Соотношения материального и морального стимулирования в менеджменте

Соотношения материального и морального стимулирования в менеджменте ...

Введение 3
Глава 1. Мотивация труда как фактор управления персоналом компании 4
1.1. Мотивация труда: значение, сущность, принципы и виды 4
1.2. Материальное стимулирование и организация оплаты труда работников 9
1.3. Сущность и особенности нематериальной мотивации персонала 14
Глава 2. Анализ мотивации персонала ОАО «Мебель Черноземья» 18
2.1. Общая характеристика деятельности предприятия ОАО «Мебель Черноземья» 18
2.1.1. Краткая характеристика предприятия 18
2.1.2. Миссия и цели компании 19
2.1.3. Анализ внешней среды 20
2.2.4. Анализ внутренней среды 21
2.2. Анализ системы мотивации персонала 22
2.3. Преимущества и недостатки системы мотивации персонала 28
Заключение 32
Список использованной литературы 34

Соотношения материального и морального стимулирования в менеджменте

 Перед тем как начать разрабатывать корпоративную систему нематериального стимулирования, необходимо структурировать виды нематериального стимулирования, например: пособия и выплаты, награды и статусные различия, поощрение внутренней мотивации к труду. Социальный пакет включает гарантированные материальные выплаты в установленных размерах и в определенные сроки, а также дополнительный набор льгот и услуг для сотрудников со стороны компании. Наличие конкурентоспособного пакета создает позитивный имидж работодателя в глазах кандидатов. Социальный пакет может быть представлен элементами в денежной и неденежной форме, распространяющимися на всех работников компании, а также дополнительными льготами для сотрудников. К социальному пакету относятся [12, с. 53]: дополнительные пособия; выплата страховок; льготные услуги; пенсионные схемы. Мотивируя сотрудников с помощью наград и соответствующих статусу различий, следует соблюдать такие основные принципы:награждение всегда имеет символический смысл, поэтому ценность награды определяется не ее стоимостью, а значимостью для человека;награда носит исключительный характер. Вне зависимости от характера награды, ее могут получить только немногие сотрудники, показавшие очень высокие результаты в работе.Внутренняя мотивация к труду — стремление человека действовать ради получения удовольствия от самой деятельности. Если исходить из представления о том, что мотивация к деятельности исходит от самого человека, задачи мотивационного менеджмента сводятся к организации условий, в которых сотрудники могли бы наиболее полно реализовать свой потенциал.При построении системы нематериальной мотивации рекомендуется разработать отдельные положения по каждому из предложенных видов нематериальной мотивации. В них нужно дать детальное описание категорий должностей, на которые данные положения распространяются; указать размеры выплат, планируемых по данным статьям (что сразу даст возможность представить бюджет расходов на все программы), сроки и условия выплат и поощрений.Система нематериального стимулирования не может существовать сама по себе, она должна тесно увязываться и не противоречить системе материального стимулирования. Поэтому ее следует разрабатывать и корректировать совместно с системой материального стимулирования, либо согласовывать с уже имеющейся системой материального стимулирования. Таким образом, объем, и порядок разработки системы нематериального стимулирования напрямую зависит от степени развития системы материального стимулирования и необходимости ее корректировки [13, с. 7].I этап. Подготовка к разработке системы стимулирования.         Шаг 1. Принятие решения о необходимости создания или пересмотра системы стимулирования в компании. На этом этапе необходимо точно установить, какие виды нематериального стимулирования в состоянии будет предоставить работникам организация в соответствии со своим финансовым положением и какова будет стоимость реализации системы нематериального стимулирования.Шаг 2. Диагностика и оценка персонала.  Этот этап предполагает разработку и согласование критериев, описывающих задачи каждого рабочего места (каждой должности); анализ распределения функций и зон ответственности за ключевыми подразделениями; анализ соотношения официально закрепленных функций и ролей, которые работники берут на себя в действительности.  Кроме того, необходимо определение критериев оценки эффективности труда, критериев качественной оценки вклада сотрудников в общий результат работы компании.На этом этапе происходит разработка и проведение процедур оценки по определению соответствия работников предприятий занимаемой должности.      Шаг 3. Определение потребностей персонала в разных видах нематериального стимулирования и составляющих социального пакета. Здесь следует ориентироваться только на внутреннего клиента.На этом этапе необходимо провести исследование и анализ преимуществ и недостатков существующей системы мотивации персонала в компании (материального и нематериального стимулирования), целей и потребностей аппарата управления, основанных на стратегии развития компании; анализ мотивационных установок персонала различных категорий, выявление приоритетов; анализ соответствия структуры, процессов и мотивационной системы стратегическим решениям руководства. Шаг 4. Анализ полученной информации и определение достижений, за которые полагается то или иное материальное или нематериальное вознаграждение.Результаты реализации I этапа: предоставление отчета о существующей системе стимулирования в компании, возможностях использования отдельных ее элементов при разработке системы стимулирования, а также о потребностях и мотивационных установках персонала; предоставление отчета с анализом функционального распределения между подразделениями, с систематизацией критериев оценки эффективности труда работников и качественных критериев оценки вклада работников в общий результат работы. II этап. Разработка системы стимулирования.Шаг 5. Доклад результатов диагностики руководству и согласование с ним основных принципов функционирования системы стимулирования.Шаг 6. Разработка системы материального стимулирования или увязка существующей модели материального стимулирования с моделью нематериального стимулирования. Включает следующее:разработку структуры основной заработной платы для каждой из мотивационных категорий персонала;разработку системы дополнительных выплат в соответствии с мотивационными категориями;разработку механизма распределения бонусов по итогам деятельности компании за год с учетом дифференцированного подхода к специфике деятельности подразделений, по категориям персонала;разработку программы долгосрочных поощрений для различных мотивационных категорий; разработку системы распределения нематериальных факторов компенсации персонала, взаимосвязанной с материальными факторами поощрения;проведение совместно с группой специалистов по проекту оценки эффективности отдельных элементов компенсационного пакета (с учетом финансовых и нефинансовых факторов) и комплексной системы стимулирования в целом.Шаг 7. Разработка системы нематериального стимулирования персонала. Разработка стратегии, общих принципов и механизмов функционирования системы нематериальных стимулов во взаимосвязи с системой материального стимулирования.Результаты реализации II этапа таковы:  предоставление обоснованной программы, представляющей собой комплексную систему взаимосвязанных факторов материального и нематериального стимулирования различных категорий персонала компании, методики ее внедрения и управления.III этап.       Внедрение системы нематериального стимулирования и поддержание ее функционирования. Шаг 8. Ознакомление персонала компании с социальным пакетом. Для этого необходимо опубликовать структуру соцпакета на корпоративном сайте. Также следует провести информационное совещание с начальниками подразделений, где объяснить, каким образом формировался пакет и как распределялись бонусы для различных категорий персонала.  Шаг 9. Утверждение системы стимулирования.Шаг 10. Поддержание, мониторинг и обновление социального пакета. Данная процедура необходима, так как социальный пакет просто не может быть статичен, иначе он перестает быть мотивационным механизмом и теряет свою привлекательность. Шаг 11. Поддержание, мониторинг и обновление всей системы нематериального стимулирования. Система нематериального стимулирования в целом также нуждается в регулярном пересмотре, хотя он может проводится и несколько реже, чем пересмотр составляющих соцпакета. Такая необходимость может возникнуть, в частности, из-за резкого изменения на рынке труда; из-за большой текучести кадров в организации и, как следствие, изменения мотивационного профиля организации.Глава 2. Анализ мотивации персонала ОАО «Мебель Черноземья»2.1. Общая характеристика деятельности предприятия ОАО «Мебель Черноземья»2.1.1. Краткая характеристика предприятияИстоком холдинга является райпромкомбинат Железнодорожного района, созданный в феврале 1943 года из небольших производств, не имеющих ничего общего с деревообработкой. С учетом запросов жителей Воронежа в послевоенное время услуги райпромкомбината менялись, совершенствовалась система управления, постепенно внедрялись деревообработка и производство мебели, так:1966 год – выпущено первое изделие мебели – диван-кровать «Ладога».1968 год – предприятие полностью перепрофилировано на выпуск мягкой мебели, ему присвоен статус – Воронежская мебельная фабрика. В ассортименте появляются: диван-кровать «Малютка», кресла-кровати.1976 год – начало технического переоснащения и реконструкции производства. Предприятие становится базовым по выпуску черновых мебельных заготовок и листовых материалов для 5 областей Черноземья и именуется – Воронежский комбинат мебельных деталей (ВКМД).До 1992 года ВКМД производил в основном мебельный щит, облицованный синтетическим шпоном, матрацы двусторонней мягкости, мягкую мебель.Переход к рынку, ломка всех старых связей заставили изменить стратегию предприятия. С этого момента осваивается производство корпусной мебели.1997-2011 год Холдинговая компания «Мебель Черноземья» объединяет в своем составе не только производственные предприятия по выпуску изделий мебели, но и порядка 50 фирменных торговых салонов, расположенных в 20 регионах России.Предприятие занимает площадку более 12 га. земли; это производственно – технический комплекс цехов и производств, оснащенных современным импортным оборудованием.2.1.2. Миссия и цели компанииОАО «Мебель Черноземья» работает для потребителей, в условиях динамично растущего спроса на качественную мебельную продукцию. ОАО «Мебель Черноземья» хочет, чтобы на внутреннем и внешнем мебельных рынках люди делали осознанный выбор в пользу продукции холдинга.ОАО «Мебель Черноземья», производя качественную, эргономичную мебель разнообразного функционального назначения, косвенно способствует процессам воспитания у клиентов эстетического вкуса. ОАО «Мебель Черноземья» стремится к тому, чтобы продукция холдинга всегда считалась у клиентов атрибутом престижа.ОАО «Мебель Черноземья» выполняет свои социальные обязательства перед городом и способствует развитию Железнодорожного района г. Воронежа.  ОАО «Мебель Черноземья» обеспечивает трудовыми местами тысячи специалистов мебельной отрасли.ОАО «Мебель Черноземья» производит свою продукцию из экологически чистых материалов, уделяет большое внимание экономичному использованию природных ресурсов, планомерно работает в сфере обеспечения безопасности производства.ОАО «Мебель Черноземья» проповедует принцип доброжелательного отношения друг к другу. Все сотрудники – рабочие и управленцы – частицы большого социума – коллектива холдинга. В контексте принципа корпоративной солидарности укладывается положение: холдинг представляет работникам возможности для самореализации, карьерного роста, а каждый сотрудник ОАО «Мебель Черноземья» большого коллектива прилагает свои знания и профессиональные навыки на благо компании.Холдинговая компания констатирует: компания – признанный лидер среди отечественных производителей мебельной отрасли. Это не повод для самоуспокоенности, а скорее – стимул для дальнейшего развития и определенный задел на будущее. Стратегия успеха компании предусматривает расширение сферы экономических интересов за счет выхода продукции на внешние рынки.2.1.3. Анализ внешней средыНа внешнюю среду ОАО «Мебель Черноземья» повлияло наличие большого количества конкурентов, а также общее состояние рынка мебельной продукции. Проанализируем оба фактора. Рынок мебели в докризисный период был одним из наиболее успешно развивавшихся сегментов товарного рынка. Мебель относится к товарам длительного пользования, потребление которых является одним из основных индикаторов состояния экономики страны. В докризисное время в России сложилась благоприятная экономическая ситуация, поддерживаемая высокими ценами на нефть на мировых рынках, что стимулировало спрос со стороны населения на бытовую технику, мебель, недвижимость, транспортные средства и т. д. Основываясь на изменениях в потребительских предпочтениях, приоритетах и поведении потребителей, эксперты прогнозировали дальнейший рост мебельного рынка. Кризис существенно повлиял на покупательную способность населения, немалую роль играли и психологические факторы - уменьшение трат в связи с опасениями сокращения доходов (для населения и бизнеса) или потерей работы (для населения). Кроме того, прекращение выдачи кредитов рядом банков или существенные ужесточения условий также негативно сказывались на потреблении мебели. В результате в 2009 году мебельный рынок сократился почти вдвое. В 2012 году тенденции развития мебельного рынка претерпели изменения: в объеме производства, потребления и импорта зафиксирован рост по всем показателям выше 10%. Однако до докризисного уровня рынок еще не восстановился.Основным препятствием роста продаж российской мебели аналитики считают низкое качество комплектующих. Более 70% основных фондов производителей материалов для мебельной промышленности устарели, производить на таком оборудовании конкурентоспособную продукцию невозможно. Проанализировав преимущества перед конкурентами можно выделить высокое качество продукции, не только материалов, но и самой работы. Однако стоимость продукции холдинга порядком выше других компаний, например, таких ведущих компаний как «Арнгстрем», «Мебель Гранд», «Мебель Бачио». Ассортимент продукции холдинга ОАО «Мебель Черноземья» намного выше, чем у компаний конкурентов, в особенности это касается кухонь.2.2.4. Анализ внутренней средыДля анализа внутренней среды был проведён SWOT анализ (таблица 4). Первой целью ля проведению SWOT анализа было озвучивание и структурирование знаний о текущей ситуации и тенденциях. Второй - для конструирования стратегий. Этот метод более ярко, по моему мнению отражает степень воздействия на производительность ОАО «Мебель Черноземья».Таблица 4 -SWOT анализ внутренней среды ОАО «Мебель Черноземья»Слабые стороны компанииУгрозы внешней среды для бизнесаСпонтанная диверсификацияУсиление конкуренции на потребительском рынкеПри использовании одной торговой марки на разных сегментах происходить размывание.Уменьшение рентабельности мебельной продукцииИспользование дешёвых материалов и «дешёвой» рабочей силы а приводит к низкому качеству готовой продукцииУменьшение дилеровСредняя или ниже среднего удовлетворённость потребителей качеством Резкий рост курса Евро может привести к росту цен на продуктыСуществующая структура затрудняет вывод рентабельных направленийУсиление давление производителей мебельной продукцииИз результатов данного анализа можно сказать, что у ОАО «Мебель Черноземья» имеются определённые проблемы, следствием чего уменьшаются объёмы производства мебели. Корпоративная культура, прежде всего, обслуживает и транслирует уровень руководства другим поколениям руководителей. Это, собственно, все, что связано с управлением: контроль исполнения, взаимоотношения «руководитель–подчиненный», стиль управления в компании в целом, постановка целей, совещания и обзоры итогов за год, система мотивации персонала. Вообще, все, что связано с людьми (социальная политика, принципы, по которым персонал нанимается и увольняется, возможности для роста и развития и пр.), - это основные рычаги влияния на корпоративную культуру. Однако почему-то считается, что эти чудодейственные рычаги – лишь праздники и другие совместные мероприятия. Несомненно, они сплачивают людей, но не очень-то работают на стратегические цели компании. Дело в том, что в любой компании есть два пласта корпоративной культуры – официальный и неофициальный. Первый сознательно формируется руководством, второй – существует сам по себе.Очень сильный эффект дает объединение этих двух культур, например, во время обучения. Что касается ОАО «Мебель Черноземья», то руководство компании регулярно отправляет сотрудников на обучение. Это, во-первых, сплочает их, а во-вторых, они приобретают навыки. Корпоративная культура должна «работать» на компанию, быть идеологическим подспорьем решений, которые проводит руководство. Культура компании поднимается с каждым днём; сотрудники приходят вовремя на работу и одеваются подобающим образом, если даже их деятельность напрямую не связана с ведением переговоров. Такие качества, как аккуратность, точность, внимательное отношение к труду, приближали всех к этой цели. И был задан нужный тон, расставлены необходимые акценты. В этом смысле очень важным является мотивирование персонала через стратегию компании, когда вы не заставляете людей тупо выполнять ту или иную операцию, а вовлекаете их в достижение общей цели.Также в ОАО «Мебель Черноземья» не забывают о материальной составляющей культуры – о деньгах. Власть в организации держится именно на них, и поэтому поощрять сотрудников за то, что они делают помимо своих обязанностей на благо компании, можно и нужно. Аспекты мотивации будут представлены ниже.2.2. Анализ системы мотивации персоналаОАО «Мебель Черноземья» успешно реализует социальную политику создания новых рабочих мест. В целях сплочения коллектива и укрепления корпоративного духа был проведен ряд спортивных мероприятий, в которых приняли участие все сотрудники коллектива ОАО «Мебель Черноземья», начиная с представителей топ-менеджмента компании и заканчивая работниками производственного сектора. Семейная спортивная эстафета, соревнования на кубок Генерального директора (председателя Правления) по футболу и волейболу, турниры по бильярду, боулингу, шахматам заложили основу традиций предприятия. В целях предоставления работникам ОАО «Мебель Черноземья» качественной медицинской помощи, повышения общего уровня здоровья, мотивации персонала была проведена работа по добровольному медицинскому страхованию работников.Гораздо эффективнее повышает мотивацию принятая программа обеспечения сотрудников. Она, в частности включает:бесплатное питаниеуниформаотпуск 30 календарных днеймедицинское обследование - 1 раз в год,стоматологический профилактический осмотр - 1 раза в годновогодний вечерпоощрение к годовщине открытияпутевки в санаториипрофессиональное обучениеобучение и развитие по программам международного сервиса.Таблица 5 - Программа социального обеспечения сотрудников, тыс. руб.Наименование20112012Бесплатное питание14 88022 320Униформа, чистка6 2006 900Отпуск 30 календарных дней7 4408 340Медицинское обследование - 1 раз в год1 2401 830Стоматологический профилактический осмотр - 1 раз в год1 7361 757Новогодний вечер105180,5Поощрение к годовщине открытия1 7361 769Путевки в санатории2 9763 176Профессиональное обучение1 0201 042Обучение и развитие по программам международного сервиса2 4842 594Итого39 81749 908,5Корпоративная культура компании проявляется в атмосфере, особенностях взаимодействия сотрудников, их отношение к клиентам и партнерам. В организациях корпоративная культура проявляется в совокупности ценностей, целей, правил и норм, регулирующих деловые отношения и отражающих социальную и экономическую политику компании.Мотивирующая корпоративная культура ОАО «Мебель Черноземья» прежде всего, выражается в ее носителях: она отражает истинные ценности компании и поддерживаться руководством. Информирование — важнейший элемент управления мотивацией персонала ОАО «Мебель Черноземья». Если работники ОАО «Мебель Черноземья» плохо информированы о делах, имеющих для них первостепенное значение, это резко снижает их настрой на работу с высокой отдачей.