Проблемы мотивации линейного персонала на примере ресторана «Дом печати».

Заключение

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.
Поставленная цель была нами достигнута. Для этого было решено несколько значительных задач.
Первой задачей было раскрыть сущность понятия мотивации и стимулирования эффективности труда. Проведя анализ, можно сказать:
Мотивирование – это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством пробуждения в нем определенных мотивов.
Стимулирование отличается от мотивирования тем, что выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование.
Идея «Дома Печати» — ...

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение 3
Глава 1 Теоретические основы управления мотивацией персонала 6
1.1 Понятие и сущность мотивации 6
1.2 Основные мотивационные теории 9
1.3 Виды материальной мотивации 20
Глава 2 Структура и мотивация линейного персонала в ресторане «Дом печати» 26
Глава 3 Совершенствование системы мотивации линейного персонала в ресторане «Дома Печати» 34
Заключение 39
Список литературы 43
Приложение 1 45

Введение

Существует много точек зрения относительно понимания сущности мотивации, что объясняется многоаспектностью и междисциплинарностью этой категории, а также субъективными взглядами различных исследователей по этому вопросу. Синтезируя различные подходы к толкованию мотивации и учитывая их практическую целесообразность относительно цели данного исследования, мотивацию можно трактовать как процесс выбора человеком определенного варианта целенаправленного поведения, который происходит под влиянием совокупного действия внутренних и внешних движущих сил. В качестве движущих сил выступают внутренние и внешние мотивы - творческие факторы, в результате совокупного действия этих факторов происходит возникновение или актуализация мотивов (от латинского movere - двигать, толкать), в которых и кроется побудительная причина действий и поступков человека. К внутренним мотивообразующим факторам относятся потребности, ценностные ориентации, интересы, менталитет, психологические черты характера человека и т.п. Внешние же факторы представляют собой все те условия, которые содержатся во внешней среде и осуществляют побудительное влияние на индивида, например, к внешним мотиваторам трудовой активности работников можно отнести заработную плату, содержание труда, организационные условия труда, социально - психологический климат в коллективе, степень ответственности, отношение со стороны руководства и другие.
Линейный персонал является непосредственно фундаментом любой организации. Как основная рабочая сила, а так же самая многочисленная часть предприятия, линейный персонал заслуживает наибольшего внимания. Разработка системы мотивации персонала, которая позволяет в наилучшем виде сопоставить интересы и желания работников с целями и стратегическими задачами организации, является основной задачей эффективного управления.
Продавцы, официанты, операторы, курьеры, уборщицы – вот только малая часть представителей линейного персонала. Простота выполняемой работы, бесконечная рутина, невысокая заработная плата, зачастую низкая квалификация – вот только некоторые факторы, создающие текучесть кадров.
Зачастую именно линейный персонал создает лицо и имидж компании, поскольку большая часть его функционирования напрямую связана с сервисом, обслуживанием клиентов, где их навыки и личные качества являются ключом к успеху компании в целом. Все больше и больше в современном мире руководители и управляющее звено тратят ресурсы на создание дружного коллектива, сильной, сплоченной команды, проводят различные тренинги и психологические семинары. В результате, руководство каждой компании прибегает к тем или иным методам мотивации. Сложность заключается в том, что они должны применяться комплексно, и подходить для каждой конкретной группы работников непосредственно индивидуально.
Все вышеперечисленное подтверждает актуальность моего исследования, которое заключается в поиске достаточного количества мотивационных факторов для того, чтобы не просто удержать человека на его рабочем месте, но и максимально заинтересовать его в выполняемой работе, способствовать появлению неподдельного желания и инициативы, повысить уровень качества, улучшить эффективность и производительность.
Существует множество мотивационных теорий: некоторые удивляют своей уникальностью, другие наиболее подходят к определенным организациям; одни проверены временем, другие только что появились и ждут своего часа.
Целью данной курсовой работы является формирование наиболее подходящей системы мотивации для линейного персонала в ресторанном бизнесе, соединяя в себе теоретические основы в совокупности с практическим наблюдением - на примере ресторана «Дом печати».
Объектом исследования выступает система мотивации линейного персонала в точке общественного питания.
Предмет изучения - эффективность мотивационных факторов.
Для достижения поставленной цели, мне предстоит решить следующие задачи:
• Исследование и анализ современных мотивационных теорий,
• Анализ способов материальной мотивации,
• Описание мотивационной системы ресторана «Дом печати»,
• Выявление проблем и перспектив улучшения мотивационных систем.
В процессе выполнения курсовой работы были использованы следующие методы: аналитический, сравнительный, статистический, метод моделирования, наблюдения.
Данная курсовая работа состоит из введения, 3 глав, заключения, списка используемой литературы, включающего 25 источников, и 1 приложения. Работа иллюстрирована 1 таблицой и 2 рисунками. Общий объем работы 45 стр.

Процессуальные теории мотивации рассматривают проблему с точки зрения анализа распределения человеком своих собственных усилий для достижения целей и направлении своих мыслей и поведения. Процессуальные теории не отвергают мотивирующую роль потребностей, но концентрируются на том, что именно заставляет человека прилагать усилия для достижения целей. 1) Теория «Х» и «У» Д. Макгрегора включает в себя две противоположные концепции:Состояние «Х»: главным стимулом выступает принуждение, а в виде дополнительного – материальное поощрение. Данное состояние имеет следующие характеристики: за основу принимаются биологические потребности, человек стремится всячески уклониться от работы, избегает ответственности, инициативы, следовательно, низкое качество работы, нормированный объем труда, персоналпринуждают к работе, за которой ведется постоянный контроль.Состояние «У»: описывает состояние, при котором ключевыми мотивами персонала выступают социальные потребности, а также желание хорошо и качественно выполнять свою работу. Человек в данном состоянии готов брать на себя ответственность, не уклоняется от дополнительных обязанностей, внeшние контaкты и угроза накaзания не являются глaвными стимулaми, а самым важным стимулом и желаемым вознаграждением является самовыражение.Согласно МакГрегору, предположения «Теории Y» приводят к «совершенно иным» последствиям для менеджмента, нежели «Теории X». К примеру, ее принципы динамичны, а не статичны; их применение делает весьма вероятным рост и развитие человека в контексте производственной ситуации. В рамках «Теории Y» рабочая сила становится «ресурсом, обладающим существенным потенциалом».Основная заслуга Дугласа МакГрегора состоит в том, что он указал направление, в котором может конструктивно развиваться стиль управления, если будет достигнут достаточный уровень доверия между руководством и рабочими.2) Теория ожиданий В. Врума основывается на том, что присутствие активной потребности не является исключительным необходимым условием для мотивации человека на достижение определенной цели. Человек ожидает, что выбранный им образ действий приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.Взаимосвязь «Затраты труда - результаты» - это ожидаемое соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Разумеется, люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к определенным желаемым результатам. Если нет прямой связи между потраченными усилиями и достигаемыми результатами, то степень мотивация будет все больше ослабевать. Причины могут быть самыми разнообразными: из-за неправильной самооценки, плохой подготовки, неправильного обучения, или даже из-за того, что работнику не дали достаточно прав, необходимых для выполнения поставленной задачи.Взаимосвязь «Результаты - вознаграждение» - это ожидания определенного вознаграждения или поoщрения в ответ на достигнутый результат. Соответственно, если человек абсолютно уверен, что достигнутые им результаты будут вознаграждены, но при необходимой затрате усилий этих результатов достичь не удастся, то мотивация в этом случае будет очень слабой.Так как у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различны, то конкретное предлагаемое вознаграждение, следующее в ответ на достигнутые результаты может и не иметь для них совершенно никакой ценности.Так в общем виде выглядит формула мотивации по теории ожиданий: Мотивация = Затраты - Результат х Результат - Вознаграждение х Ценность вознаграждения. 3) Теория справедливости Адамса. Теория справедливости (равенства) предложена в 1963 году американским психологом Джоном Стейси Адамсом. Она основывается на утверждении, что люди субъективно оценивают соотношение между затраченными усилиями и полученным вознаграждением и сравнивают это соотношение с показателями других людей, выполнявших такую же работу. Адамс выделил шесть возможных реакций человека на несправедливость .Сокращение собственных затрат энергии («за такую оплату я не намерен выкладываться»).1. Попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требования).2. Изменение самооценки (понижение уверенности в себе).3. Попытка повлиять на организацию с целью изменить оплату или нагрузку других.4. Выбор для себя другого объекта сравнения («мне с ними не равняться»).5. Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.Адамс описывает, как возникает такого рода мотивация. Несправедливость возникает в ситуации, когда человек чувствует, что отношение отдачи, которую он получает, к его вкладу в выполнение работы оказывается не равным соответствующему соотношению у других работников.Возраст, пол, образование, социальный статус, положение в организации, квалификация и то, насколько усердно он трудится, — вот некоторые переменные, которые человек воспринимает как вклад в выполнение работы. Полученная отдача заключается, главным образом, в различных видах поощрений, таких, как денежные выплаты, статус, повышение по службе, степень внутренней заинтересованности самой работой. 4) Теория Портера-Лоулера. Процессуальная теория мотивации была представлена Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером в 1968 году.  Она является комплексной, и включает в себя элементы теории справедливости и теории ожиданий . В модели Портера-Лоулера фигурирует четыре переменных:затраченные усилия; восприятие; полученные результаты; степень удовлетворения. Данная модель показывает, что достигнутый результат зависит от усилий, которые приложил сотрудник, его характерных особенностей и способностей, плюс осознания им своей роли. Уровень приложенных сотрудником усилий должен определяться мерой ценностей вознаграждения, а еще степенью уверенности в том, что эта оправданная мера вознаграждения будет вполне соответствовать уровню приложенных усилий. Также в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между полученным результатом и соответствующим вознаграждением, то есть человек свои текущие потребности удовлетворяет посредством получаемого, за достигнутые результаты, вознаграждения.5) Теория Скиннера. Продолжает и развивает идеи Уотсона Беррес Ф. Скиннер (1904-1990), который разработал теорию оперантного научения. Он является лидером современной формы бихевиоризма (или необихевиоризма) .Скиннер считал теории психоаналитические умозрительными, т.е. основанными на предположении. Они предполагают существование интрапсихических факторов (влечения, бессознательное), которые нельзя эмпирически проверить. Скиннер считал, что поведение человека надо изучать с позиции того, что его формируют обстоятельства окружения (окружающая среда и люди). Все действия человека и его поведение объясняются влиянием окружения.Поведение человека можно и нужно надежно и объективно измерить. И таким образом теория Скиннера из разряда умозрительных переходит в разряд эмпирических (научно-обоснованных). Он ставил науку о поведении в разряд естественных наук, т.е. наук: основанных на фактах (1) и цель которых предсказать и проконтролировать изучаемое явление (2).1.3 Виды материальной мотивацииМатериальная мотивация, безусловно, является самым эффективным и универсальным способом. Какую бы должность человек ни занимал, на какой бы ступени организационной иерархии не находился, абсолютно каждый работник предпочтет денежные поощрения. Зачастую, совершенно любые нематериальные методы поощрения отходят на второй план, когда речь заходит о поощрении в виде денежного эквивалента.Существуют следующие методы материальной мотивации :1) Оплата труда – Самый эффективный способ материального мотивированияОплата труда. Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты.В идеале принятие решения о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по собственной инициативе, однако этого, как правило, не происходит – по крайней мере, в наших условиях. Исходя из этого, требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими уйти с работы. Нередко такой метод срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речи, в данном случае, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу».Прежде всего, заработная плата должна основываться на прожиточном минимуме, установленном в соответствии с действующим законодательством. Эта, четко установленная сумма, будет базовой заработной платой . Далее, у каждого работника будет своя определенная задача: предприятие устанавливает сумму (Wa), которая будет начислена за выполнение этой задачи. За правильное выполнение работник будет получать 100% этой суммы, за не совсем корректное 65%, а за невыполнение - ничего не получает. Однако, для того, чтобы руководитель мог выдвигать материальные взысканияперсоналу, штрафы и т.д., нужно выделить дополнительные средства, которые будут ежемесячно начисляться работникам (для того, чтобы выполнив задание неверно и получив выговор, его зарплата не была ниже установленной законодательно) - Ws. Также, можно предложить персоналу брать дополнительные (сверхурочные) задачи, чтобы получить дополнительные средства (Wf). Конечно, ко всему перечисленному следует добавить чистые премии, которые не будут зависеть от производительности труда работника, и создавать приверженность персонала к своей фирмы (например, материальные подарки к праздникам, дополнительные выплаты при рождении ребенка и т.п.) - Wp. Общим источником выплаты премии конечно же будет доход от операционной (основной), инвестиционной и финансовой деятельности предприятия. Таким образом, зарплата успешного работника составит:где - сумма начислений, что не будет включена в зарплату ежемесячно.При этом все нормы и суммы начислений будут устанавливаться руководством предприятия соответственно степени тяжести задачи, сроков ее выполнения и т.п.. По моему мнению, такой тип выплаты заработной платы как раз и будет той частью денежного стимулирования, которая позволит фирме увеличить свои доходы и рационально и эффективно использовать трудовые ресурсы.Ведь, таким образом, регулируется система формирования премий, которые будут зависеть непосредственно от качества и количества выполненных работ персоналом. При этом, руководству будет гораздо легче отслеживать рабочих, которые не приносят компании никакой прибыли и на которых бесполезно расходуются средства предприятия.Таким образом, для повышения основных финансово-экономических показателей деятельности предприятия, таких как доход, прибыль, объемы реализации продукции и ее качества, необходимо внедрять действенные системы финансового стимулирования персонала. Такая система должна быть построена на взаимосвязи уровня премирования работника и его личных достижений в повышении эффективности деятельности предприятия. фонда оплаты труда и расходов предприятия на социальные мероприятия.Заслуживает внимания зарубежный опыт применения систем оплаты труда , которые направлены на стимулирование продаж. Общеизвестно , что в рыночной экономике успешно функционируют только предприятия , продукция которых имеет сбыт. Совершенно очевидно , что управление продажей и стимулирования персонала, реализует продукцию , является одной из приоритетных задач менеджеров высшего и среднего звена и функциональных служб компаний. В основу стимулирования работников, занятых продажей , возложена такая основополагающий принцип - установление прямой зависимости между размером заработной платы и показателями, характеризующими реализацию продукции . В теории и практике оплаты труда широко применяемым является понятие выплат комиссионных как формы стимулирования продаж. Методические подходы к применению системы комиссионных выплат весьма разнообразны и зависят от целей предприятия , а также от особенностей реализуемого товара , специфики рынка , культурных особенностей страны , демоэкономических характеристик населения и т.п. Традиционно понятие комиссионных ассоциируется с оплатой , величина которой устанавливается в процентах от объема реализации . Впрочем это лишь одна из разновидностей стимулирования продаж, которым пользуются тогда , когда предприятие стремится к максимальному увеличению общего объема продаж . Если предприятие выпускает несколько видов продукции и заинтересовано в усиленном продвижении одного из них , оно может устанавливать больший процент комиссионных для этого вида изделий . Нельзя не учитывать , что ориентировка продавца на увеличение объемов продаж конкретного изделия или общей их массы не учитывает такие составляющие реализации продукции , как цена за единицу , размер маржи , условия платежа . Система стимулирования продаж, учитывающий комплекс факторов , которые непосредственно связаны с условиями реализации продукции , может быть построена на следующих принципах : установление фиксированной суммы комиссионных за каждую проданную единицу . Этот метод используется для стимулирования реализации максимального количества единиц продукции ; установления фиксированного процента комиссионных от маржи . Этот метод стимулирует реализацию продукции по максимально высокой цене с тем , чтобы маржа ( разница между ценой продажи и затратами ) была как можно большей . Применяется при ориентации компании на максимизацию прибыли в текущем периоде , когда возможности увеличить количество проданных изделий ограничены ; установления фиксированного процента комиссионных от объема реализации в момент поступления выручки. Этот метод мотивирует работников, занятых продажей , к заключению контрактов с максимально благоприятными для продавца условиями платежа . Одним из современных нетрадиционных подходов к построению системы материального стимулирования , который все больше распространяется в зарубежной практике , является применение моделей компенсационной системы оплаты труда , рассчитанной на длительную карьеру работника . Это связано с попыткой работодателя выполнить одновременно следующие задачи: сделать более действенными экономические рычаги усиления контроля за деятельностью работников ; снизить затраты на осуществление контрольных функций , способствовать формированию стабильного трудового коллектива ; уменьшить расходы на обучение новых работников из-за снижения текучести кадров ; повысить мотивационный потенциал оплаты труда работников , составляющих кадровый « ядро » организации . Выполнение этих задач требует такого подхода к построению организации заработной платы , когда работник на первых этапах своей трудовой карьеры получает вознаграждение за свои услуги ниже создаваемого им предельного продукта , а затем его заработок начинает превышать указанный продукт . Главное преимущество такого подхода к построению системы оплаты труда , по мнению его разработчиков , заключается в следующем. Работник, получающий заработную плату, соответствующую предельному продукту , не слишком дорожит своей работой . Если скажется недобросовестное отношение работника к функциональным обязанностям или когда он будет пойман на краже или обмане и освобожден , то ему не так уж и сложно будет найти себе новую работу с такой же зарплатой . Иначе относиться к работе работник, который знает , что его заработная плата с каждым годом трудового стажа будет приближаться к равновесному значению , а затем и превысит его . Это будет дисциплинировать работника , побуждать его к добросовестному труду , «закреплять » за фирмой . Для работодателя принципиально важно , чтобы предельные издержки на рабочую силу не превышали предельного дохода , а потому « переплата » , которую будет работник в конце карьеры , должно уравновешиваться той « недоимкой » , что практикуется в начале карьеры .Глава 2 Структура и мотивация линейного персонала в ресторане «Дом печати»Идея «Дома Печати» — стать для своих гостей вторым домом, или, если угодно, вторым офисом: здесь одинаково приятно как бездельничать, так и работать. Одиннадцатиметровые потолки, интерьер в стиле классических нью-йоркских лофтов, дизайнерская мебель, скоростной вай-фай и стеллажи с модными журналами и книгами — «Дом Печати» реализует востребованный столичный формат и дает пищу для ума.В будни и воскресенье здесь проходят выставки, лекции, кинопоказы, фортепианные вечера и светские чтения, собирая аудиторию от 20-летних студентов до бизнесменов и креативной элиты города.Кухня ресторана «Дома Печати» — простая и вкусная. В основе лаконичного меню — блюда из свежих сезонных продуктов, а также маленькие барные закуски, которые превратят посиделки в небольшое гастрономическое путешествие. В концепции заведения — стильная подача, а также частое обновление меню.В руководство ресторана «Дома Печати» входит высшее и среднее звено персонала:Высшее звено: УправляющийДиректорСреднее звено:МенеджерыШеф-поварБар-менеджерЛинейный персонал ресторана «Дома Печати» включает:БарменыОфициантыПовараХостесГардеробщицыМойщицы, уборщицы.В существующей в ресторане «Дома Печати» системе мотивации персонала в основном преобладает материальное стимулирование, которое закреплено в Положении «Об оплате труда и материальном стимулировании работников».Указанное положение разработаны с учетом законодательных актов РФ и ресторана «Дома Печати» .При организации оплаты труда в ресторане «Дома Печати»учтены основные традиционно устоявшиеся элементы и принципы оплаты труда.Для учета использования рабочего времени и расчета заработной платы, используется табель учета рабочего времени - форма Т-12, Утвержденная Постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 N 1.Указанный табель формируется на турникете регистрации при явке работников на работу и ухода с работы при использовании электронных карт доступа (пропуска) на предприятие. В табеле автоматически регистрируются все случаи опозданий и неявок с последующим представлением объяснений с указанием причины, а также часы сверхурочной работы. Табель формируется каждый календарный месяц в одном экземпляре, подписывается руководителями структурных подразделений и после утверждения В ресторане «Дома Печати»разработано штатное расписание. В нем фиксируются должностные оклады по структурным подразделениям, как для административно-управленческого персонала, так и для служащих и бухгалтеров. В штатном расписании устанавливаются должностные оклады, надбавка к ним, количество сотрудников данной должности, определяется фонд заработной платы структурных подразделений.Фактическая величина заработной платы каждого работника зависит от ряда факторов: занимаемой должности;профессионального уровня;квалификации;степени достижения установленных показателей;фактически отработанного времени.Система материального стимулирования создает большие возможности для материального стимулирования более квалифицированного труда.Целесообразно используются только те критерии, показатели и условия, которые непосредственно отражают фактический вклад работника в качество результата работы коллектива. Каждый работник должен знать, за какие достижения или упущения в работе значения в его оплате труда могут увеличиваться или уменьшаться.В Положении отражена система начисления заработной платы работникам ресторана «Дома Печати»:- Оплата труда персонала производится согласно окладам по штатному расписанию.- Размер должностного оклада устанавливается в зависимости от занимаемой должности, сложности и объема обязанностей в рамках диапазона фиксированных выплат.- Оклады являются основой заработной платы сотрудника.