Система подбора персонала как важное условие эффективного УЧР

Заключение

Одна из фундаментальных проблем в теме найма и подбора персонала – это соответствие работников и рабочих мест, мэтчинг, с высокими издержками найма и двусторонне асимметричной информацией. Принципы экономической эффективности требуют того, чтобы на рынке труда определялись наилучшие соответствия между работником и работодателем, но агенты на рынке несут определенные издержки в связи с ненаблюдаемыми характеристиками друг друга. Из этого следует, что одной из основных составляющих мэтчинга является поиск и подбор. Трудность найма персонала состоит в том, что агенты могут намеренно вводить друг друга в заблуждение, сообщая недостоверную информацию о себе. Для этого работодателю приходится прикладывать усилия для выявления истинной производительности кандидатов.
Проблема грамотн ...

Содержание

Введение 3
Глава 1 Необходимость эффективного управления человеческими ресурсами для достижения конкурентных преимуществ 4
1.1 Понятие конкурентных преимуществ 4
1.2 Пути достижения конкурентных преимуществ 8
1.3 Характеристика эффективного управления человеческими ресурсами 10
Глава 2 Роль подбора персонала в эффективном управлении человеческими ресурсами 15
2.1 Определение состава и уровня необходимых компетенций на разных этапах жизненного цикла организации 15
2.2 Методологическое и информационное обеспечение подбора персонала 17
2.3 Организационное обеспечение подбора персонала 19
Глава 3 Подбор персонала в организации ОАО «РЖД» 23
3.1 Характеристика коллектива ОАО «РЖД» 23
3.2 Уровень эффективности управления человеческими ресурсами в ОАО «РЖД» и пути его повышения 25
Заключение 29
Список литературы 30

Введение

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.
В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.
В данной работе рассматривается тема, посвященная разработке проекта мероприятий по совершенствованию управления персоналом. Тема достаточно актуальна, так как хороший руководитель должен прекрасно знать, как воздействовать на персонал так, чтобы каждый правильно выполнял порученную ему работу.
Объектом и сследования в данной работе является ОАО «РЖД».
Предметом исследования в данной работе являются организационно-экономические отношения, возникающие в процессе деятельности системы управления персоналом в компании ОАО «РЖД».
Целью исследования является совершенствование системы подбора персонала как важное условие эффективного управления человеческих ресурсов ОАО «РЖД».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- провести исследование необходимости эффективного управления человеческими ресурсами для достижения конкурентных преимуществ,
- проанализировать роль подбора персонала в эффективном управлении человеческими ресурсами,
разработать практические рекомендации по совершенствованию системы подбора персонала в организации ОАО «РЖД».

“Если сотрудник компании (любого уровня) категорически не согласен и не способен принять выбранную стратегию — это значит лишь то, что этот человек не может дальше продолжать работу в вашей организации”.Майкл Портер отмечает, что стратегией не является: цели, виденье, реструктуризация, слияние и поглощение, альянсы и партнерства, технологии, инновации, аутсорсинг и учеба. Стратегия — это:уникальное предложение ценности;цепочка создания ценности, которая отличается от конкурентов;четкие компромиссы и определения того, чем компания не будет заниматься;действия, которые согласовываются между собой и взаимно усиливают эффект;постоянство позиционирования.В условиях глобализации мировой рынок по своей природе является рынком покупателя, где действует множество субъектов предпринимательства и высокая степень конкуренции. Поэтому изучение конкурентоспособности регионов, включенных в систему географического деления труда, – важная задача региональной экономики. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, определить цели и стратегию. Почти все выдающиеся экономические успехи основываются на концентрации собственных лучших сил в противовес слабых мест конкурентов.1.3 Характеристика эффективного управления человеческими ресурсамиСовременные человеческие ресурсы организации представляют собой сложное многоструктурное образование, отражающее их качественные и количественные характеристики (рисунок 1.2) [1].ХАРАКТЕРИСТИКИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВКоличественныеКачественныепсихофизические (тип нервной системы)квалификационные (образование, профессия, опыт, навыки)личностные (ценности, мотивы, цели)Численность работниковПотребность в персоналеРис. 1.2 - Человеческие ресурсы в организацииКоличественные характеристики выражаются той численностью работников, которая требуется для решения задач деятельности организации. В настоящее время организации самостоятельно определяют количественную потребность в персонале, используя различные методы: статистические, экспертных оценок, расчета по времени трудового процесса, по нормам обслуживания, по рабочим местам и т.д. В современных условиях ускорения научно-технического прогресса, информатизации и интеллектуализации бизнеса возрастает значимость качественных характеристик, которые выражают сущностные свойства и способности работников как личностей: их знания, умения и навыки, ценности, потребности, нравственные качества. Качественные характеристики персонала можно подразделить на три основные группы:психофизиологические;квалификационные;личностные.Сегодня работать приходится в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы. То, какой системой человеческих ресурсов обладает компания, в основном, определяется ее политикой, философией управления, тенденцией к развитию людей «изнутри». Очень многое, если не все, зависит от уровня и качества управления [2]. Главная задача в этой области состоит в его способности создавать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей, побуждения в людях энтузиазм, стремления выполнять поставленные перед ними задачи наилучшим образом. Сейчас, на современном этапе управления персоналом, необходимо создавать единую команду, подверженную общей цели предприятия [9]. В рыночных условиях управления персоналом направлено, в первую очередь на реализацию политики мотивации, которая нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это побуждает работников к развитию своих способностей, интенсивному, продуктивному и творческому труду[10].Для формирования эффективной системы управления персоналом изучают поведение человека в экономической системе, выявляют факторы, влияющие на его производительность и качество труда, деловую активность и творчество. Совокупность средств воздействия на экономическое поведение людей определяет основу механизма управления.Исторически в управленческой науке сформировались два подхода к формированию механизма управления: рационалистической и поведенческой.Рационалистическая (жесткая) модель механизма управления персоналом базируется на использовании в основном административных методов, которые реализуются путем прямого воздействия на подчиненных на основе воли, авторитета, через приказы и распоряжения, правила и инструкции [3].Поведенческая (мягкая) модель основана на мотивации и стимулировании производительного труда работников с помощью экономических и социально-психологических методов. Мягкая модель поощряет инициативу, творчество, партнерство и сотрудничество в организации [4].Такое деление в известной мере условно, так как на практике механизм управления персоналом опирается на разумное сочетание методов формального и неформального управления, на согласование средств воздействия на уровне работника как индивида, группы, коллектива организации в целом [1-3].Важнейшей функцией службы управления персоналом является понимание и реализация в кадровой политике общих замыслов руководства по развитию предприятия [1-4]. К критериальной основе кадрового потенциала относятся те устойчивые характеристики его личности, которые определяют выбор, принятия решений человеком по поводу его поведения. Естественно, на данного рода решения оказывают большое влияние цели, которые преследует человек, условия, в которых разворачиваются действия его возможностей, динамика происходящих процессов, настроения и ряд других факторов. Однако при всем разнообразии факторов, поведение каждого конкретного человека обладает определенной стабильностью и непредсказуемостью, определенными присущему ему принципами поведения, критериями выбора и предпочтения и тому подобными моментами. Более того, в совершенно одинаковых ситуациях, разные люди могут принять совершенно различные решения. И это опять будет определено тем, что они имеют различную, критериальную базу, задающие их приоритеты и оценки происходящих событий. Критерии поведения любого человека складываются из:расположения к людям, событиям и процессам;совокупности ценностей, набора верований, которых придерживается человек;принципов, которыми он следует в своем поведении;культура. Расположение человека к людям, отдельным процессам, окружающей среде, своей работе, организации в целом играет очень большую роль в деле окружения [1-5]. Однако это взаимодействие может вызвать различную реакцию в силу того, что у людей существует различное расположение к этому явлению. В общем виде расположение можно определить как отношение к человеку, группе людей, явлениями. Расположение человека по отношению к явлениям, формируется на основе обучения, базирующегося на жизненном опыте. Обычно положительное или отрицательное отношение к объекту формируется в результате того, вызвал ли данный объект удовлетворение или нет. Важнейшим для эффективного управления и установления хороших отношений в коллективе являются три типа расположения [4]:удовлетворенность работой;увлечение работой;приверженность организации. Удовлетворенность работой оказывает очень сильное влияние на чувства человека по отношению к работе. Степень удовлетворенности работой зависит от множества факторов, как внутренних, так и внешних по отношению к человеку [6].Глава 2 Роль подбора персонала в эффективном управлении человеческими ресурсами2.1 Определение состава и уровня необходимых компетенций на разных этапах жизненного цикла организацииВ настоящее время построению корпоративных моделей компетенций отводится немаловажная роль в политике управления персоналом современных организаций. В одних компаниях профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов конкретных HR-функций, а в других – система прописанных компетенций является ключевой в работе с персоналом. Очень распространено использование компетенций при оценке персонала, т. к. применение этого инструмента позволило менеджерам по персоналу, оценивая исполнение работы, анализировать не только то, что было достигнуто сотрудником за прошедший период, но и то, как это было сделано [7]. Модель компетенций - это описание в установленной форме индикаторов, характеризующих необходимый уровень их развития у идеального работника. При приеме на работу новых сотрудников, модель компетенций позволяет подобрать именно тех сотрудников, которые необходимы для организации на данном этапе ее жизненного цикла. Важно отметить, что модель компетенций – это не только «заявка на подбор», но и видение того, кто компании понадобится в будущем, каков разрыв между сегодняшней потребностью в человеческих ресурсах и будущей. Процесс формирования моделей компетенций ориентирован не только на заполнение должностей, но и на развитие определенных компетенций. Поэтому при построении модели компетенций компании учитывается большое число факторов, в числе которых и ее жизненный цикл, стратегические цели и задачи этапа развития. Например, если компания планирует изменения в целях бизнеса, а в команде топ-менеджмента слабо развито стратегическое мышление, то необходимо приложить усилия, чтобы обеспечить наличие этой компетенции в команде. Поэтому можно с уверенностью сказать, что модель компетенций позволяет долгосрочно планировать и прогнозировать необходимые человеческие ресурсы, быстро и эффективно формировать кадровый резерв. Наличие в организации точной и объективной оценки компетенций, позволяет в большей степени мотивировать ключевых специалистов на их развитие. Решая задачу развития компетенции в системе управления персоналом в рамках стратегического подхода, следует создавать условия для развития компетенций, то есть необходимо учитывать влияние внешних, внутренних и внутриличностных факторов на управление компетенциями. В компаниях, использующих в системе управления персоналом модели компетенций, и для самих сотрудников становится ясно, от каких качеств и умений зависит их продвижение. Если решение о продвижении опирается на понятные критерии, персонал воспринимает его как более справедливое. Результатом процесса создания корпоративной модели компетенций являются профили компетенций, разработанные для каждой должности и позволяющие проверить, насколько компетенции точно соответствуют всем рабочим ролям, существующим в компании. Профиль компетенций - список компетенций, относящихся к конкретной должности. Он определяет не только то, что ожидается от сотрудников, но и то, как им следует действовать. Разработка профилей - хороший способ для тестирования и возможной корректировки модели компетенций, а также для получения обратной связи от линейных руководителей, ведущих специалистов об использовании компетенций как инструмента. Модель компетенций включает в себя не только привычные пункты: уровень образования и опыт работы; но так, же личностные и деловые качества человека. При составлении моделей компетенций, специалисты советуют включать в нее от 5 до 15 ключевых компетенций. 2.2 Методологическое и информационное обеспечение подбора персоналаСложность поиска и подбора персонала определяется гетерогенностью рынка труда. У любой компании всегда есть значительный набор альтернатив, с помощью которых можно закрыть вакансию. Альтернативы поиска кандидатов различаются по трём главным параметрам: время закрытия вакансии, издержки поиска и средняя эффективность мэтчинга. Сравнительные характеристики альтернатив закрытия вакансий приведены на рис. 2.1. Скорость закрытия вакансииИздержкизакрытия вакансииЭффективность соответствияПрямой поискВысокая НизкиеНизкаяПоиск через знакомыхНизкаяСредниеВысокая Поиск через агентстваВысокая ВысокиеСредняяГосударственная служба занятостиСредняяНизкиеНизкаяСотрудничество с ВузамиНизкаяВысокиеСредняяОбучение работниковСредняяВысокиеВысокая Рис. 2.1 - Альтернативы закрытия вакансии [8]Это не полный перечень альтернатив, однако он позволяет составить некое впечатление о процессах закрытия вакансий на российском рынке труда - рис. 2. На замещение одной вакансии российские компании тратят в среднем около 55 дней при среднемировом показателе 70 дней. Это меньше, чем в Евросоюзе (72) и США (74), но больше, чем в странах БРИК (50), утверждают исследователи Grant Thornton International, опросившие в декабре прошлого года более 6000 руководителей компаний в 46 странах мира. Дольше всего ищут нового сотрудника в Японии — 116 дней. Меньше всего тратят времени на поиски кандидата в Турции — 23 дня.РуководителиСпециалистыРабочиеСамостоятельный поиск через объявления в печатных изданиях, рекламу49.7%59.3%66.8%Самостоятельный поиск через интернет-источники52.7%60.2%48.2%Самостоятельный поиск по рекомендациям знакомых, коллег, сотрудников и т.п.69.2%65.6%52.3%Обращение в рекрутинговые (кадровые) агентства23.4%24.4%22.6%Обращение в службы занятости27.1%39.6%49.5%Обращение в учебные заведения, ссузы, вузы бизнес-школы и т.д.11.9%21.4%14.1%Всего ответов:467563405717Рис. 2.2 - Каналы поиска сотрудников [9-10]Рынки труда гетерогенны, и по сути своей каждая вакансия требует индивидуального подхода к её закрытию. На наш взгляд, следует выделить 4 группы факторов (рис. 2.3), определяющих гетерогенность и влияющих на решение работодателя о стратегии найма персонала. Требования к кандидату на конкретную вакансиюВнутренние факторы: система мотивации в компанииотношение к человеческому капиталукорпоративная культура HR-брендинг компанииТребования к кандидату на конкретную вакансиюСостояние внешнего рынка труда: какие кандидаты в данный момент времени ищут работу, каково предложение труда на рынке, каково качество трудовых ресурсовФинансовые возможности предприятия: Бюджет организацииФонд заработной платыРис. 2.3 - Группы факторов, определяющих гетерогенность и влияющих на решение работодателя о стратегии найма персоналаПрежде всего, на выбор стратегии поиска кандидатов влияет состояние внешнего рынка труда: какие кандидаты в данный момент времени ищут работу, каково предложение труда на рынке, каково качество трудовых ресурсов. Предполагается, что чем выше уровень безработицы на рынке, тем больше кандидатов находится в поиске вакансий и тем проще работодателю заполнить вакантное место с помощью низкозатратных каналов поиска: прямого поиска и поиска с помощью государственной службы занятости. 2.3 Организационное обеспечение подбора персоналаПри выборе стратегии найма персонала менеджеры всегда опираются на финансовые возможности предприятия [8-10]. Недостаточный бюджет управления человеческими ресурсами может закрыть доступ к высокозатратным стратегиям найма, таим как поиск через рекрутинговые агентства или обучение работников за счет компании. К этой группе факторов так же относится стартовая заработная плата, которую работодатель может предложить своим сотрудникам – один из инструментов самоотбора. Часто выбор канала найма зависит от требований к кандидату на конкретную вакансию. Ошибки в подборе высококвалифицированных специалистов и управленцев могут оказаться для компании слишком дорогостоящими, и, когда речь идет о таких работниках, менеджеры чаще будут выбирать стратегии, гарантирующие высокую степень эффективности мэтчинга. При поиске кандидата, который должен обладать высокоспецифическими знаниями, проще обращаться на внутренний рынок труда или выбирать стратегию корпоративного обучения работников. Вопрос нанимать ли квалифицированных сотрудников на внешнем рынке труда или обучать неквалифицированных сотрудников так, чтобы они соответствовали требованиям, предъявляемым к персоналу, является стратегическим. При разработке кадровой стратегии аналитикам и управленцам службы управления человеческими ресурсами необходимо учитывать множество факторов. Нельзя упускать из вида несовершенства рынка труда, на котором предприятие подбирает персонал, его институциональные особенности и общие характеристики. Широко рассмотрена [9-10] проблема выбора фирмы между поиском и подбором обученных работников и обучением сотрудников внутри компании. Обучение за счет работодателя рассматривается как альтернатива найму квалифицированных работников.