Стратегический менеджмент

Заключение

Выбранная комплексная стратегия включает в себя пять элементарных стратегий: создание антикризисной команды менеджеров, создание диверсифицированного многопродуктового холдинга, активизацию венчурной деятельности, и проникновение на все возможные сегменты тракторного рынка, создание лизинговой системы сдачи тракторной техники в аренду потребителю. Интегральный показатель этой стратегии, оценивающий влияние двух критериев: выручки и вероятности успешной реализации стратегии, - равен φ3=0,99, что на 5% превышает значение показателя для другой заданной комплексной стратегии (3 7). Этому показателю соответствует расчетная выручка за 3 года прогнозного периода – 3390 млн.р.
Кроме того, в качественном отношении выбранная стратегия обладает следующими свойствами:
• Будет иметь ме ...

Оглавление
Введение 3
1.Анализ внешней среды 4
2.Анализ внутренней среды предприятия 4
3.Миссия и цели «Промтрактора» в условиях кризисной ситуации 4
4.Разработка общего стратегического плана 4
5.Разработка множества стратегий выхода фирмы из проблемной ситуации 4
6.Формулировка задачи выбора целесообразной стратегии 4
Заключение 4
Список литературы 4

Введение

Актуальность исследования особенностей разработки стратегии развития организации обусловлена тем, что на сегодняшний день сильно возросла роль стратегического поведения предприятий, которое дает ему возможность противостоять в конкурентной борьбе и осуществлять долгосрочную предпринимательскую деятельность в условиях жесткой конкуренции. Любое коммерческое предприятие в целях дальнейшего развития должно всегда систематически планировать свою деятельность. Правильно разработанная и эффективная долгосрочная стратегия предприятия позволяет предпринимателям не отставать от изменений на рынке, выживать и даже развиваться.
Велика вероятность того, что любое предприятие на определенном этапе жизненного цикла столкнется с ситуациями, которые обязывают его пересмотреть дальнейшую стратег ию развития. К таким случая и ситуациям можно отнести: снижение или отсутствие спроса на предлагаемые товары, услуги; неустойчивое финансовое состояние; снижение рентабельности до минимального уровня или вообще понесение убытков и т.д.
В рыночных условиях экономики составление стратегического плана развития предприятия включает в себя в обязательном порядке процесс поиска выгодных путей выполнения поставленных задач при достаточно прогнозируемых условиях внешней среды. Для этого предприятию необходимо определить и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции, товаров и услуг, цены поставщиков, рынка сбыта, а самое важное – разработать долгосрочных целей и стратегию их достижения. Не применяющие стратегического планирования предприятия будут вынуждены проиграть в конкурентной борьбе и утомительно бороться за выживание.
Таким образом, актуальность исследования данной темы определяется необходимостью сохранения конкурентоспособности предприятия в долгосрочной перспективе.
Предметом данного исследования является стратегия развития предприятия. Объектом исследования выступает строительная компания ООО «Промтрактор».
Целью данного исследования является разработка стратегического плана развития предприятия ООО «Промтрактор». Для достижения этой цели необходимо выполнить следующие задачи: выявить сущность и значение стратегии и стратегического управления в системе менеджмента организации; изучить функции и задачи стратегического управления; рассмотреть методические подходы к разработке стратегии развития организации и процессу выбора стратегических альтернатив; провести общий организационно-экономический анализ деятельности ООО «Промтрактор»; исследовать внешнюю и внутреннюю среду предприятия, осуществить оценку его конкурентных преимуществ; сформировать и разработать стратегию развития ООО «Промтрактор».
Задачи:
1. Провести анализ внешней и внутренней среды предприятия
2. Рассмотреть миссию и цели «Промтрактора» в условиях кризисной ситуации
3. Разработать общий стратегический план
4. Разработать множество стратегий выхода фирмы из проблемной ситуации
5. Сформулировать задачи выбора целесообразной стратегии
В современных условиях развития рыночных отношений «выживают только сильнейшие», конкурентоспособные предприятия. И если не знать того, что требуется на рынке, какой спрос у потребителей, какое предложение, какие конкуренты имеются, их сильные слабы стороны – то организация не сможет конкурировать, быть конкурентоспособной и пользоваться успехом у потребителей товаров и услуг.

В период создания «Промтрактора» и во все последующие годы егофункционирования миссией компании оставалось «Производство тяжелых карьерных тракторов для угольной и других добывающих отраслей промышленности». Но потребность в этих тракторах, начиная с 1992г, резко уменьшилось, т.к. в страну начали поступать такие же тракторы фирмы Caterpiller, что и породило кризисную ситуацию в «Промтракторе». Естественно, что формулировка миссии в кризисной ситуации должна измениться. Предлагаются следующий вариант миссии в соответствии с предлагаемым вариантом курсового проектирования: производство новых тракторов для всех сегментов тракторного рынка и диверсификация нетракторного сектора на базе нового экономического механизма. Цель для этой миссии: - максимальное повышение объема реализации втракторном секторе компании. 4.Разработка общего стратегического планаПодходы к методологии стратегии развития организации индивидуальны. Однако целесообразно объединить эти подходы и сделать их взаимодополняющими, способными оказывать взаимную поддержку, а не проявлять взаимное отрицание. Субъекты бизнеса делают свой выбор из четырех базовых стратегических альтернатив: ограниченного роста, роста, сокращения и совокупности первых трех стратегий.Ограниченный рост. Это наиболее популярная альтернативная стратегия, которой придерживается большинство предприятий. Она подразумевает установку целей исходя из достигнутых результатов с поправкой на инфляцию. Стратегии ограниченного роста в основном используются в стабильных отраслях промышленности с устоявшимися технологическими процессами. Это самый легкий путь, характеризующийся низким уровнем риска [27, с.50-51].Стратегия роста предусматривает постоянное значительное доминирование целей краткосрочного и долгосрочного характера над показателями предшествующего периода. Ее, как правило, применяют в динамично развивающихся отраслях со стремительно изменяющимся технологическим процессом. Внутренний рост обычно происходит благодаря расширению ассортимента, а внешний – приобретения бизнес-единиц. Сокращение. Масштабы поставленных целей сокращаются по сравнению с уровнем прошлых достижений. При использовании подобной стратегии можно выбрать несколько путей: ликвидацию; освобождение от лишнего; перепрофилирование или свертывание части деятельности. Совокупность ограниченного роста, роста и сокращения предусматривает объединение любых из трех перечисленных выше стратегий. Совокупность применима, скорее всего, по отношению к большим компаниям, которые активно функционируют сразу в нескольких отраслях.После рассмотрения руководством предложенных стратегических альтернатив осуществляется выбор конкретной стратегии. Его цель — отыскание стратегической альтернативы, максимально повышающей эффективность предприятия на долгосрочный период. Конечный выбор общей стратегии существенно влияет на предприятие в целом, и потому, чтобы стратегический выбор был максимально эффективным, высшему менеджменту необходимо иметь ясную, согласованную концепцию предприятия на долгосрочную перспективу [21, с.126-127].Стратегический выбор менеджмента предприятия подвержен влиянию различных факторов: а) риск – определяет, какую степень риска руководство может считать приемлемой; б) прошлые стратегии; в) реагирование на владельцев; г) фактор времени в процессе принятия решений может способствовать как успеху, так и неудаче предприятия [4]. На процесс выбора стратегии также влияет ряд факторов: характер бизнеса предприятия и его отраслевые особенности; состояние внешнего окружения; особенности целей, которые поставлены перед организацией; степень риска; внутрифирменная структура, сильные и слабые стороны [25].Канадский профессор Генри Минцберг провел фундаментальные исследования по изучению работы высшего менеджмента и выделил основные подходы к формулировке стратегии предприятия, которые определяются личностными характеристиками и системой ценностей менеджмента высшего звена: альтернативный (адаптивный), предпринимательский и плановый [20].Альтернативный образ действий – обучение с помощью накопленного опыта использует возможность и необходимость модифицирования стратегии с учетом влияния внешних импульсов, имеющих место при ее реализации. Действия в большей степени направлены на оперативное решение возникающих проблем, чем на поиск новых возможностей. Разрабатываемая стратегия состоит из своего рода фрагментов и в буквальном смысле «выкраивается» создателями, которые готовы в любой момент изменить выбранную линию поведения. Предпринимательский образ действий. В рамках этой модели формирование стратегических альтернатив происходит на подсознательном уровне — в голове руководителя, как правило, предпринимателя, глубоко понимающего логику конкретного вида бизнеса и отличного владеющего ситуацией. Опыт дает возможность скомпилировать свой взгляд на проблему, наметить пути ее решения и обеспечить продвижение к успеху в будущем. Особое внимание сосредоточено на развитии потенциала предприятия, а текущие проблемы при этом отодвигаются на второй план. Плановый образ действий. С позиции этого подхода выработка стратегии рассматривается в качестве контролируемого мыслительного процесса, который материализуется в систему планов. Такой образ действий подразумевает не только активный поиск новых возможностей, но и своевременное решение текущих проблем. Рассматриваемая классическая модель нуждается в наличии централизованного штата сотрудников и направлена на достижение конкретного стратегического положения предприятия во внешней среде [11, с.26-28]. Подобные стратегии формируются специалистами в области планирования.Таким образом, рассмотрев теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия, можно сделать выводы о том, что универсальной и единой стратегии для всех предприятий и организаций не существует, так как каждое предприятие по своему уникально и своеобразно. Вместе с тем процесс разработки стратегии развития предприятия также уникален, потому что зависит от места предприятия на рынке, динамики его развития, потенциала, поведения конкурентов, особенностей производимых им товаров и оказываемых услуг, положения экономики, культуры и т.д. Миссия и цели - это основа стратегического плана. Сам стратегический план представляет собой основные стратегические инициативы, с помощью реализации которых компания может выйти из кризисной ситуации. Для кризисной ситуации «Промтрактора» этими стратегическими инициативами являются: - с помощью НТЦ, обладающего коллективом опытныхконструкторов, и мощной машиностроительной базы быстрый выпускна рынок новых продуктов (не тракторы), рекомендуемых маркетинговойслужбой. Это – инициатива, позволяющая использовать сильные стороны компании;- создание сильного менеджмента под руководством активного и опытного внешнего арбитражного управляющего, определяющего возможности революционно-экономических изменений в компании. Это – инициатива, позволяющая преодолеть главную слабую сторону компании – - преодоление угроз конкурентов за счет приоритетного развития тракторного сектора путем создания перспективной модели легкого трактора с комплексом навесных устройств, позволяющих вносить тракторы на продажу на нетрадиционные для завода рынки дорожного и коммунального строительства, лесотехнической промышленности и сельского хозяйства. Перечисленные инициативы могут быть достигнуты с помощью формирования и реализации следующих революционных стратегий. 5.Разработка множества стратегий выхода фирмы из проблемной ситуацииОснову таких стратегий, прежде всего, составляют источники конкурентного преимущества, компании, описанные в главе «Анализ внутренней среды предприятия».Различные комбинации элементарных революционных стратегий дают различные комплексные революционные стратегии. В табл.1 перечислена и дана краткая характеристика элементарных революционных стратегий. Приращения выручек задаются для 2го и 3го года 3х – летнего прогнозного периода, т.к. в 1ом году идут все структурные преобразования. В табл. 3-6 даны исходные величины для оценки революционных стратегий в различных вариантах курсового проекта.В табл. 2 следует размещать результаты расчетов для сравненияальтернативных вариантов революционных стратегий. Таблица 1 Антикризисные стратегии № стратегии Описание стратегии1Комплексная организационно - структурная стратегия, включающая следующие стратегии:- создание антикризисной команды менеджеров;- создание на базе компании диверсифицированного многопродуктового холдинга;Прогнозные результаты:- увеличение выручки компании ежегодно – на 550 млн.р. 2Совместное применение стратегии 1 и элементарной стратегии «Выход на международный рынок»:- увеличение выручки компании ежегодно - на 600 млн.р. 3Совместное применение стратегии 1, элементарной революционной стратегии «Активизация венчурной деятельности», элементарной стратегии «Проникновение на все сегменты тракторного рынка»: - увеличение выручки компании ежегодно на 740 млн.р. - увеличение выручки в тракторном секторе ежегодно – на 350 млн.р.4Совместное применение стратегии 1, элементарных стратегий «Активизация венчурной деятельности», «Совершенствование маркетинга»: - увеличение выручки компании ежегодно – на 705 млн.р.; 5Совместное применение стратегии 4 и элементарной стратегии «Широкое применение изделий литейного производства»:- увеличение выручки компании во 2-ом году – на 705 млн.р.;- увеличение выручки компании в 3-ем году – на 750 млн.р.6Совместное применение стратегии 3 и революционной стратегии «Создание дилерской и дистрибьюторской сети для продажи тракторной техники»: - увеличение выручки компании на 970 млн.р. ежегодно; - увеличение выручки в тракторном секторе ежегодно на 580 млн.р7 Совместное применение стратегии 4 и элементарной стратегии «Создание интегрированной системы управления»:- увеличение выручки компании ежегодно - на 755 млн.р.;- увеличение выручки тракторного сектора ежегодно - на 350 млн.р. 8Совместное применение стратегии 3 и элементарной революционной стратегии «Дополнительная централизация функций управления тракторостроительного сектора»:- увеличение выручки компании ежегодно - на 880 млн.р.; - увеличение выручки в тракторном секторе ежегодно – на 490 млн.р. 9Совместное применение стратегии 4 и революционной стратегии «Создание стратегических центров развития по новым направлениям деятельности, кроме тракторного сектора»:- увеличение выручки компании ежегодно на 750 млн.р. 10Совместное применение стратегии 3 и революционной стратегии «Создание лизинговой системы сдачи тракторной техники в аренду потребителям»:- увеличение выручки компании ежегодно на 250 млн.р.;- увеличение выручки в тракторном секторе ежегодно на 560 млн.р.Возможные стратегии для критериев:Примечание 1: Критерий 2 − 5, 8, 3, 7,10,6,2 Критерий 3 – 3, 4, 7,9,2Примечание 2: Увеличение всех выручек начинается только со 2го года.Таблица 2Прогнозные выручки, нормы прибыли, погашающая часть прибыли для различных антикризисных стратегийНомер стратегии iВыручка в базисномгоду, млн.р. В0/В101ый год2ой год3ий годВыручка за 3 года,млн. руб. Вi /В1iПогашающая прибыль за 3 года млн.руб.Выручка, млн.р. Вi1/В11Средняя норма прибыли, К1i 1/ К2i1Выручка млн.р. Вi2/В1i2Средняя нормаприбыли, К1i2/ К2i2Выручка. млн. р.В13/В1i3Средняя нормаприбылиК1i 3/ К2i3123456789101350/200350/2000.2/0,4900/2000,2/0.51450/2000,2/0,32700/600822350/200350/2000,2/0,4950/2000,25/0,51550/2000,3/0,62850/600−3350/200350/2000,2/0,41090/5500,2/0,51830/9000,2/0,63270/16502574350/200350/2000,2/0,41055/2000,2/0,51760/2000,2/0,63165/6005350/200350/2000,2/0,41055/2000,2/0,51805/2000,2/0,63210/6006350/200350/2000,2/0,41120/7800,2/0,52090/13600,2/0,63560/23402377350/200350/2000,2/0,41105/2000,2/0,51860/9000,2/0,63315/12508350/200350/2000,25/0,41230/6900,2/0,52310/11800,2/0,63890/20709350/200350/2000,25/0,41100/2000,2/0,51850/2000,35/0,63300/60010350/200350/2000,2/0,41300/7600,2/0,52850/13200,2/0,63900/2280278Примечание: 1) Все пробные расчеты предполагаемых целесообразныхантикризисных стратегий помещаются в табл.2 .Это делается для удобства сравнения суммарных выручек за 3 года и значений погашающей прибыли за 3 года для разных стратегий.2) Для выручки: числитель – общая выручка, знаменатель – выручка в тракторном секторе.3) Для нормы прибыли: числитель - норма прибыли в тракторном секторе, знаменатель – в прочем производстве.4) Прибыль рассчитывается по формулам (3) - (8).Прочая исходная информация представлена в табл.3-6. Таблица 3Варианты исходных данных№ варианта Кредиторская задолженность З, млн.р. Экономический критерий для выбора целесообразной стратегии1 230 22190 23180 2420025190262102719028235291802102002112002121702132302142303151903162303171803182203192303202403212203222103232503242003251603Примечание: Критерий 2 – максимизация выручки в тракторном секторе; Критерий 3- максимизация прибыли в целом по холдингу. Таблица 4Единовременные затраты Сiна разработку и реализацию антикризисных стратегий, млн.р. № стратегии12345678910 Затраты6035100100404540405030Таблица 5Оценка рисков для комплексной стратегииНомер комплекснойстратегии iВероятность успешной реализации комплексной стратегии рiв 1ом году прогнозного периодаПримечания10,820,530,640,75 0,756 0,657 0,958 0,959 0,75100,7 Таблица 6Варианты комплексных стратегийНомер варианта курсового проектаВарианты комплексных стратегий12345678910111213(3+8),3,3,3,3,3,3,(3+7),(3+6),(3+6),3,3,3,(3+7),(3+7),(3+7),(3+6),(3+8),(3+8),(3+7),(3+8),(3+7),(3+8),(3+6),(3+7),(3+7),(3+6)(3+6)(3+8)(3+8)(3+6+10)(3+10)(3+10)(3+10)(3+10)(3+10)(3+10)(3+6+10)(3+8+10)1415161718192021222324254,4,4,4,4,4,4,(4+2),(4+2),(4+7),(4+7),(4+2),(4+2),(4+2),(4+7),(4+2),(4+2),(4+7),(4+9),(4+7),(4+9),(4+9),(4+9),(4+7),(4+7)(4+9)(4+9)(4+7+9)(4+5)(4+5)(4+5)(4+5)(4+5)(4+5)(4+7+9)(4+7+9)6.Формулировка задачи выбора целесообразной стратегии Рассмотрим формулы для расчета прибыли π. π= 1-K2K3θ=13Bi,θ-1+∆BiθKiθ, (3) Kiθ=В1iθK1iθВ1iθ+В2iθ+В2iθK2iθВ1iθ+В2iθ (4) В2iθ= Вiθ- В1iθ (5) Вiθ=Вi,θ-1+∆Вiθ (6) В1iθ=В1i,θ-1+∆Biθ (7) При θ =1 Вi1= В0 + ∆Вi1, В1i1 = В10 + ∆В1i1, (8) где Кiθ – средняя норма прибыли, которая зависит как от i-ой элементарной стратегии, так и от θ-го года арбитражного периода; К1iθ - средняя норма прибыли в тракторном секторе (задается в табл.2); К2iθ – средняя норма прибыли в прочих производствах (задается в табл.2); Вiθ – выручка компании в θ-ом году для i-ой стратегии; Вi,θ-1–выручка компании в (θ-1)-ом году для i-ой стратегии; В1iθ –выручка в тракторном производстве в θ-ом году для i-ой стратегии; В2iθ –выручка в прочих производствах компании в θ-ом году для i-ой стратегии; В0 – выручка компании в базисном году (перед введением арбитражного управления) (задается во 2-ом столбце табл.2); В10 - выручка в тракторном секторе компании в базисном году (задается во 2-ом столбце табл.2.); ∆Вiθ- приращение выручки компании в θ-ом году для i- ой стратегии (берется из табл.1); ∆В1iθ - приращение выручки в тракторном секторе компании в θ-ом году для i- ой стратегии (берется из табл.1); К2 - средний коэффициент налогообложения; К2=0,35, К3 - доля чистой прибыли, забираемая компанией от бизнес-единиц; К3=0,33. Рассчитанные по формулам (6) и (7) выручки, а также прибыль π вносятся в табл.2.Выбор целесообразной стратегииРассмотрим из табл.6 вариант 3. В этом варианте кредиторская задолженность компании составляет З = 180 млн.р. Требуется подобрать такую антикризисную стратегию из заданных, которая смогла бы в течение трех лет погасить эту задолженность и обеспечить максимально возможную выручку в тракторном секторе компании. При этом должно быть выполнено условие (2)1. Делается первый пробный выбор целесообразной антикризисной стратегии. С учетом табл.2 рассматриваются стратегии 3 , (3+7), (3+8).Стратегия 3. Величины В13θ, В23θ, В3θ рассчитываются по формулам (5),(6),(7):В131 = 200 В231 = 150 В31 = 350В132 = 550 В232 = 540 В32 = 1090В133 = 900 В233 = 930 В33 = 1830 Величины К3θ рассчитываются по формуле (4). При этом величины К13θ и К23θ берутся из табл.2. К31 = (200/350) х 0,2 + (150/350)х0,4 = 0,28 К32 = (550/1090) х 0,2 + (540/1090)х0,5 = 0,37 К33 = (900/1830) х 0,2 + (930/1830)х0,6 = 0,4 Погашающая часть прибыли π3 рассчитывается по формуле (3):π3= π31+ π32+ π33=0,65·0,33[350·0,28+1090 · 0,37+1830·0,4] =257 млн.р.Суммарная выручка за три года равна В3 = В31 + В32 +В33 = 350 +1090 + 1830 = 3270 млн.р.,а суммарная выручка в тракторном секторе равна В13 = В131 + В132 + В133 = 200 + 550 + 900 = 1650 млн.р., Но по условию (2) стратегия 3 не проходит, т.к. 257 < 200 + 60 +100Переходим к стратегии 6.Стратегия 7. Расчет величин В17θ, В17θ, В17θ: В17,1 = 200 В27,1 = 150 В7,1 = 350 В17,2 = 200 В27,2 = 905 В7,2 = 1105 В17,3 = 900 В27,3 = 960 В7,3 = 1860 Расчет величин К7,θ: K7,1 = 200·0,2/350 + 150·0,4/350 = 0,28 K7,2 = 200·0,2/1105+ 905·0,5/1105 = 0,44 K7,3 = 900·0,2/1860 + 960·0,6/1860 = 0,41 QUOTE Расчет погашающей части прибыли π7:Π7 = 0,21[350∙0,28+1105∙0,44+1860∙0,41] = 279 млн.р.По условию (2) стратегия 7 не подходит, т.к. 279 < 180 +100+60+40.Суммарная выручка в тракторном секторе равнаВ17 = В17,1+ В17,2+ В17,3 = 200 + 200 + 900 = 1300 млн.р.Стратегия 8. Расчет величин В110θ, В110θ, В110θ: В18,1 = 200 В28,1 = 150 В8,1 = 350 В18,2 = 690 В28,2 = 540 В8,2 = 1300 В18,3 = 1180 В28,3 = 930 В8,3 = 2250 Расчет величин К10,θ: K10,1 = 200·0,2/350 + 150·0,4/350 = 0,28 K10,2 = 760·0,2/1300 + 540·0,5/1300 = 0,32 K10,3 = 1320·0,2/2250 + 930·0,6/2250 = 0,36 QUOTE Расчет погашающей части прибыли π10:π10 = 0,65∙0,33[350∙0,28+1300∙0,32+2250∙0,36] = 278 млн.р.По условию (2) стратегия 8 не подходит, т.к. 278 < 200 +60+100+30.Суммарная выручка в тракторном секторе равнаВ18 = В18,1+ В18,2+ В18,3 = 200 + 760 + 1320 = 2280 млн.р.Рассчитаем стратегии (3+7) и (3+8). π3+7 = π3+ (π7 – π1) = 257 + (279 – 82) = 454.С3+7 = С3 + С7 = 60 + 100 +40=200.В13+7 =В13+(В17 – В11) = 1650 + (1300 - 600) = 2350.Условие (2) выполняется: 454 > 180 + 140.Значит, стратегия 3+7 может быть использована для развития холдинга.Рассмотрим также стратегию 3 + 8.π3+8 = π3+ (π8 – π1) = 257 + (278 – 82) = 453.С3+8 = С3 + С8 = 60 + 100 +30.