 17 универсальных аптек, расположенных в разных уголках города. Ассортимент каждой аптеки включает в себя более 10 тысяч наименований.Позиционирование стандартов компании сформулировано на официальном сайте: «Мы стремимся работать так, чтобы нас знали, как одних из самых лучших по ассортименту и сервису для клиентов. Чтобы к нам обращались, когда необходимо приобрести любое лекарство, и косметику, и биологически активные добавки, и предметы личной гигиены. Наша команда профессионалов старается сделать максимально комфортным пребывание покупателей в наших аптеках. Мы постоянно совершенствуем наши интерьеры, чтобы учесть все потребности посетителя – это и удобная навигация, и светлые просторные залы с приятным глазу цветовым решением и необычно оформленные витрины».В аптеках «Фиалка» работают только высококвалифицированные специалисты, которые всегда готовы предоставить профессиональную консультацию.Семейство универсальных аптек «Фиалка» сотрудничает с национальными лидерами дистрибуции лекарственных средств, что позволяет избежать поставок некачественной или фальсифицированной продукции.По итогам проверок, проведенных Комитетом по здравоохранению, Управлением Федеральной службы Росздравнадзора по Санкт-Петербургу и Ленинградской области, Комитетом экономического развития, промышленной политики и торговли, СПбГУ Центром мониторинга и экспертизы цен Северо-запада, Центром по контролю качества лекарственных средств – на выявление и изъятие из реализации фальсифицированных и забракованных лекарств, а также по результатам проверки по вопросам формирования розничных цен на лекарственные средства и изделия медицинского назначения аптечного предприятия в марте-мае 2009 в аптечной сети «Фиалка» не выявлено ни одного нарушения. Аптечная сеть «Фиалка» - стабильно развивающая, растущая компания. Об этом свидетельствуют показатели 2008 и первых 3-х кварталов 2009 года.В период с января 2008 по апрель 2009 года мы открыли 3 новых аптеки полностью соответствующие высоким стандартам качества сети «Фиалка».С осени 2008 года компания развивает новое направление деятельности. В аптеке №1 на проспекте Стачек, 77 был открыт первый салон оптики «Фиалка». В 2009 году открылось еще 2 салона оптики – на Большой Монетной улице и проспекте Ветеранов.В каждом салоне представлен широкий ассортимент контактных линз, оправ и стильных солнцезащитных очков от ведущих производителей, а также работает врач-офтальмолог, к которому можно обратиться за бесплатной профессиональной консультацией.«Фиалка» активно участвует в различных мероприятиях, как на городском, так и на районном уровне и всегда организовывает что-то интересное для своих покупателей на территории аптек. В каждой аптеке постоянно проводятся акции для покупателей, организовываются дегустации продукции, работают консультанты по различным направлениям, которые помогут определиться в большом выборе и подберут товар. Аптека позиционируется как интерактивная.Одним из главных направлений деятельности является развитие детского сектора, привлечение мам и малышей. В аптеках периодически проводятся консультации врачей-педиатров высшей категории по любым вопросам, касающимся детского здоровья.2.2 Структура персонала предприятия Сеть «Фиалка» в настоящий момент входят 17 аптек, управляемых централизовано. Обобщенная структура управления изображена на рисунке 2.1.Генеральный директорКоммерческий директорФинансовый директорОтдел закупокОтдел маркетингаОтдел ITДиректора аптекОтдел персоналаБухгалтерияРис. 2.1. Структура управления ООО «Фиалка»Все службы разделены по функциональному принципу и подчиняются генеральному директору. Таким образом, все стратегическое планирование осуществляется централизовано. Директора каждой из аптек сети подчиняются коммерческому директору. В таблице 2.1 представлена квалификационная матрица высших руководящих сотрудников для сети аптек «Фиалка».Таблица 2.1Квалификационная матрица ООО «Фиалка»ДолжностьТребования к образованию, стажуОсновные должностные обязанностиГенеральный директорВысшее экономическое образование, стаж на управляющей должности – не менее трех лет (в подчинении не менее 8-10 человек)Координация деятельности между отделами, разработка стратегии развития, контроль над работой подразделений, работа с поставщикамиКоммерческий директорВысшее образование, опыт управления группой (не менее 5 человек), опыт работы с клиентамиРуководство деятельностью директоров аптек, участие в стратегическом планировании развития сети аптек, контроль проведения в аптеках маркетинговых акций, контроль над соблюдением стандартов качества работы аптекНачальник отдела персоналаВысшее образование (психология), опыт работы по подбору персонала, кадровое делопроизводствоПодбор персонала, ведение всей внутренней кадровой документацииФинансовый директорВысшее экономическое образование (специализация – финансы), опыт работы не менее 5 летРасчет показателей финансовой деятельности организации, контроль и планирование финансовой деятельности подразделений сети (аптек), расчет компаративных показателейБухгалтерВысшее экономическое (бухучет) образованиеВедение финансовой отчетности, внешний и внутренний финансовый документооборотДиректор по маркетингуВысшее экономическое образование (специализация – маркетинг, реклама). Опыт работы не менее 5 лет на руководящей должностиСтратегическое планирование маркетинговой деятельности, работа по анализу тенденций развития рынка фармацевтической продукции, работа с поставщикамиНачальник отдела закупокВысшее, желательно медицинское образование, приветствуется второе высшее экономическое образование, опыт работы в закупках на руководящей должности не менее 5 летАнализ развития рынка, анализ структуры и тенденций продаж, составление плана закупок, работа с поставщикамиНачальник отдела ITВысшее образование в сфере информационных технологийПоддержка работы внутренних информационных систем управления работой компании, разработка новых модульных функций работы системДиректор магазина (аптеки)Высшее образование (фармацевтическое + экономическое или административное), опыт работы на аналогичное должности не менее 3х лет, умение руководить коллективом не менее 20 человек, опыт работы в розницеУправление деятельностью магазина, предоставление текущей отчетности коммерческому, финансовому и директору по маркетингу. Общее руководство сетью аптек регулируется Уставом, в котором прописано штатное расписание и квалификационные требования к кандидатам на соответствующие должности.2.3 Анализ системы мотивации персонала ООО “Фиолет”Главной мотивацией персонала ООО “Фиолет” является заработная плата, то есть оклад, который зависит от оборотов. Так, например, если в заведующей аптеки оборот составляет до 10 млн. руб., то ее оклад будет 20000 р., от 10 млн. руб. – 25000 р., от 15 млн. руб. – 30000 р. (табл. 2.2).Таблица 2.2.Размер оклада заведующая аптеки в зависимости от оборотовОборотдо 10 млнот 10 млнот 15 млнОклад20 000р.25 000р.30 000р.