Мотивация эффективной деятельности персонала

Мотивация эффективной деятельности персонала ...

1 Теоретические основы и основные практические методы мотивации
1.1Смысл и понятие мотивации
1.2Теории мотивации
1.3Система мотивации персонала
2Анализ и совершенствование системы мотивации Красноярского филиала ОАО «Ростелеком»
2.1Организационная структура предприятия
2.2Количественная и качественная оценка персонала
2.3Процедуры проведения исследования и совершенствование системы мотивации

Успешная деятельность компании сегодня в большей степени обеспечивается профессиональной работой её сотрудников. Даже самое дорогостоящее оборудование зачастую не может принести предприятию ощутимой пользы, если нет квалифицированного специалиста, способного обеспечить нормальную работу устройств. Именно рядовые сотрудники в конечном итоге создают рост прибыли, обеспечивают интенсивность продаж, работают на положительный имидж компании.

Тем самым указывается на то, что не все потребности постоянно оказывают мотивирующее влияние на человека, а только те из них, которые приводят к развитию состояния удовлетворенности [5].Факторы здоровья Теория АльдерфераПотребность самовыраженияПотребность признания и самоутвержденияФизиологические потребностиПотребность принадлежности и причастностиПотребность соучастия (причастности)Мотивирующие факторыПотребность властвования (власти)Потребность достижения (успеха)Потребность существова-нияПотребность связиПотребность ростаПотребность безопасностиТеория ГерцбергаТеория МакКлелландаТеория МаслоуРисунок 1.1 - Соотношение групп потребностей в четырёх теориях мотивацииСодержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как он выбирает конкретный вид поведения [15].Имеется три основные процессуальные теории мотивации теория ожиданий В.Врума, теория справедливости Адамса и теория Портера-Лоулера.Теория ожидания В. Врума ожидания базируется на том, что наличие активной потребности не является необходимым единственным условием мотивации человека на достижение определённой цели. Человек должен также надеяться на то, что данный тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Теория справедливости Адамса утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение [15]. При этом неудовлетворённость может наступить даже тогда, когда человек получает высокое по отношению к затратам его труда вознаграждение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс [23].В том случае если индивид считает, что он вознаграждён недостаточно, у него возникает чувство неудовлетворённости. Считая несправедливой оценку своего труда, человек теряет мотивацию к активным действиям, что приводит ко многим негативным последствиям. Адамс выделяет шесть возможных реакций на состояние несправедливости [5].Теория справедливости позволяет сделать несколько важных выводов для практики управления людьми в организации. Так как восприятие носит субъективный характер, очень важно, чтобы была наиболее полно доступна информация о том, кто, как, за что и сколько получает вознаграждение сотрудник. Особенно важно, чтобы существовала ясная система оплаты, отвечающая на вопрос о том, какие факторы определяют величину оплаты. Важным выводом из теории справедливости является то, что люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения. Оплата труда играет важную роль в этой комплексной оценке, но далеко не единственную и не обязательно определяющую. Поэтому менеджеры должны это учитывать, если они стараются создавать атмосферу равенства в коллективе [5].Теория мотивации Портера – Лоулера разработали комплексную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных затраченные усилия;восприятие;полученные результаты;вознаграждение;степень удовлетворённости.Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечёт за собой вполне определённый уровень вознаграждения. Более того, в этой теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты [6]. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведёт к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думают на этот счёт большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведёт к достижению высоких результатов в труде или, говоря, иначе более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведёт к удовлетворению и, по видимому, способствуют повышению результативности.1.3 Система мотивацииС точки зрения управления персоналом мотивация персонала – это система поощрений и наказаний, значимых для конкретного индивида, которая направлена на повышение эффективности труда сотрудника и практикуется в данной компании. Ключевые понятия при этом – «система поощрений и наказаний» и «значимые для конкретного индивида». То есть мероприятия, которым отводится роль мотивирующих, не должны носить случайный характер, а должны быть частью продуманной системы. А придуманные поощрения и наказания должны быть значимыми для конкретного сотрудника, к которому планируется их применение.В той или иной степени система мотивации существует в любой работающей компании. Она необходима для того чтобы сотрудники были заинтересованы работать эффективно. Внедряя систему мотивации, опытный руководитель позволяет сотрудникам достигать их личных целей, решая задачи компании.Истинной целью существования системы мотивации, безусловно, является награждение лучших и наказание худших. Мало того, система должна стимулировать каждого сотрудника работать лучше в каждый момент времени жизни компании.Мотивация может быть материальной, моральной или сочетанием обеих форм. Для разных типов личностей мотивирующими могут быть совершенно противоположные факторы. То есть мотивировать человека необходимо тем, что действительно значимо для него. При построении системы мотивации в компании первоочередной задачей является определение значимости мотивирующих факторов для различных групп сотрудников.Существуют три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:Стимул и наказание: люди работают за вознаграждение: тем, которые работают хорошо и много, платят хорошо, а тем, кто работает ещё больше, платят тоже больше. Тех, кто не работает качественно, наказывают.Мотивирование через саму работу: дайте человеку работу интересную и приносящую удовлетворение, и качество исполнения будет высоким.Систематическая связь с менеджером: определяйте цели с подчиненным и давайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия с другими людьми. При построении систем мотивации используются следующие мотивационные методы:Использование денег для вознаграждения и стимула.Наложение взысканий.Развитие сопричастности.Мотивирование через саму работу.Вознаграждение и признание достижений.Упражнение в руководстве.Поощрение и вознаграждение групповой работы.Обучение и развитие сотрудников.Ограничение, лимитирование отрицательных факторов.Анализируя личностные стремления, психологи разделяют всех людей на четыре основные группы:I группа - Стремление к достижениям и власти;II группа - Стремление к сотрудничеству и престижу;III группа - Стремление к безопасности и автономии;IV группа - Стремление к любви и привязанности.Для каждой из перечисленных групп наиболее действенными будут свои мотивирующие факторы. Кому-то крайне важны признание и уважение коллег, кто-то хочет проявить свои лидерские качества, а для кого-то главное – иметь возможность работать по свободному графику.Можно выделить ряд факторов, которые мотивируют к успешной и активной профессиональной деятельности, и ряд факторов, которые, напротив, демотивируют, снижают трудовую активность и удовлетворенность работой людей (табл. 1).Таблица 1 - Факторы мотивации и демотивацииМотивирующие факторыДемотивирующие факторыДеньги (иные блага)Заниженная компенсация (оплата)Условия труда, инструменты для работыОтсутствие признания результатов труда со стороны руководстваЗащищенность, уверенность в завтрашнем днеОтсутствие возможности профессионального ростаПрофессиональное признаниеСтарение знанийКарьерный ростРутинные задачиЛичные достиженияНесовпадение личного карьерного плана и корпоративных возможностейОтветственность и полномочияОтсутствие стабильности и защищенностиБренд компанииНесовпадение социальной роли и статуса позицииВозможность обучения, профессиональной переквалификацииНесовпадение корпоративной и личной культуры и этикиРабота сама по себе (профессиональные задачи)Формальный (недемократичный ) стиль руководстваСодействие компании в достижении личных целей сотрудниковПрозрачность (справедливость вознаграждения)Гибкость (индивидуальность подхода)Желание принадлежать к этой группе (хороший коллектив)Нарушения в мотивации могут иметь множество причин, которые коренятся в конфликтах между сотрудниками. Конфликтным может быть отношение человека к себе, т.е. внутренний конфликт, или конфликт с внешней средой и т.д. Человек, работающий в организации, сориентирован на основные задачи своей управленческой деятельности. И всё же основные направления управленческой деятельности стоит напомнить: [4].Сотрудник должен быть знаком с успехом. Успех - это реализованная цель. Необходимо вместе с ним формулировать цели, в достижении которых он заинтересован.иметь возможность узнать свои способности и при этом ощутить результаты своего труда.в коллективе работник должен ощущать свою значимость и принадлежность. И всё же стремление управлять посредством активизации мотивов труду наталкивается на противодействие. Иногда мотивацию сравнивают с манипуляцией, и это правильно ведь удовлетворяются потребности одной стороны, а тот, кем манипулируют, остаётся без внимания, в данном случае прямая дорога к демотивации. Критерием оптимальной мотивации является тот факт, что обе стороны оказываются удовлетворёнными, в современной управленческой практике это основной принцип управления [9].2 Анализ и совершенствование системы мотивации персонала Красноярского филиала ОАО «Ростелеком» 2.1 Организационная структура предприятияВ Красноярском крае и Республике Хакасия Компанию «Ростелеком» представляет Красноярский филиал ОАО «Ростелеком» (далее по тексту Красноярский филиал).На территории Красноярского края площадью 2 339 тысяч км² с населением около 2 829 тысяч человек монтированная емкость местной телефонной сети составляет более 600 тысяч номеров, оборудования широкополосного доступа – более 250 тысяч ШПД портов. Уровень цифровизации местной телефонной сети – 87,8%. Также в регионе действует 1 590 таксофонов универсального обслуживания, которые установлены даже в самых удаленных населенных пунктах.ОАО «Ростелеком» оказывает услуги на базе собственной высокотехнологичной магистральной сети, которая позволяет предоставлять голосовые услуги, а также услуги передачи данных и IP-приложений физическим лицам, корпоративным клиентам, а также российским операторам связи.Красноярский филиал Компании обслуживает более 500 тысяч абонентов телефонии, свыше 150 тысяч пользователей Интернет и более 20 тысяч пользователей IP TV.В Красноярске, Красноярском крае и Республике Хакасия Компания оказывает широкий спектр телекоммуникационных услуг:услуги местной и внутризоновой связи;услуги дальней связи;услуги доступа к сети Интернет;услуги сети передачи данных;услуги IP TV;услуги по построению VPN-сетей;услуги видеоконференцсвязи;услуги по предоставлению в аренду физических каналов и трактов связи;услуги интеллектуальной сети связи;справочно-информационные услуги;и другие.Структура аппарата управления Красноярского филиала построена по линейно-функциональной организационной схеме. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель – директор филиала. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Управление филиалом осуществляется в соответствии с Уставом ОАО «Ростелеком», Положением о филиале и другими локальными нормативными актами.Структура управления включает в себя руководство филиала (директор филиала, заместитель директора по капитальному строительству, заместитель директора по техническим вопросам, заместитель директора по коммерции, заместитель директора по экономике и финансам, главный бухгалтер, заместитель директора по работе с персоналом, заместитель директора по безопасности и режиму секретности) и руководителей структурных подразделений филиала (центров, служб, секторов). Структура управления является трехуровневой (например, директор филиала – заместитель директора по экономике и финансам – начальник службы экономики).Общее управление филиалом осуществляет директор. Статус, порядок назначения и освобождения от должности директора определяется Положением о филиале. Непосредственное управление филиалом осуществляют заместители директора. Заместитель директора назначается и освобождается от должности приказом директора по согласованию с ОАО «Ростелеком». Основными структурными единицами филиала являются центры, службы и сектора. Данные подразделения осуществляют управление одной из областей деятельности филиала. Положения о данных структурных подразделениях утверждаются директором филиала по согласованию с заместителями директора. Общее управление работой центров, служб и секторов осуществляют заместители директора. Непосредственное управление работой подразделения осуществляет начальник (центра, службы, сектора). Начальник подразделения назначается и освобождается от должности приказом директора на основании служебной записки, поданной заместителем директора курирующего подразделения. Подразделения и работники филиала, выполняющие определенные функции управления, образуют функциональную подсистему управления. Функции управления деятельности филиала реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.Центры телекоммуникаций являются структурными подразделениями филиала. Положения о данных структурных подразделениях утверждаются директором филиала по согласованию с ОАО «Ростелеком» (рис. 2.1).Конкретные должностные обязанности каждого сотрудника филиала отражены в должностной инструкции данного сотрудника. Должностные инструкции сотрудников, принимаемых на работу директором филиала, утверждаются директором филиала с обязательным согласованием со всеми вышестоящими руководителями сотрудника.Генеральная дирекция ОАО «Ростелеком»Директор Красноярского филиалаАппарат управленияКрасноярский центр телекоммуникацийВосточный центр телекоммуникацийЗападный центр телекоммуникацийЮжный центр телекоммуникацийЮго-Западный центр телекоммуникацийСеверный центр телекоммуникацийХакасский центр телекоммуникацийРисунок 2.1 – Структурная схема Красноярского филиала Непосредственное управление структурным подразделением осуществляет директор структурного подразделения, который назначается и освобождается от должности приказом директора филиала. 2.2 Качественная и количественная оценка персоналаВ течение 2013 года Красноярский филиал продолжал решать основные задачи работы с персоналом, которые заключаются в обеспечении деятельности филиала необходимыми кадрами, улучшении и развитии кадрового потенциала, эффективной организации труда работников, обеспечении профессионального роста и решении социальных проблем персонала.В рамках мероприятий, проводимых Красноярским филиалом, по оптимизации численности персонала, численность работников списочного состава Красноярского филиала составляла на 01.01.2012 г. 2800 человек, на 01.01.13г. – 2340 человек Снижение численности Красноярского филиала в 2013 г. по сравнению с 2012 г. составило 460 чел. или 16,4%. Данное снижение произошло за счет проводимых мероприятий по передачи функций в аутсорсинг. Далее рассмотрим количественный и качественный состав персонала Красноярского филиала в 2013 г.. Состав персонала по категориям работников представим на рис. 2.2.Рисунок 2.2 – Состав персонала Красноярского филиала по категориям работников в 2013 г.Как видно из диаграммы наибольший удельный вес в структуре персонала занимает персонал категории – рабочие (51,63%), наименьший – служащие 0,62%. Удельный вес специалистов и руководителей составил соответственно 39,20% и 8,55%.Состав персонала Красноярского филиала по образованию рассмотрим на рис.2.3.Рисунок 2.3 – Состав персонала Красноярского филиала по образованиюКак видно из рисунка 2.4, большинство работников имеют общее и начальное образование (45,87%). Высшее образование имеют 22,3% работников.Состав персонала по возрасту представим на рисунке 2.4Рисунок 2.4 – Состав персонала Красноярского филиала по возрастуВ целом наибольший удельный вес в структуре персонала по возрасту (рис.2.4) занимают работники до 40 лет (40,72%). Поэтому можно сказать, что персонал организации достаточно молод, чтобы развиваться дальше и активно работать в компании.Далее рассмотрим степень удовлетворенности линейного персонала Красноярского филиала на примере подразделений блока коммерческого директора. Указанный блок включает в себя 3 структурных подразделения: 1) отдел маркетинга,2) отдел продаж,4) отдел по работе с операторами.Общая численность отделов коммерческого блока 19 человек. Персонал достаточно молодой, сотрудники в возрасте до 40 лет составляют около 70% от общего числа персонала отделов коммерческого блока, и только чуть более 30% сотрудников в возрасте более 40 лет.Образовательный уровень: 89% имеют высшее образование, причем финансово-экономическое – 70,5%, техническое -29,5 %.Стаж работы более 5 лет в отрасли телекоммуникаций имеют 74 % работников.Таким образом, сотрудники блока коммерческого директора имеют высокий образовательный уровень и опыт работы в отрасли телекоммуникаций, и при этом они достаточно молоды, чтобы развиваться дальше и активно работать в компании.2.3 Процедуры проведения исследования и совершенствование системы мотивации персоналаВ настоящее время в Красноярском филиале фактически отсутствует специализированное подразделение, которое могло бы проводить профессиональную и систематическую работу с персоналом на современном уровне кадровых технологий. Отсутствуют механизмы развития и построения карьеры сотрудников, отсутствуют механизмы, технологии и процедуры оценки профессиональных компетенций сотрудников.Существующая зарплатная политика, механизмы стимулирования труда, социальная политика и социальный пакет компании не вызывают объективной заинтересованности сотрудников в повышении эффективности своей работы. Данное положение в области мотивации приводит к тому, что Красноярский филиал превращается в своеобразную «кузницу кадров» для телекоммуникационного сектора г.Красноярска, отсутствие приверженности, «привязки» к организации со стороны персонала создают для компании риск «утечки» кадров к конкурентам.Оценим степень удовлетворения работников социальными программами. Исследование мотивационной структуры сотрудников проведем в соответствии с теорией иерархии потребностей Маслоу (рис. 2.4).1027022136222Рисунок 2.4 - Мотивационная структура персонала в возрасте до 40 летАнализ мотивационной структуры показал, что определяющими потребностями для персонала коммерческого блока в возрасте до 40 лет являются потребности в безопасности и социальной защищенности. Приоритетность данной потребности для людей в возрасте до 40 лет объясняется необходимостью обеспечить налаженный быт семье, это возраст поднятия детей и именно в этом возрасте людям наиболее необходимым является ощущать чувство уверенности в завтрашнем дне и определенной стабильности доходов и занятости.1136205-187827Рисунок 2.