УПРАВЛЕНИЕ НОВЫМ ПРОДУКТОМ

В данной работе описываются особенности управления новыми продуктами (брендами, торговыми марками), которые выводятся на рынок - проблемы, риски, сильные стороны и способы решения. Рассматривается пример ТМ "Клеопатра" компании Колгейт-Палмолив. Год защиты работы - 2013, полученная оценка - А (5). ...

СОДЕРЖАНИЕ
Стр.
ВВЕДЕНИЕ ………. 3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ И УПРАВЛЕНИЯ НОВЫМ ПРОДУКТОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1. Основные составляющие понятия "новый продукт" …………..5
1.2. Описание процесса разработки нового продукта…. …………….. …6
1.3. Вывод нового продукта на рынок и управление им…. …………….. …11


ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ НОВЫМ ПРОДУКТОМ НА ПРИМЕРЕ МЫЛА "КЛЕОПАТРА" ОТ КОМПАНИИ COLGATE-PALMOLIVE
2.1. Характеристика деятельности компании Colgate-Palmolive 16
2.2. Анализ стратегии выведения на рынок и управления торговой маркой "Клеопатра" 18


ГЛАВА 3. ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОБЛЕМ В ПРОЦЕССАХ УПРАВЛЕНИЯ НОВЫМИ ПРОДУКТАМИ
3.1. Факторы успеха и провала новых товаров 29
3.2. Практические рекомендации по совершенствованию управленческой стратегии для торговой марки "Клеопатра".... 33

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 37

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 38

ПРИЛОЖЕНИЕ 1 39
ПРИЛОЖЕНИЕ 2 40
ПРИЛОЖЕНИЕ 3 41

В сегодняшнем быстро меняющемся и конкурирующем мире одной из наиболее важных характеристик внешней среды функционирования компаний является их подвижность и непредсказуемость. Изменения в политике, экономике, демографии, культуре происходят настолько интенсивно, что фирмам все сложнее к ним приспосабливаться. В связи с этим становится наиболее актуальным прогнозирование «поведения» рынка для создания гибкой системы адаптации к новым условиям.
Разработка, внедрение в производство новой продукции имеют для фирм важное значение как средство повышения конкурентоспособности и устранения зависимости фирмы от несовпадения жизненных циклов производимой продукции. В современных условиях обновление продукции идет довольно быстрыми темпами.
Сегодня эффективность работы предприятия зависит от количе ства успешно выведенных на рынок новых продуктов (идей, товаров, услуг, технологий). Коммерческие разработки новых продуктов, а также их скорость и гибкость очень существенны – они позволяют компании получать дополнительную прибыль, расширяя сегменты рынка.
Перед разработкой нового товара необходимо проводить маркетинговые исследования всех уже существующих товаров-конкурентов, поскольку любое предложение на рынке рано или поздно переживает спад, что влечет за собой необходимость в появлении новинок.
После подведения итогов исследований наступает серия этапов разработки нового продукта. Опубликованные в настоящее время схемы, как правило, включают порядка 13 последовательных стадий появления на свет новинки – от поиска идей нового продукта до непосредственного коммерческого производства.
Организация маркетинговых исследований как часть процесса разработки новых товаров, методики разработки новых товаров, а также составляющие понятия “новый товар” рассмотрены в первой главе настоящей курсовой работы.
Самолеты Concorde, компьютеры PCjr, видеомагнитофоны Betamax, EuroDisneyland и электромобили С5 dive Sinclairs объединяет то, что все они не окупили себя так, как планировали производители, пополнив черный список товаров, потерпевших неудачу.
В чем же причина столь частых неудач новых товаров? Потенциальных причин несколько. Идея могла быть хороша, однако не оказалось подходящего рынка. Возможно, технология или конструкция товара разрабатывались не столь тщательно, как следовало. Или же новый товар относился к разряду массовых потребительских товаров, не обладая пре¬имуществами перед уже завоевавшими рынок аналогами. Иногда причина заключает¬ся в неправильном позиционировании на рынке, завышенной цене, плохо организо¬ванных мероприятиях по рекламе и стимулированию сбыта…
Во второй главе будут проанализированы причины неудачи внедрения на рынок нового продукта на примере мыла “Клеопатра” (Colgate-Palmolive), появившегося на полках казахстанских магазинов в 1998 году.
Вероятность фиаско новых товаров велика, поэтому на повестке дня компаний стоит вопрос, как повысить шансы на успех. Производителей новых продуктов встречает противник в лице трёх составляющих риска: технологической, рыночной и стратегической.
Какие факторы влияют на успех новых товаров, чего не хватало новой торговой марке «Клеопатра» для успешной коммерциализации, каким рискам подвергалась компания Colgate-Palmolive при выводе этой новинки на рынок и какие изменения предлагается внести в дальнейшую стратегию рыночного развития торговой марки, описано в третьей главе.
Цель настоящей курсовой работы - изучение процесса управления новыми продуктами на предприятии с учетом всех рисков, возникающих при выводе нового продукта на рынок.
Для достижения этой цели необходимо решить ряд задач:
• рассмотреть последовательность разработки нового продукта;
• определить характерные особенности процесса выведения нового продукта на рынок, сопутствующие факторы риска и условия успеха;
• исследовать имеющиеся схемы управления новыми продуктами;
• провести анализ причин неудачного опыта выведения на рынок нового продукта на примере мыла “Клеопатра”, которое появилось на прилавках Казахстана в 1998 году благодаря усилиям глобальной компании по производству продуктов личной гигиены и бытовой химии Colgate-Palmolive.
Актуальность темы данной курсовой работы обусловлена рядом факторов. Прежде всего, тем, что необходимость в постоянном обновлении ассортимента предприятия, будь то ассортимент товаров или услуг, продиктована требованиями жизни. Инновационные процессы, их воплощение в новых продуктах, новой технике, новых услугах являются основой экономического развития предприятий.
Объектом данной работы является управление новым продуктом в современной организации.
Предметом – способы разработки и внедрения, освоения и управления на предприятиях нововведениями, воплощенных в новых продуктах.
Данная курсовая работа включает три основные составляющие: введение, основную часть, представленную тремя главами, и заключение. Кроме того, в курсовой работе приводится содержание, список использованных источников и приложения.

На сегодняшний день многие из этих предприятий существуют уже более 50 лет и являются неотъемлемой частью экономики своих стран. В последние десятилетия предприятия Colgate Palmolive открылись в самых различных странах мира, таких как: Турция, Пакистан, Саудовская Аравия, Китай, а также в странах Восточной Европы, Центральной и Средней Азии.Colgate-Palmolive обладает одной из мощнейших в отрасли производства базой. В 70-ти странах расположены производственные мощности Colgate-Palmolive. Только в США насчитывается 40 заводов, в мире же их около 240. Наиболее крупные предприятия находятся в Австралии, Бразилии, Великобритании, Италии, Канаде, Китае, Колумбии, Мексике, Тайланде и Франции. Непрерывный рост и увеличение прибыльности компании Colgate-Palmolive (см. рисунки 3 и 4 Приложения 3)достигается благодаря агрессивной стратегии, с которой компания вошла в новое тысячелетие. Основным стержнем этой "доктрины роста" является дальнейшее укрепление позиций лидерства по основным направлениям продукции Colgate-Palmolive, одновременно, максимизация отдачи от других аспектов бизнеса. Во всем мире персонал компании Colgate-Palmolive использует самые передовые разработки в сфере бизнеса и эффективно работает в команде с целью стимулирования роста компании и увеличения прибыли. Три основные ценности, сформированные в Colgate-Palmolive, - забота, глобальная командная работа и постоянное совершенствование - лежат в основе всего, что делает компания, и поддерживают основы бизнеса.Компания заботится о людях: сотрудниках Colgate-Palmolive, потребителях, акционерах, деловых партнерах. Обязательство Colgate-Palmolive состоит в том, чтобы вести бизнес, соблюдая этические принципы, а также действовать с прямотой и честностью в любой ситуации: слушать с уважением других, ценить различия. Компания также защищает окружающую среду и способствует развитию общества, в котором живут и работают сотрудники Colgate-Palmolive. Являясь социально-ответственной компанией, Colgate-Palmolive постоянно выступает автором или активным участником различных общественно-полезных программ и благотворительных мероприятий (крупнейшие проекты: Детская образовательная программа по гигиене полости рта «Ослепительная улыбка на всю жизнь»; Благотворительный проект «Чудо-Дерево»; Благотворительный проект «Мы едем, едем, едем!»; «Поддержка гражданских и социальных инициатив» и пр.).Все люди, которые трудятся в Colgate-Palmolive – часть глобальной команды, давшей обязательство работать совместно на всех функциональных уровнях, во всех странах, во всем мире. Только благодаря общим идеям, технологиям и талантам компания может достичь и поддержать рост прибыли. Colgate-Palmolive является одной из самых успешных компаний на международном рынке во многом благодаря высокой квалификации и профессионализму сотрудников. Каждый сотрудник и вся команда Colgate-Palmolive стремятся достигать большего в своей ежедневной работе.Результаты повседневного труда членов огромного предприятия – продукция высокого качества, зарекомендовавшая себя среди нескольких поколений потребителей с положительной стороны: продукты по уходу за телом (мужские дезодоранты, женские дезодоранты, гели для душа, жидкое мыло для рук, твёрдое мыло), косметика для мужчин (лосьоны, гели и пены для/после бритья, шампуни), пены для ванны, шампуни, продукция для ухода за полостью рта (зубные пасты и щётки для взрослых и детей, ополаскиватели для полости рта, ортодонтическая и интердентальная продукция – зубные нити, зубные ленты, межзубные ершики) /11/.В настоящее время Colgate-Palmolive – это 13-миллиардная трансконтинентальная корпорация, которая занимается реализацией продуктов личной гигиены, бытовой химии и кормов для животных. Ее всемирно известные торговые марки Colgate, Palmolive, Mennen, Lady Speed Stick, Softsoap, Protex, Sorriso, Kolynos, Ajax, Axion, Soupline, Suavitel, Fab, Hill’s Science Diet и Hill’s Prescription Diet pet foods получили признание среди потребителей более чем в 200 странах и регионах мира. Ежегодный оборот компании составляет 15 564 миллиарда долларов, чистая прибыль – 2 203 миллиарда долларов, число сотрудников по всему миру - 39 200 *(*данные на 2010 год). 2 бренда из портфолио компании являются мировыми лидерами - зубная паста Colgate и мыло Palmolive считаются первыми номерами в мире на соответствующих рынках.В России дочерняя компания Colgate-Palmolive открылась в 1992 году. Спустя год в Москве была начата реализация продукции. Деятельность компании быстро расширялась: в течение последующих лет были охвачены и другие регионы страны. На казахстанском рынке продукция компании Colgate-Palmolive впервые появилась в 1996 году. Она импортировалась в Казахстан различными мелкими дистрибьюторами до тех пор, пока в 1998 году местная торговая группа ТОО «Прима» не приобрела эксклюзивные права на реализацию продукции Colgate-Palmolive на территории Казахстана. Благодаря партнёрским отношениям со всемирно известной компанией, ТОО «Прима» стала одним из крупнейших дистрибьюторов на рынке зубной пасты, шампуней и мыла. Сегодня филиальная сеть компании «Прима» насчитывает 45 филиалов во всех крупных городах Казахстана. Казахстанское подразделение Colgate-Palmolive представляет широкий спектр продуктов в категории по уходу за полостью рта и товаров по уходу за телом и включает бренды: Colgate, Plax, Ajax, Lady Speed Stick, Mennen, Palmolive, Protex. Вместе со своим основным конкурентом Procter & Gamble, Colgate-Palmolive полностью доминирует на рыночных секторах товаров личной гигиены и домашнего хозяйства в Казахстане. Отдел маркетинга организован в головном офисе в городе Алматы и функционирует по системе, ориентированной на продукт /12/.Параграф 2.2 Анализ стратегии выведения и управления торговой маркой «Клеопатра»При планировании инновационной деятельности необходимо, помимо владения продуктом, превосходящим конкурентов, осуществить тщательный анализ рынка и провести эффективные маркетинговые мероприятия. Для этого необходимо получение информации:об окружающей среде, в которой действует компания;о внутренних ресурсах компании;о взаимодействии компании с внешней средой, т. е. о реакции на ее изменение и реакции внешней среды на воздействие со стороны компании.Способность компании получать информацию о новых направлениях научно-технического прогресса, изменениях потребительского спроса и вкусов потребителей, возможностях влияния на рынок и создания потребительских предпочтений, а также внутренних ограничениях производственного, финансового и прочего характера определяется информационными потоками, которые связывают компанию и рынок, на котором она работает.При этом необходимо учитывать, что в современных условиях прослеживается тенденция к сокращению срока необходимых исследований рынка, обусловленная сокращением периода разработки нововведений и укорачиванием их жизненного цикла в результате ускорения технологического прогресса /4, с. 95/.Однако на практике компании, занимающиеся нововведениями, даже при наличии сильной маркетинговой базы уделяют недостаточное внимание маркетинговым исследованиям, предшествующим выведению продукта на рынок. На рисунке 2 показан типичный путь от идеи нового продукта до его появления на рынке без обращения к маркетинговым исследованиям на примере двух прошлых годов - 1968 г. и 1981 г., когда до успешной коммерциализации доходила каждая из пятидесяти восьми и семи идей соответственно.Рисунок 2. Путь от идеи до успешной коммерциализации нового продукта без использования технологий маркетинговых исследований в 1968 и 1981 годах.Современным примером может служить ситуация, в которой оказалась компания Colgate— Palmolive, которая в 1998 году занялась поиском нового рынка для недавно разработанного, но уже получившего признание продукта /13, с. 145/.В ноябре 1997 года российским филиалом Colgate—Palmolive был разработан новый продукт — мыло “Клеопатра”. Несмотря на то, что по сравнению с другими марками его цена была выше на 23%, к концу 1998 г. “Клеопатра” стала маркой № 1 в России в сегменте мыла «премиум».Успех в России получил большой резонанс в компании. Руководству казахстанского представительства компании было настоятельно рекомендовано провести исследования, чтобы определить, подходит ли “Клеопатра” для распространения в Казахстане.В тот период времени казахстанский рынок мыла характеризовался интенсивной конкуренцией. Это было обусловлено рядом причин:Медленный рост рынка, совпадающий по темпам с ростом казахстанского населения (1,0—1,5% ежегодно /14/). Скорые изменения не предвиделись.Множество новых марок и новых вариантов товаров, условиями выживания которых был захват доли рынка других продуктов.Усиление конкуренции со стороны неизвестных и частных марок.Медленное внедрение технологических новшеств, повторное представление товара преимущественно с использованием нововведений косметического характера (новый цвет, новые ароматические добавки).Преобладание ценовой конкуренции, поскольку среди большинства марок не было заметных отличий, влияющих на выбор потребителей, а также из-за растущего давления со стороны розничных торговцев.Среди марок мыла было 15 основных и еще 20—25 дополнительных, споривших за выбор покупателей.Выведенное на рынок жидкое мыло занимало 8%. По реакции потребителей не ожидалось, что его максимальная доля достигнет более 10%.Появление тенденций увеличения размеров упаковки (несколько кусков мыла упаковываются и продаются как один товар), что сокращало частоту покупок в течение года.В последующем ожидалось сохранение роста валовой выручки от продаж мыла на 4—5%. На этом рынке конкурентоспособность Colgate— Palmolive была, возможно, наибольшей по сравнению со всеми рынками, на которых она могла бы конкурировать. Конкуренция продолжалась и на уровне магазинов, где различные марки жестко соперничали, пытаясь занять наиболее выгодное положение на полках. Благодаря интенсивной конкуренции розничные продавцы становились всевластными. В магазине судьба товара была в их руках, они решали, что и как продвигать, какие цены снижать и как располагать товар на полках.Для большинства казахстанских покупателей “мыло — это просто мыло, только мыло и всего лишь мыло” с минимальными различиями по маркам. Потребители, подвергающиеся воздействию рекламы во всех средствах массовой информации, в основном покупали подходящие товары, ориентируясь на цену.Рынок был разделен на три четкие группы:сегмент средств по уходу за кожей (марки Чистая Линия, Dove, Camay, Safeguard, Cleopatra, Protex, Palmolive, Алёнушка);сегмент освежающих средств (Zest, Красная Поляна, Coast, Irish Spring, Dial);сегмент “экономных покупок” (Duru, Fax,Jcigens, Woodbury, Cashmere Bouquet, Lux).Сегмент средств по уходу за кожей был самым большим. Несмотря на то, что, по крайней мере, пятнадцать марок считались общепризнанными и еще двадцать-двадцать пять спорили за выбор покупателей, только три смогли занять действительно особую нишу:Dove - позиционировалось как мыло для лица в сегменте средств по уходу за кожей, имеет приверженных потребителей из-за уникального состава и увлажняющих свойств. Пониженное содержание добавок и ароматизация делали этот сегмент своего рода “Кадиллаком” и диктовали соответствующую цену.Чистая Линия - производилось специально для женщин как освежающее мыло, но использовалось и мужчинами. Его стойкий запах, высокие пенящиеся свойства ассоциировались у покупателей с настоящей чистотой.Duru - позиционировалось в сегменте освежающих, экономичных средств, представлялось как “семейный сорт, который моет вас лучше, чем мыло”. Оно специально предназначалось для людей, живущих в районах с жесткой водой. Очищающая формула, пониженное содержание добавок и ароматизация предоставляли ему аргумент против других марок.Было принято решение продолжать работу с “Клеопатрой” и исследовать казахстанский рынок. В качестве пробного рынка был выбран рынок Петропавловска, поскольку культура жителей этого северного города, как никакого другого, была максимально приближена к российской культуре.Для того, чтобы определить, будет ли “Клеопатра” принята потребителями в Петропавловске, в городе Алматы было проведено предварительное исследование, включавшее две серии опросов. Первый проводился в форме фокус-группы среди высококвалифицированных работающих женщин. Итоговые результаты были положительными для проекта: опрошенным понравилось как само мыло, так и вариант предложения данного продукта рынку.Вторая серия опросов охватывала более широкую группу потребителей: как работающих женщин, так и домохозяек; как имеющих высшее образование и/или высокую квалификацию, так и не имеющих специального образования и квалификации. Их вниманию была предложена реклама “Клеопатры”, а затем выяснялась возникшая реакция на рекламу. В первую очередь исследователей интересовало, есть ли у респондентов желание купить данное мыло. 50% опрошенных выразили готовность приобрести мыло “Клеопатра” после просмотра рекламы. Кроме того, им дали по куску мыла, чтобы попробовать его дома, и через неделю они были опрошены по телефону о результатах. 65% из тех, кто использовал это мыло, сказали, что купили бы “Клеопатру”, как только она появится в магазинах.Исследование подтвердило ожидания большинства сотрудников отдела маркетинга в Алматы о том, что “Клеопатра” окажется успешным продуктом. Сразу же были составлены планы по выпуску этой продукции на следующий год.Казахстанский отдел маркетинга намеревался не допускать ценовой конкуренции “Клеопатры” с остальными марками всеми возможными средствами. Поэтому было решено позиционировать “Клеопатру” как “туалетное мыло высочайшего качества по соответствующей цене”.Однако отдел маркетинга установил, что будет неверно выводить “Клеопатру” на рынок так же, как любое другое мыло, потому как в конечном счете его успех будет зависеть от способности конкурировать по цене. Поэтому выбранная стратегия коренным образом отличалась от стратегий, принятых в данной отрасли, где производители мыла традиционно платили большие суммы розничным торговцам только для того, чтобы продукт попал в их (продавцов) книги заказов. Еще больше требовалось заплатить в форме скидок и льгот, чтобы попасть в еженедельные рекламные листовки розничных торговцев.Руководство отдела маркетинга казахстанского отделения Colgate-Palmolive решило, что спрос должен идти непосредственно от потребителей посредством повышения их заинтересованности в “Клеопатре” с помощью активных мероприятий по продвижению товара. И компания отказалась от предложения больших торговых скидок и льгот розничным торговцам. Ключевым вопросом для Colgate—Palmolive стал вопрос разработки наилучшего плана продвижения, в который были включены следующие мероприятия:1. Реклама. Поскольку потребителей было необходимо заинтересовать настолько, чтобы они предъявляли спрос на марку и заставляли продавцов иметь ее в наличии, специалистам отдела маркетинга следовало создавать ажиотаж по поводу новой марки изо дня в день. В качестве наиболее эффективного средства для быстрого создания высокой осведомленности среди целевой группы (женщин в возрасте от 18 до 49 лет) выбрали телевидение. Начало кампании, которая, по мнению специалистов отдела маркетинга, должна была стать Событием, назначили на первую неделю мая.Рекламный бюджет “Клеопатры” был определен в размере, превышающем бюджет любой другой марки. Цель была ясна каждому: гарантировать, что реклама “Клеопатры” будет появляться чаще рекламы других марок. Планировалось, что из каждых 100 минут рекламы мыла 15 минут должны отойти “Клеопатре”.Петропавловский рекламный телевизионный ролик был аналогичен российскому, с одним или двумя незначительными изменениями.2. Мероприятия по формированию спроса и стимулированию сбыта. Поскольку группа исследователей определила, что 64% потребителей купят “Клеопатру” после того, как попробуют ее дома, первая и основная цель заключалась в том, чтобы побудить попробовать “Клеопатру”. Разработанная программа продвижения нового мыла включала в себя:а) “бесплатные купоны на приобретение мыла”, которые были розданы 250 тысяч домашних хозяйств Петропавловска, в период с мая по октябрь 1998 года могли быть обменены на бесплатный кусок “Клеопатры” в ближайшем магазине. Все магазины были надлежащим образом информированы;б) лотерею “Золотая коллекция “Клеопатры””, которая предлагала широкий выбор популярных и модных ювелирных украшений по очень разумным ценам. Так, в обмен на высланный купон можно было получить оригинальное ожерелье и серьги, выполненные в египетском стиле, с напылением из золота 585-й пробы, которые стоили всего 3 000 тенге. Потребители, купившие украшения, получали бланки и автоматически включались в розыгрыш главного приза: возможность выиграть ожерелье из золота весом 14 карат в стиле Клеопатры стоимостью почти полмиллиона тенге. Ранее проводившиеся исследования показали, что почтовая рассылка и лотерея пользовались большим успехом у потребителей, и руководство компании возлагало большие надежды на то, что данные меры будут стимулировать интерес к марке. Лотерея вступала в силу с августа и заканчивалась по плану в начале января 2000 г.Стратегические цели компании были следующими:• доля рынка к окончанию 1999 г. должна составить 4,5%;• 100%-ное присутствие продукта в списке основных торговых компаний;• максимальное присутствие на полках, равное присутствию на полке лидера сегмента на данный момент — мыла Dove;• надлежащее расположение на полке, то есть следующее за Dove;• наилучшая ценовая стратегия “Клеопатры”, то есть более привлекательная для потребителя, чем стратегия Dove.Так как “Клеопатра” позиционировалась как марка мыла высочайшего качества, никакие скидки не предлагались. Одинарные куски мыла были упакованы по 48 штук в ящик, цена которого составляла 7 750 тенге. Ценовая стратегия “Клеопатры” была следующей: цена выше цены основного конкурента — Dove, которая исторически являлась наиболее дорогостоящей маркой (таблица 1).Таблица 1 - Сравнительные данные по маркам “Клеопатра” и DoveПоказательКлеопатраDoveВместимость коробки48х140 г48х140 гЦена за коробку7 9207 150Себестоимость 1 куска мыла,126, 6 тг116, 4 тгСтандартная розничная цена куска мыла165153Скидка за ящик-194Состав мыла был разработан в России, без каких-либо изменений для казахстанского рынка, и при выведении на этот рынок “Клеопатра” предлагалась как мыло отличного качества, произведенное в России.Мыло обладало оригинальной формой, во-первых, для того, чтобы оно было отличимо от других марок, во-вторых, для того, чтобы его было удобно держать и удобно использовать. Другой отличительной характеристикой был логотип “Клеопатра”, отштампованный на куске мыла цвета слоновой кости с целью создать ощущение высокого качества, роскоши и престижа.Каждый кусок мыла заворачивался в ламинированный картон золотого цвета (в отличие от России, где мыло было завернуто в бумагу). Ламинированный материал был уникальным не только как материал, отражающий свет, что выделяло “Клеопатру” из ряда других марок, но и как защита от выветривания аромата духов.Презентация “Клеопатры” розничным торговцам в Казахстане состоялась в феврале 1999 года. Каждый из выбранных розничных продавцов получил эксклюзивное приглашение на презентацию в виде позолоченной трехмерной пирамиды. Оформление презентации было выполнено в египетском стиле. Прием начался с коктейлей, предлагаемых хозяйкой вечера, одетой как Клеопатра. Затем следовал торжественный обед, в ходе которого гостям была представлена новая марка. К концу вечера продавцы компании Colgate— Palmolive получили 2000 заказов. Руководство казахстанского отделения Colgate— Palmolive пришло к выводу, что будущее “Клеопатры” выглядит в розовом свете.Старт новой марки на рынке подтвердил эти ожидания.