Система управления персоналом в ресторанном бизнесе

Целью данной работы является изучение системы управления персоналом на этапе открытия в ресторанном бизнесе на примере ресторана GOODMAN. ...

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………. 3
ГЛАВА 1 ТЕОРИЯ 5
1.1. Сущность системы управления персоналом….……… 5
1.2. Сферы управления персоналом на предприятии..…… 6
ГЛАВА 2 ПРАКТИКА 12
2.1. Этапы создания системы управления персоналом..……… 12
2.2. Анализ системы планирования персонала…..……………. 19
2.2.1. Прогнозирование потребности в персонале.........……… 19
2.2.2. Планирование производительности труда и расчет чис-ленности персонала…..……….………………………………… 20
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………… 26
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………... 28
ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………. 30

Сегодня во всем мире отношение к главной производительной силе общества - человеку труда - совершенно меняется. Роль человека в процессе экономического развития огромна и постоянно растет. Он остается мерой вещей, главной силой и основным действующим лицом прогресса. В полной мере это относится к нашей стране. Россия переживает период серьезных социальных перемен. Подобные изменения затрагивают не только политические, экономические и социальные структуры общества, но с неизбежностью и сознание людей. Глубокие трансформации происходят в ценностной и мотивационной структурах, т. е. в понимании людьми того, ради чего стоит жить и действовать, на какие идеалы опираться. С переходом России к рыночной экономике стало очевидно, что ее законы предполагают у людей совсем другие мотивы и ценности, ч ем экономика социалистического общества

Поэтому сфера принятия управленческих решений «Заполнение должностей» также состоит из двух элементов: политики заполнения (решения актуальных, сегодняшних проблем в данной сфере) и планирования заполнения должностей (рабочих мест), часто называют планированием персонала. Под политикой заполнения должностей понимается реализация конкретных мер, нацеленных на устранение нехватки, избытка или иного несоответствия персонала потребностям фирмы в сегодняшний момент времени. Сферы заполнения должностей и планирования персонала содержат значительные конфликтные потенциалы. Причины их, прежде всего в следующем:1. Противоречия между экономической и социальной эффективностью2. Стремление к поддержанию или расширению структур власти3. Конкурентные отношения внутри системы социальной эффективности4.Конкурентные отношения внутри системы экономической эффективности5. Конфликтные воздействия планирования персонала. Значительная зависимость величины потребности в персонале от стоящих перед предприятием задач, это, безусловно, существенный, но не единственный фактор. Можно назвать и другие факторы, определяющие потребность в персонале:1) задачи предприятия и программа их выполнения;2) количество произведенной или реализованной продукции в расчете на единицу времени (например, за год) в рамках определенных технических мощностей предприятия;3) масштабы технологизации, т. е. необходимость учитывать возможность частичной замены рабочей силы техническими средствами (например, использование роботов и компьютеров);4) структура и качество организации, т. е. способы создания рабочих мест, определение граничных показателей производительности и т.д.;5) индивидуальные показатели производительности, характеризующие возможности замещения большого количества рабочей силы более высоким качеством рабочей силы;6) объем и структура рабочего времени.Организационными отделами предприятий в большинстве случаев при определении качественной потребности в персонале за основу берется план рабочих мест на предприятии (штатное расписание). Такой подход неоправданно сужает диапазон планирования и может привести к возникновению проблем при привлечении персонала, так как штатное расписание уже в основном фиксирует и качественную потребность в персонале. Поэтому к составлению штатного расписания рекомендуется привлекать отдел персонала с тем, чтобы своевременно повлиять на выбор критериев определения рабочих мест.ГЛАВА 2. ПРАКТИКА2.1 ЭТАПЫ СОЗДАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМСтейк-хаукс GOODMAN – корпоративная сеть ресторанов, предлагающим своим посетителям окунуться в атмосферу Дикого Запада и насладиться стейками высокого качества.Декор ресторана, выполнен в теплых, пастельных тонах, сочетает изысканность и простоту, изящество и домашний уют, что позволяет проводить в ресторане и праздничные банкеты, и незабываемые вечера в кругу близких людей.Международная сеть GOODMAN уже давно зарекомендовала себя как флагман среди лучших стейк-хаусов мира.Исследования показали, что в среднем в обычном предприятии общественного питания в меню представлены 80-100 блюд. В большинстве случаев имеются холодные и горячие закуски, первые блюда, вторые блюда, алкогольные и безалкогольные напитки и десертные блюда. Причем количественный состав блюд в зависимости от группы значительно колеблется (рис. 2.1).Рис. 2.1. Удельный вес группы блюд в меню в среднем по предприятиям общественного питанияПолитика формирования товарно-продуктовых запасов была изучена по критериям, приведенным в табл. 2.1.Таблица 2.1Приоритетные направления в формировании ассортимента продукции на предприятиях общественного питания№ п/пТенденции формирования ассортимента% опрошенных1Увеличение ассортимента по всем группам блюд35%2Увеличение ассортимента отдельных групп блюд11%3Сохранение ассортимента на прежнем уровне2%4Формирование ассортимента в зависимости от спроса и предложения37%5Отсутствие тенденции15%По результатам опроса руководителей предприятий общественного питания большинство предпочитает изменение цены в соответствии со спросом – 53% респондентов; 32% опрошенных предпочитают постепенное уменьшение цен на препараты, лишь 15% предпочитают дифференцированные цены. В целом ассортимент большинства предприятий ориентирован на дешевые блюда в 25% случаев, на дорогие – в 2% случаев, без предпочтения – 62%.Проведя исследования среди различных групп потребителей, их потребностей и возможностей развития и совершенствования предприятия, были выявлены следующие данные:Рис. 2.2. Сегментация гостей ресторанаРис. 2.3. Оценка уровня качестваРис. 2.4. Средний уровень дохода гостей (на 1 члена семьи в мес.), руб.Как видно из приведенных выше диаграмм и графиков, гостями ресторанов в большинстве своем являются успешные деловые люди города (62%), люди среднего класса, приходящие с семьями (15%), активные молодые люди и девушки (19%) и представители творческих профессий (художники, дизайнеры, ди-джеи и т. д.) (4%). Практически все клиенты имеют доход выше среднего (от 10 до 20 тыс.руб. – 68%). И, если говорить о причинах, побуждающих приходить в ресторан снова и снова, то привлекательность кухни и привлекательность атмосферы заведения оказались двумя основными мотивами – 60% и 39,5% соответственно.Для успешного функционирования предприятия важен ответственный подход к системе управления персоналом, начиная с начальных этапов ее формирования.Этапы разработки системы управления персоналом включают:-  анализ внешней и внутренней среды предприятия;-   формулирование целей деятельности организации; формулирование специфических целей деятельности по управлению персоналом;-   разработка стратегических вариантов развития управления персоналом;-   формирование отношений высших управленческих кадров;-   создание соответствующей организационной структуры служб управления персоналом;-   выработка критериев эффективности системы управления персоналом; определение ограничений на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, соц.).Возникновению работоспособного и сплоченного коллектива должны предшествовать ряд обстоятельств, представляющих собой довольно длительный и трудоемкий процесс.Во-первых, необходимо четкое обозначение целей деятельности и функционала, которым данный коллектив будет наделен и для чего будет создан. Ради данных целей сотрудники будут вынуждены ограничивать род своей деятельности (рабочее время и время отдыха), посвящать ему свои силы и интеллектуальные богатства.Во-вторых, необходимо наличие некоторых достижений в процессе совместной работы, которые будут служить наглядным отражением явных преимуществ коллективной работы перед индивидуальной.В-третьих, необходим сильный лидер (как правило, это руководитель), подчиняющий и направляющий коллектив к заданной цели.В-четвертых, необходимо четко определить ту нишу в структуре организации, которую займет коллектив.Стартовым этапом в создании официального коллектива является проектирование его создания, которое оформлено в соответствии со всеми нормами. Далее, обозначается его функционал, организационно-структурное устройство, права и обязанности, а также ответственность каждого сотрудника. При найме, работников уведомляют о персональных требованиях исходя из их способностей. Любые взаимоотношения между сотрудниками начинают закладываться в процессе технических взаимодействий и наблюдений, в процессе которых люди накапливают информацию друг о друге. Данная информация выступает в роли основой взаимной заинтересованности, симпатии, или наоборот, антипатии. Появление симпатии и антипатии происходит от некоторых особенностей восприятия, степенью совпадения или несовпадения ключевых жизненных позиций, целей и ценностей, общей манерой поведения других сотрудников. И уже на основе симпатии возникают те или иные достаточно постоянные взаимоотношения. В случаях, когда коллективы формируются «сверху», в основе взаимодействий индивидов лежит необходимость четко исполнять должностные обязанности, то есть в какой-то степени принуждение. Подобные коллективы зачастую показывают низкую эффективность, так как взаимодействия в них могут быть построены на антипатии. Доказано, что коллектив, стержнем которого являются личные симпатии работает в разы эффективнее остальных. Для выявления недовольств, либо сбора информации с целью последующей корректировке организационных взаимоотношений, целесообразно провести анкетирование.На практике анкетирование имеет два нюанса. 1. При утечке конфиденциальной информации коллектив может быть расколот конфликтом, поскольку каждый узнает, что о нем в действительности думают окружающие;2. Лидером в результате опроса становится не самый подходящий с точки зрения интересов дела, а самый популярный человек.После возникновения коллектив проходит длительный процесс организации или самоорганизации, состоящий из нескольких этапов. 1. Сотрудники знакомятся друг с другом, наблюдают и анализируют окружающих и демонстрируют собственные возможности. Но большинство здесь занимают выжидательные позиции. Этот этап завершается либо осуществлением описанного выше социометрического исследования, либо определением руководителя.2. Наблюдается сближение людей, установление между ними личных контактов и формирование общих норм поведения, «цементирующих» коллектив; в то же время возникают попытки захвата власти. 3. Происходит стабилизация коллектива, формируются совместные цели и нормы, налаживается надежное сотрудничество, позволяющее получать гарантированные результаты.4. Другой опасностью является единомыслие и конформизм, бюрократизация коллектива, в основе чего лежит его стремление к спокойной жизни. Для обеспечения устойчивого развития и экономического роста показателей компании необходим, в первую очередь, благоприятный климат в трудовых рядах. С этой целью необходимо выработать четкие ориентиры в области социального партнерства и следовать им на протяжении всего периода функционирования организации. С этой целью необходимо выделить следующие направления развития:- работа, направленная на повышение безопасности труда;- создание необходимых условий для профессионального роста и социального благополучия сотрудников;- совершенствование комплекса материальной и нематериальной мотивационной составляющей;- социальная поддержка работающих;- кадровое обеспечение крупных проектов и связанные с ними возможности профессионального роста;- развитие и постоянное совершенствование работы с профсоюзами;- реализация программ, направленных на обеспечение поддержки молодежи;- формирование эффективной корпоративной культуры и внедрения новых корпоративных традиций.Также необходимо учитывать потребности сотрудников, имеющих несовершеннолетних детей. Предлагается женщинам, имеющим на своем попечении одного и более несовершеннолетних детей предоставлять один раз в месяц один льготный день. В этот день сотрудник по предварительному заявлению может не выйти на работу, посвятив себя решению личных вопросов. Также целесообразно практиковать расширение взаимодействия с ВУЗами крупных городов с целью обеспечения студентам данных заведений прохождения практики в данной организации. Данное обстоятельство является стартовой ступенью в процессе привлечения молодых специалистов для работы в данной отрасли на благо данной организации. Для поддержки и развития навыков в управлении персоналом необходимо разработать и внедрить систему дистанционного обучения для руководителей отделов. Данная схема, как один из видов групповой телекоммуникации, поможет в режиме «телемост», провести семинары среди руководителей, работающих в разных регионах. Это мероприятие является одним из наименее затратных и весьма эффективных. 2.2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА2.2.1 ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕПланирование потребности в персонале является начальной ступеньюпроцесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся изапланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещениявакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждомконкретном случае необходимо обеспечить участие руководителей соответствующих подразделений. Планирования потребности в персонале показано на схеме (Приложение №2). Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.Прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей, должно сочетаться с анализом внешнего рынка труда и имеющейся на нем рабочей силы.Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.Расчет численности персонала может быть текущим, или оперативным, и долговременным, или перспективным.2.2.2 ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА И РАСЧЕТ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛАТекущая потребность в персонале.Общая потребность предприятия в кадрах (А) определяется по формуле 12 как сумма: А = Ч + ДП,(12) где Ч - базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства; ДП - дополнительная потребность в кадрах.Базовая потребность предприятия в кадрах (Ч) определяется по формуле: Ч = ОП/В, (13)где ОП - объем производства;В - выработка на одного работающего.Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:– рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);– рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкостиработы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий,фонда рабочего времени);– ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих иплановых сроков обучения);– обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);– руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).Дополнительная потребность в кадрах (ДП) - это различие между потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.При расчете дополнительной потребности учитываются:– развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства) – формула 14: ДП = Апл - Аб (14)где Апл и Аб — общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;– частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов вычисляется по формуле 15: ДП = Апл х Кв ,(15) где Кв - коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2-4% от общей численности в год);– возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности);– вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса. Для расчета следует пользоваться следующей типовой зависимостью:Коэффициент пересчета явочной численности в списочную представлен в формуле 17:Численность рабочих=Время, необходимое для выполнения производственной программы (Тн)Полезный фонд времени 1 рабочего (Тпол) Кв - коэффициент выполнения норм времени (уровень производительности, уровень использования времени) представлен в формуле 18. Кв=Время изготовления единицы продукции по технологииФактическое время изготовления единицы продукции (18)Количество рабочих мест может быть определено дифференцированием по профессиональным видам работ, по квалификационной сложности работ при соответствующем выделении исходных данных о времени изготовления изделия в соответствии с качественными параметрами потребности в персонале. В качестве разновидности рассматриваемого метода может быть представлен для определения численности управленческого персонала с использованием формулы 19 (Розенкранца), имеющей в общем случае следующий вид: Ч=Е mi х tiТхКнрв+tpТхКнрвКфрв (19) где Ч - численность управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения;п — количество видов управленческих функций, определяющих загрузку данной категории специалистов;mi - среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров) в рамках i-го вида управленческих функций за установленный промежуток времени (например, за год);t - время, необходимое для выполнения единицы т в рамках i-го вида управленческих функций;Т - рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;Кнрв - коэффициент необходимого распределения времени;Кфрв - коэффициент фактического распределения времени;tР - время на различные функции, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах.В общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности (например, какого-либо подразделения) необходимой, которая задается загрузкой данного подразделения.Для пользования формулой Розенкранца в плановых расчетах используют формулу 20: Ч=Е mi х tiТхКнрв (20) Величины t и Кфвр в этом случае неизвестны.