Ситуационные теории лидерства

На многие из них, до сих пор, еще не дано четких и исчерпывающих ответов. Данная работа позволит ...

Введение……………………………………………………………………3
1.Характеристика ситуационных

Лидерство в организациях – очень тонкое искусство, требующее определенной подготовки и образования

Данный подход предполагает выбор лидером метода принятия решения в зависимости от имеющейся информации, значимости решения, круга заинтересованных лиц и др. Для принятия решений в данной модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных предлагается использовать пять стилей:автократический I (AI), когда руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию;автократический И (АН), при котором руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение. Работники привлекаются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель;консультативный I (KI) - руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными,чтобы получить от них идеи и предложения, не собирая при этом их в группу.консультативный II (КП), когда руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их вместе. В ходе совещания он аккумулирует их идеи и предложения, затем принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад;групповой, или совместный II (Г II), при котором руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Они вместе с ним вырабатывают и оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. Роль, выполняемая при этом руководителем, больше похожа на роль председателя собрания, координирующего дискуссию, концентрирующего внимание на проблеме и делающего все для того, чтобы рассматривались наиболее важные аспекты проблемы. Руководитель не пытается влиять на группу с тем, чтобы она приняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы.Модель ситуационного лидерства П. Херси и К. Бланшара делает упор на ситуационность лидерской эффективности. Согласно теории Херси - Бланшара выбор стиля лидерства в существенной степени определяется готовностью последователей выполнять задания. При этом авторы теории четко определяют понятие готовности: работник готов к выполнению задания, если он: а) способен его выполнить; б) хочет его выполнить; в) уверен в своих силах. В свою очередь, способность выполнить задание предполагает наличие у работника необходимых знаний, навыков и опыта. Желание справиться с заданием включает в себя мотивацию и убежденность в необходимости выполнить его. [3,c.450]В зависимости от степени готовности последователей в рамках данной модели выделяется четыре основных лидерских стиля поведения (рис.1), определяющие систему принятия решений:указывающий стиль является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками;убеждающий стиль является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто нс способен, но желает работать;участвующий стиль является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений па своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание;делегирующий стиль является лучшим для руководства высоко зрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе.Рис. 1. Стили поведения лидера и принятия им решений по Херси – БланшарПри изучении лидерства исследователи задались вопросом: а всегда ли для успешного выполнения работы действительно необходимо лидерство? Опыт и здравый смысл подсказывают, что в некоторых ситуациях совсем не обязательно иметь активного лидера, ориентированного на выполнение задания, чтобы работники с ним справились. Действительно, опытному работнику не требуется директивное лидерство: он и сам прекрасно знает, что и как делать. Более того, попытки лидера воздействовать на него могут привести к демотивации работника и ухудшению результата.Рис. 2. Заменители лидерства по С. Керроу и Дж. ДжермиеруВ качестве основного понятия, описывающего подобные ситуации, в 1978 г. американцы С. Керр и Дж. Джермиер предложили концепцию заменителей лидерства. Заменители лидерства - факторы, связанные с характеристикой личности ведомых, спецификой организации и структурой выполняемых заданий, которые позволяют добиться высоких результатов в отсутствие лидерства и могут сделать лидерство ненужным или даже излишним. Авторы концепции предложили классификацию ситуационных факторов, которые можно рассматривать как эффективные заменители лидерства (ориентированного на выполнение задания или на поддержку работника, а иногда и обоих типов), и соответствующих им конкретных заменителей, способных нейтрализовать (сделать несущественным) конкретный аспект лидерства (рис.2). [4,c.54]Все заменители делятся на три категории: связанные с подчиненными, связанные с заданием и связанные с организацией. Например, если результат выполнения работы слабо зависит от конкретного способа ее выполнения (т.е. работа методически инвариантна), вряд ли необходимы какие-то специальные действия со стороны лидера, помимо контроля, нацеленные на выполнение задания. Если последователи ощущают потребность в независимости, конкретные формы психологической поддержки со стороны лидера могут даже отрицательно повлиять на ситуацию.Специальные исследования подтвердили, что учет характеристик работника, задания и организации в целом, интерпретируемых как заменители лидерства, в ряде случаев помогает повысить качество трудовой жизни и удовлетворенность работой.2. Критерии выбора лидером оптимальных приемов воздействия на поведение персонала организацииВ последние годы, благодаря проводимым за рубежом опросам менеджеров, удалось выявить ряд характеристик, которыми необходимо обладать для ведения дел в сфере бизнеса и менеджмента. Ими являются:1.Широта взглядов и глобальный подход - характеристика, указывающая на важность наличия у руководителя широкого видения проблем, выходящих за рамки задачи фирмы. Данная особенность менеджера предполагает преодоление им узкого, технократического понимания своих задач, формирование у него чувства ответственности не только за экономические, но и социальные, экологические, нравственные последствия своей деятельности.2.Долгосрочное предвидение — противостоит скромности некоторых руководителей, что называется, зарываться в текущих проблемах и упускать из вида перспективу развития организации в условиях меняющейся рыночной конъюнктуры, технологического прогресса открытия новых энергоносителей и т.д.3.Решительность - твердость и смелость в принятии решений. Очень важная характеристика любого руководителя, так как отсутствие решительности, смелости может привести к тому, что решение будет принято поздно или вообще не будет принято, что может сказаться отрицательно на предприятии.4.Упорная работа и непрерывная учеба необходима, в связи с постоянным обновлением, пополнением законов, нормативных актов, с выходом каких либо указов, приказов, постановлений вышестоящих организаций.5.Умение четко формулировать цели - один из способов повышения мотивации людей к труду. Это качество главным образом результат самосовершенствования руководителя.6.Готовность выслушивать мнения других, в особенности, когда эти другие - подчиненные. Вместе с тем, демонстрация руководителем данногокачества в отношении любого человека, включая подчиненного, означает удовлетворение важной социальной потребности последнего - потребности в уважении. [5,c.2]7.Беспристрастность, бескорыстие, лояльность. В беспристрастности руководителя кроется важный ресурс эффективности кадровой политики организации.8.Способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций и создавать коллектив с гармоничной атмосферой в нем - о качестве менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать большое число людей и насколько эффективно, он может добиваться наилучших результатов от каждого из них, сливая их в единое целое.9.И, наконец, личное обаяние, и здоровье - у здорового человека, при всем процессе больше шансов выглядеть обаятельным человеком.Все это способствует повышению содержания самого труда рабочих, заинтересованности людей, создает высокую сплоченность в коллективе и здоровый психологический климат.Исследования проблемы качественного управления осуществляется в двух направлениях: теоретическом и практическом. На современном этапе существует необходимость дальнейшей теоретической разработки данной проблемы, так как ученые в области менеджмента еще не определили наиболее эффективный стиль руководства. Все разработки по выявлению эффективного стиля управления потерпели неудачу, поэтому следует не останавливаться на достигнутом, по-новому подойти к этой проблеме и выявить новые модели эффективного руководства.Практический аспект изучения стилей руководства состоит в ознакомлении и описании реальной деятельности руководителя и попытке сформулировать и использовать эффективные стили управления.За годы существования теории управления проведено более десяти тысяч различного рода исследований стилей лидерства. Используя две переменные или два измерения: динамику поведения и уровень ситуационности - ученые смогли выделить основные стили руководства.Поведенческий подход основан на выводах, сделанных из наблюдаемых исследователями образцов поведения руководителя, т.е. его действий, а не наследованных личных качеств.Второе измерение связано с принятием ситуационности в качестве основы анализа в рамках того или иного подхода к изучению стилей руководства. На одном полюсе находятся подходы, подводящие к идее универсальности, на другом решающей для эффективного лидерства признается ситуационность.Комбинация двух переменных привела, в конечном счете, к выделению четырех типов подходов к изучению стиля в организации.Первый тип включает подходы, основанные на анализе лидерских качеств (теории лидерских качеств, теория "X" и теория "У". ДугласаМакгрегора) необходимых эффективному руководителю в любом организационном контексте.Второй тип рассматривает стиль руководства как набор образцов поведения, присущий руководителю так же в любом организационном окружении (исследования Мичиганского университета и университета штата Огайо, управленческая сетка Блейка и Мутона). [6,c.150.]Третий тип предполагает изучение стилей руководства в зависимости от конкретной ситуации (концепции ситуационного лидерства Фидлера, Митчелла и Хауса, Херси, Бланшара, Врума, Йеттона).Четвертый тип представляет ряд новых подходов, вновь изучающих стили руководства, в связи с конкретной ситуацией (теория лидерства Т.Коно, причинно-следственный подход или "атрибутивная" теория). В указанных подходах делается попытка определить набор качеств и образцов поведения, необходимых руководителю в специфическом организационном контексте. Книга Коно Т. "Стратегия и структура японских предприятий" по японскому менеджменту охватывает широкий диапазон вопросов управления. В ней большое внимание уделяется эффективному управлению на японских предприятиях. В своей книге Коно дает современный подход к классификации стилей управления, опираясь на идеи ряда американских специалистов в области менеджмента.Проблема соотношения стилей руководства с эффективностью управленческой деятельности в современной литературе разработана не достаточно.Сущность работы управляющего состоит в ее эффективности. Чем бы он ни занимался - бизнесом или работой в больнице, в правительственном учреждении или в профсоюзном комитете, университет или банке, - от него требуется правильное выполнение задач, причем выполнение качественнее, а значит эффективнее.Эффективность управленческой деятельности во многом зависит от руководителя, от его способностей. Эффективность управления - в широком смысле - соотношение результатов деятельности организаций, предприятий; в узком смысле — соотношение результатов деятельности органов, подразделений, работников управления (количества принятых решений, расчетов и т.п.) и затрат на их достижение.Существует три вида эффективности:экономическая - соотношение экономических результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их достижение.социальная - соотношение социальных результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их достижение.социально-экономическая - соотношение экономических и социальных результатов деятельности организации, предприятий и затрат на их достижение.Основным показателем эффективности труда руководителя как организатора и воспитателя является результаты труда коллектива в целом и каждого члена в отдельности. Они измеряются различными производственно-экономическими показателями, на которые сказывают влияние технические, экономические и организационные решения. При характеристике эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только производственно-экономическими показателями труда. Нужно учитывать и тот комплекс показателей жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние руководитель. Эти показатели выражаются через социально-психологические факторы. Таким образом, результатом эффективности работы руководителя являются производственно-экономические и социально-психологические показатели.К социально-психологическим показателям, характеризующим деятельность руководителя, можно отнести такие как: совпадение формального и неформального лидера, сплоченность (психологическая совместимость) коллектива, психологический климат.Эффективность управленческой деятельности зависит от способностей руководителя. По определению психолога А.Н. Леонтьева, способности – это такие свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности.Умение обеспечить положительную самоорганизацию управленческой системы. Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчиненных, слабый руководитель слабых. В первом случае можно говорить о положительной, а во втором - об отрицательной самоорганизации управленческой системы. Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой - от малой эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста можно оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель и специалист более высокой квалификации. [7,c.310]Умение улучшать функциональную расстановку кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности подчиненных. Он старается не привлекать слабых подчиненных к решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в "нестандартных" ситуациях, опираясь на автократические методы руководства. Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом, руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению, так происходит далеко не во всех современных организациях.