Исследование систем управления

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью исследования является анализ особенностей управления персоналом в туризме на примере турагентства «Лягушка-Путешественница».
Численность персонала на начало 2014 года составила 70 чел.
Процесс совершенствования заключается в анализе существующей системы управления персоналом, выявлении недостатков и предложении мер по их устранению, совершенствованию системы УП.
В результате анализа существующей системы управления персоналом турагентства «Лягушка-Путешественница» на соответствие модели-эталону выявлено, что эталону соответствуют процессы адаптации, развития и обучения, оценки и аттестации. Процессы подбора и найма, мотивации персонала и корпоративная культура эталону не соответствуют. Недостатками данных процессов являются:
- высокая стоимость процесса подбора;
- несоотв ...

ВВЕДЕНИЕ 3
1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ 4
2. ФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ 4
3. ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРДПРИЯТИЯ 4
4. ТРЕБОВАНИЯ К ВЫБРАНОЙ ПРОБЛЕМНОЙ ОБЛАСТИ 4
5. ОСНОВНОЙ ЭТАП ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ 4
6. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ 4
7. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ВНЕДРЕНИЯ ПРЕДЛОЖЕНИЯ 4
8. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ВНЕДРЕНИЮ ПРЕДЛОЖЕНИЙ 4
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 4
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 4
ПРИЛОЖЕНИЯ 4

ВВЕДЕНИЕ

Научно-технический прогресс в исследовательской, производственной, социальной сферах приводит не только к появлению модернизированных (усовершенствованных, новых технологий) материалов, продукции и услуг, но и к появлению новых потребностей потребителей или к новым формам удовлетворения существующих. Предприятию в таких условиях необходимо быстро и качественно реагировать на удовлетворение растущих потребностей общества, что в конечном итоге должно привести не только к росту финансовой результативности деятельности, однако и к повышению лояльности потребителей, а также работников к данному предприятию, что является очень важным в условиях жесткой конкурентной борьбы.
Так, совсем не новой, но такой, что стремительно развивается, потребностью людей в общем и работника становится п отребность в самореализации. Работник перестает рассматривать труд только в качестве механического исполнения определенных действий за определенную плату. Все большее количество работников жаждут развиваться не только профессионально, но и творчески, духовно, эмоционально на рабочем месте.
Соответственно, вопрос обеспечения удовлетворения данной потребности работников требует как от исследователей, так и от практиков глубокого понимания вопросов развития персонала предприятия.
Данной тематике посвящены научные работы таких отечественных и зарубежных исследователей как: Беккера Г., Вебера В., Гришньовой А.А., Журавлева П.В., Кибанова А.Я., Савченко В.А., Крамаренко В.И. и многих других. В работах исследователей раскрываются вопросы условий формирования и развития персонала, отдельные экономические и психологические аспекты развития персонала, проблемы рационального развития персонала и их связь с ростом конкурентоспособности предприятия, вопросы оценки уровня развития персонала, методы, формы и виды развития персонала.
Однако проблема разработки и внедрения эффективной системы развития персонала отечественных предприятий в современных условиях настолько актуальна и обширна, что многие теоретические и практические вопросы остаются неопределенными и требуют дальнейшего комплексного изучения, тщательного теоретического и методического обеспечения.
Таким образом, целью исследования является анализ особенностей управления социальным развитием персонала в туризме.
Задачами исследования являются:
- провести анализ систем управления предприятием на примере турагентства «Лягушка Путешественница»;
- разработать пути совершенствования систем управления предприятием.
Объектом исследования является турагентство «Лягушка Путешественница».
Предметом исследования является система управления персонала турагентства «Лягушка Путешественница».

Данные мероприятия хоть и направлены на сплочение коллектива и формирование командного духа, однако они не обеспечивают взаимопонимание в коллективе, являются недостаточными. Об этом свидетельствует количество открытых конфликтов в коллективе (около 3 ед. в месяц), что соответствует значению 0,3 балла.Зная значения результативности процессов существующей в компании системы УП, проведем сравнение с моделью-эталоном (см. рисунок 3).Из данного рисунка наглядно видно, что существующие процессы адаптации, обучения и развития, оценки и аттестации соответствуют модели- эталону. Процессы подбора и найма, мотивации и управления корпоративной культурой не соответствуют эталону. В связи, с чем необходимо разработать мероприятия по совершенствованию данных процессов, не соответствующих эталону, а именно:повысить уровень соответствия нанимаемых сотрудников ожиданиям руководства (тем самым снизить текучесть);-снизить стоимость найма 1 сотрудника;-повысить мотивацию персонала (тем самым увеличить объем продаж и соответственно прибыли компании);-устранить конфликты в коллективе (тем самым сплотить коллектив, сформировать командный дух).Рисунок 3 - Анализ соответствия системы УП модели – эталонуВ настоящее время при доходах компании в размере порядка 21 млн.руб., годовые затраты на процессы управления персоналом составляют около 3,980 млн.рублей.Подробная структура затрат представлена в таблице 8. Таблица 8 - Затраты на управление персоналом в 2013 г.ПроцессСтатьи затратСумма, тыс. руб.Подбора и наймаПлата за услуги кадровых агентств= 25 % годовой зарплаты работника5 чел *(25%*60 000руб)*12 мес. = 900 000 руб.Адаптации0 руб.Обучения и развития0 руб.МотивацииФонд оплаты труда3 млн. руб.Оценка и аттестация0 руб.Корпоративная культураПроведение мероприятий по празднованию Нового года, 8 Марта, 23 февраля и дни рожденияЧаепитие + покупка подарков = 76 250 руб.Увольнение сотрудников3 часа директора по персоналу 250 руб./час250 руб./час* 3часа*5 чел=3750 руб.ИТОГО3 980 000 руб.Таким образом, анализ системы УП показал, что существующая система УП турагентства «Лягушка-Путешественница» несовершенна и нуждается в улучшении.6. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯАнализ системы управления персоналом, существующей в турагентстве «Лягушка-Путешественница» на соответствие модели-эталону, в частности анализ процесса подбора и найма показал, что данный процесс на сегодняшний день выполняется неэффективно.Подбор сотрудников на вакантные должности в обособленных подразделениях за счет кадровых агентств обходится дорого и часто принимаемые сотрудники не соответствуют требованиям должности и увольняются. С целью повышения эффективности процесса подбора и найма, снижения затрат на него, предлагается делегировать функции по подбору и отбору персонала на директоров представительств в городах. Так как претенденты требуются в представительство целесообразно эту функцию выполнять непосредственному руководителю представительства. Для этого предварительно было рассчитано время, затрачиваемое на подбор (см. таблицу 9).Таблица 9 - Структура затрат времени на подбор и найм персоналаОперацияНеобходимое время, часыРазмещение объявлений в СМИ и интернете:составление текста,написание бланков объявлений, разработка оригинал- макетов блочной рекламыконтакт с редакциями, согласование оплаты и текстовразмещение вакансии на 3-4 сайтах по трудоустройству2 часаКонтакты с кандидатами:прием резюме по факсу, эл. почте; их первичный просмотр и сортировкателефонные переговоры, уточнение данных, приглашение на собеседование2 часа в деньПроведение собеседований: собеседование с кандидатами1 час в деньИз таблицы 9 видно, что в среднем необходимо по 2 часа в день на выполнение данного процесса.Проведен анализ рабочего времени директора на основе фотографии рабочего дня регионального директора, представленного в таблице 10.Таблица 10 - Фотография рабочего дня директораОперацияВремяПриход на работу09:00Выпил кофе09:00-09:10Провел совещание с подчиненными, обсуждение ситуации, возникших проблем, составление задач на день, определение приоритетов09:10- 10:00Отчет перед ген.директором о текущей ситуации10:00-10:20Звонок партнерам с целью договориться о встрече10:20-10:30Ушел на встречу10:40Пришел со встречи12:40Обсуждение встречи с подчиненными12:40-13:15Обед13:15-14:10Решение имеющихся текущих проблем14:15-16:00Выпил кофе16:00-16:10Ушел на встречу16:10Пришел со встречи17:30Обсуждение встречи с подчиненными и сбор информации об их работе17:30-18:05Ушел домой18.05На основании сделанной фотографии рабочего дня получен анализ рабочего времени директора.Данные анализа рабочего времени директора представлены в таблице 11.Таблица 11 - Анализ рабочего времени директораАнализ рабочего времени директораВыполняемые функцииУдельный вес от рабочего времениПредставление компании в регионе3, 5 часаКонтроль работы подчиненных2 часаОтчет перед генеральным директором компании о текущей работе20 минутСвободно2 часа 10 минутАнализ занятости директора показал, что директор загружен не полностью, что позволяет поручить ему данную функцию.При предлагаемой схеме осуществления процесса подбора и найма при возникновении потребности в новом сотруднике директор посылает заявку на закрытие вакансии генеральному директору компании. Генеральный директор принимает решение о найме нового сотрудника и распоряжается исполнить подбор и найм персонала директору турагентства лично. Директор осуществляет подбор, отбор кандидатов, проводит анкетирование и устраивает собеседования. Поиск кандидатов предлагается осуществлять путем размещения объявлений в СМИ и интернете либо по рекомендациям сотрудников, т.е. изнутри. В результате чего он принимает решение о принятии претендента на работу и отправляет все необходимые данные по новому сотруднику директору по персоналу, который занимается его оформлением по трудовому договору. Этим вакансия считается закрытой. Предполагается, что по времени осуществление данного процесса будет занимать порядка 25 дней.Предлагаемый процесс организации подбора и найма представлен на рисунке 4.Рисунок 4 - Предлагаемый процесс подбора и наймаЗатраты на данный процесс составят 25 тысяч рублей. Структура данных затрат представлена в таблице 12.Таблица 12 - Затраты на новый процесс подбора и наймаСтатья затратСумма, руб.Размещение объявления в газете:«Из рук в руки»«Работа есть»-«КоммерсантЪ»До 50 слов = 1000 руб. Уголок 50х50 = 2000 руб.1 объявление =2000 руб.Размещение информации в интернете: на сайте «HeadHunter»20 000 руб.ИТОГО25 000 руб.Тем самым значительно повысится уровень соответствия новых сотрудников ожиданиям руководства, снизится текучесть персонала. В свою очередь, отказ от услуг кадровых агентств позволит значительно снизить стоимость этого процесса.Анализ системы мотивации, существующей в турагентстве «Лягушка-Путешественница», показал, что руководству предприятия следует уделить особое внимание системе материального стимулирования персонала. В связи с чем, предлагается внедрить систему мотивации персонала, основанную не на штрафах, а на премировании (по результатам KPI).KPI (key performance indicator) - это ключевые показатели эффективности, с помощью которых компания может оценить эффективность действий, выполняемых персоналом. Применять КРI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников.Ключевые показатели эффективности разрабатываются в соответствии с целями компании и учитывают необходимый для сотрудника уровень выполнения стоящих перед ним задач. Соответственно, в КРI уже заложены параметры оценки эффективности того или иного работника. То есть, чтобы оценить эффективность работы сотрудника, необходимо посмотреть его показатели выполнения КРI за отчетный период (это может быть поквартальный мониторинг или полугодовая оценка результатов деятельности) и сравнить их с нормативами (т.е. с теми показателями, которые сотрудник должен достичь). Внедрение системы КРI позволяет направить действия сотрудников разных подразделений на достижение целей организации, мотивировать их на саморазвитие в целях увеличения размера вознаграждения.Система КРI основывается на управлении по целям, то есть обеспечивает понимание каждым сотрудником цели компании и места каждого человека в общей системе. Сотрудники видят, как их работа связана с деятельностью других подразделений, и осознают важность качественного выполнения своих обязанностей. Каждый человек получает мотивационную карту (определенный набор факторов, отражающий результат деятельности данного сотрудника), самостоятельно управляет процессом решения задач, самостоятельно контролирует, на каком этапе достижения цели он находится, самостоятельно определяет размер своего вознаграждения в зависимости от результатов своей работы.Работники мгновенно получают обратную формализованную связь о результатах своей работы. Система КРI предусматривает измерение результатов, расчеты, и итоговый рейтинг, что позволяет каждому человеку видеть, как согласно этой системе руководитель оценивает результаты работы.Удовлетворяется и условие справедливости вознаграждения, так как работник видит, какой вес в его деятельности занимает та или иная задача, как должны распределяться его усилия и каким образом происходит расчет заработной платы.Система КРI хороша тем, что она не только мотивирует персонал, но и осуществляет систематическую оценку деятельности сотрудников. Оценка персонала систематизирована, стандартизирована и не требует дополнительных затрат при осуществлении. С помощью системы ключевых показателей деятельности оценка персонала получается объективной и актуальной.Однако для эффективного внедрения системы КРI как мотивационной системы нужно выполнить несколько условий:все расчеты должны производиться автоматически;информация должна быть актуальной и из достоверных источников;ключевые показатели должны быть определены в соответствии с обязанностями сотрудника и быть в его компетенции;цель должна быть достижимой, планы реальными.Создавая систему мотивации, необходимо знать все элементы системы управления, их взаимосвязь и взаимное влияние, необходимо выяснить ожидания собственников и руководителей компании.При внедрении системы мотивации по системе КРI необходимо, чтобы руководители компании понимали, что они должны быть честными перед своими сотрудниками, выполнять обещания и не завышать планы, так как обман и изначально нереальные цели демотивируют сотрудников значительно сильнее, чем отсутствие вознаграждения за достижение цели.Для того чтобы система мотивации на базе КРI была эффективной, необходимо правильно и четко сформулировать данные показатели, т.е. соблюдать определенные требования к КРI:каждый показатель должен быть четко определен;количество показателей должно быть ограничено;показатели должны быть измеримы, т.е. представлены в цифровом выражении;должна быть прямая связь показателей с целями компании;подконтрольность, т.е. возможность влиять на факторы;показатели и нормативы должны быть достижимы: цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом;показатель должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке;показатель должен нести смысл;показатели могут быть общими для всей компании, т. е. «привязаны» к цели компании, и конкретными для каждого работника, т.е. «привязаны» к задачам работника по достижению целей компании [2].Система КРІ в мотивации персонала имеет ряд преимуществ над другими системами материального поощрения:100%-ная ориентация на результат;Управляемость - позволяет корректировать направленные усилия сотрудников без серьезного изменения самой системы;Понятность-сотрудник понимает, за что компания готова его вознаграждать, компания понимает, за какие результаты и сколько она готова заплатить;Неизменность - любой сотрудник выстраивает свою работу в соответствии с системой мотивации [3].Мировая практика убедительно доказывает, что использование системы КРІ увеличивает прибыль компаний от 10 до 30%, поскольку ориентирует работу сотрудников на результат, повышая и мотивацию, и лояльность персонала. Система оплаты труда, ориентированная на результат, когда определенная часть заработка ставится в зависимость от индивидуальной и общей эффективности работы, обеспечивает возможность повысить производительность труда [1].Основная сущность построения системы мотивации на базе КРІ будет состоять в том, что в начале отчетного периода руководителям и сотрудникам будут устанавливаться цели и задачи, за достижение которых к основной части заработной платы (окладу) будет начисляться дополнительное вознаграждение (премия). Т.е. внедрив систему мотивации персонала на основе КРІ, предлагается использовать систему оплаты труда, которая будет учитывать результаты проделанной сотрудником работы, состоять из постоянной и переменной частей:ЗП = О - Ш + П,(2)где ЗП - заработная плата;О - должностной оклад;Ш - штрафы;П - премии согласно достигнутым показателям КРI (переменная часть).Для этого, для начала необходимо определить основные показатели результативности труда работников, т.е. разработать систему КРI. Так как большую долю сотрудников компании составляют менеджеры по продажам, рассмотрим разработку системы материальной мотивации персонала на их примере.Так как цель турагентства «Лягушка-Путешественница» - увеличение прибыли, то задачи менеджера для достижения данной цели компании: увеличение объемов продаж, привлечение новых клиентов, количество положительных отзывов заказчиков и т.д. Тогда система КРI менеджера по продажам будет иметь следующий вид (см. таблицу 13).Таблица 13 - Система КРІ менеджера по продажамНаименование показателяИзмерительОбъём продажОбъем продаж за период (руб.)Количество новых клиентовКоличество клиентовКоличество рекомендацийКоличество рекомендательных писемНа основе данных показателей можно легко оценить деятельность менеджера: сколько сделок он заключил, сколько новых клиентов привлек, сколько клиентов потерял и т.п.Следующим шагом в разработке системы премирования персонала на основе показателей КРІ является присвоение каждому показателю веса исходя из значимости каждого показателя (таблица 14).Таблица 14 - Вес показателей эффективности менеджера Наименование показателяВес показателя, ВіОбъём продаж0,7Количество новых клиентов0,1Количество рекомендаций0,2ИТОГО1Затем, следует установить нормативные значения данных показателей. Пример нормативных значений представлен в таблице 15.Таблица 15 - Нормативные значения показателейНаименование показателяНорма, в месяцОбъём продаж500 000 руб.Количество новых клиентов1 клиентКоличество рекомендации1 письмоПо окончании месяца оцениваются фактические значения КРI.Для примера взяты следующие значения показателей: фактический объем = 700 тыс. руб., количество новых клиентов = 2 компании, количество рекомендаций = 0 писем.Зная вес показателя, его норму и сравнив с фактическим результатом, определяется коэффициент результативности каждого КРI (РI) по формуле:РI = факт/норма х ВI,(3)где РI - коэффициент результативности каждого КРI; факт - фактическое значение показателя; норма - нормативное значение показателя;ВI - вес показателя.Пример расчета коэффициентов результативности представлен в таблице 16.Таблица 16 - Показатели результативности деятельности менеджера по продажамКлючевыепоказателиВеспоказателяНормаФактическиезначенияпоказателей(пример)Коэффициент результативности КРІ, РіОбъём продаж0,7500 000 руб.700 000 руб.0,98Количество новых клиентов0,11 клиент2 клиент0,20Количестворекомендаций0,21 письмо0 писем0ИТОГО11,18Затем рассчитывается «средневзвешенный» коэффициент результативности, отражающий общую эффективность деятельности менеджера по продажам за отчетный период с учетом важности и фактических значений всех его КРІ. Порядок расчета «средневзвешенного» коэффициента результативности представлен в формуле:Рср = (Р1+Р2+Р3+Рп)-i(4)где Рср - «средневзвешенный» коэффициент результативности;РІ - Коэффициент результативности і-го показателя.В данном случае «средневзвешенный» коэффициент результативности составит 1,18.Теперь, зная размер оклада сотрудника, можем вычислить размер премии по формуле:Премия = Оклад х Рср,(5)где П - премия,О - оклад,Рср-«средневзвешенный» коэффициент результативности.Т.е. при «средневзвешенном» коэффициенте результативности, равном 1,18, и окладе менеджера по продажам 60 тыс.руб./мес. Премия будет составлять 7 080 руб.Тогда работник получит зарплату:Зарплата менеджера = 60 000 руб.+7080 руб. - 6 000 = 61 080,00 руб.При этом ожидается увеличение объема продаж как минимум на 40 %, что составит 32 900 тыс .рублей , и соответственно увеличение прибыли до 9 870 тыс.руб. Премии предполагается выплачивать из прибыли.Для автоматизации процесса расчета премии по результатам KPI предлагается использовать программу KPI- Drive.Интерфейс программы KPI-Drive представлен на рисунке 5.Рисунок 5 - Интерфейс программы KPI-DriveKPI-Drive - это автоматизированная система управления персоналом, позволяющая контролировать выполнение поручений, оценивать ключевые показатели эффективности (КРІ), рассчитывать премии и повышать результативность всего предприятия. Система основана на GOAL-технологии Александра Литягина. GOAL-технология и программа KPI-Drive подходят для любых отраслей и могут внедряться на любом этапе деятельности организации.Технология позволяет полностью автоматизировать управление персоналом предприятия вплоть до удаленного управления.С помощью модулей ПОКАЗАТЕЛИ (ключевые показатели эффективности), ЗАДАЧИ (поручения), ОЦЕНКИ (оценка стандартов выполнения) и ОПЛАТА (расчет премии или зарплаты), предусмотренных в программе KPI-Drive, руководитель может контролировать эффективность работы персонала, премировать сотрудников и оплачивать их работу по реальному результату. Стоимость данной программы составляет 330 тыс.руб и включает техническую поддержку, бесплатное обновление версии и учебно-консультационную поддержку (УКП) внедрения.В результате покупки данной программы и внедрения предложенной системы материального стимулирования затраты на оплату труда будут обоснованы, т.к. будут напрямую зависеть от качества выполненной сотрудником работы. Усилится мотивация менеджера по продажам к работе и его заинтересованность в достижении целей и задач компании, увеличится объем продаж, а соответственно и прибыли компании.С целью устранения конфликтов в коллективе, снятию напряженности и повышению командного духа, сплочению коллектива предлагается использовать организацию неформального общения в коллективе:организация ежегодных встреч для обмена опытом, проведение круглых столов, что позволит распространять технологии, применяемые передовыми подразделениями и приведет к единению трудовых коллективов разных подразделений, формированию у персонала единых целей и задач, направленных на достижение целей компании;-обязательно необходимо устраивать совместные выезды на экскурсии, пикники и т.д. Опасность в том, что можно потерять ощущение команды и корпоративного духа.Директор по персоналу должен бывать на местах, чтобы ощутить на себе ситуацию, побыть внутри нее.Хотя бы раз в полгода персонал нужно привозить в похожие предприятия для обмена опытом. Кандидаты на поездку должны отбираться по определенным и неизменным параметрам раз в полгода. Это либо лучшие работники, либо лучшие плюс только что пришедшие, для которых будет полезен эмоциональный, живой опыт.проведение ставших столь популярными team-building мероприятий, буквально «построение команды».Тимбилдинг это инновационное средство сплочения коллектива, он формирует корпоративную культуру и решает множество практических задач: обеспечивает совместный активный отдых сотрудников и стимулирует их к развитию. Таким образом, формируется новая корпоративная этика, где в приоритете оказываются цели команды, а не личные цели, и в коллективе преобладают открытые и доверительные отношения.