Управление организационным поведением на основе морального стимулирования труда.

Данная курсовая работа состоит из двух частей. В первой части отражаются основные теоретические аспекты изучаемой проблемы. Во второй части рассматривается ее практическая реализация в рамках предприятия магазина "Магнит". ...

1.1.Понятие стимулирования
Моральное воздействие предполагает использование стимулов поощрительных (вызывающих положительные эмоции) и в виде наказания (отрицательные эмоции).
Стимул в переводе с латинского - «острая палка погонщика ослов», которая может использоваться двояко: для наказания и поощрения, когда к ней привязывали пучок сена (морковку) и вешали перед мордой осла. Чем ближе еда, тем быстрее бежит осел. Стимул - это побуждение (средство) к действию, а причина поведения человека - мотив.
Существует заблуждение, что стимул - это вознаграждение. Вознаграждение - все то, что человек считает для себя ценным. Вознаграждение бывает внутреннее и внешнее.
К внутреннему относят: сам процесс работы; чувство достижения результата; содержания и значимости работы; самоуважение; чувство дружбы; общение во время работы.
К внешнему относят: заработную плату; продвижение по службе; символы служебного статуса и престижа; дополнительную премию и отпуск.
Существенным моментом в стимулировании является то, что не всякая ситуация активизируют личность, а лишь та, которая приводит к внутреннему побуждению. В этом случае личность сама выбирает действие, но именно то, которое соответствует целям руководителя, создающего для данного выбора все необходимые и достаточные условия.
Стимулирование - это создание ситуации личного выбора. Свобода выбора включает вынужденность (необусловленную физическим принуждением).

Объектом организационного поведения являются работники организаций, представленные руководителями, специалистами, работниками вспомогательных служб.
В свою очередь, работники организации являются основным ее капиталом, так как именно от них зависит достижение целей организации. Для того чтобы работники стремились к достижению целей организации необходимо, чтобы та, в свою очередь, мотивировала их на это. Под мотивацией в данном случае понимается процесс побуждения себя или других к деятельности для достижения личных целей и (или) целей организации.
Одним из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирования, является стимулирование. Стимулирование - это процесс использования различных стимулов для мотивирования людей, где стимулы играют роль рычагов воздействия, вызывающих дей ствие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или, что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.
Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.
В практике управления одной из самых распространенных форм стимулирования является материальное стимулирование. Роль данной формы стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и неоднозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

4. Стимулирование временем - это разновидность стимулирования, регулирующая поведение объекта управления на основе изменения времени его занятости в общественном производстве, и, следовательно, изменение величины его свободного времени. Здесь специфическим предметом потребности является время. Использование времени в качестве стимула может осуществляться путем предоставления дополнительных отпусков за высокоэффективную работу, переноса очередного отпуска на зимний период или же предоставление права на выбор времени очередного отпуска, предоставление или же лишение права на отпуск без содержания и гибкий график.5. Трудовое (организационное) стимулирование - это разновидность стимулирования, регулирующая поведение объекта управления на основе изменения чувства его удовлетворенности выполняемой работой или занимаемой должностью. Здесь в качестве предмета потребности выступают: наличие творческих элементов в труде, его организации в целом, возможности участия в управлении производством, перспективы продвижения по службе, возможности для поездки в творческие командировки.На практике все виды стимулирования действуют в диалектическом единстве. Если в положении о премировании, известном работникам отсутствуют конкретные показатели, достижение которых гарантирует определенную по размеру премию, и это является примером материального позитивного подкрепляющего стимулирования работника. Вместе с тем, премия оказывает моральное воздействие на человека, для последующих действий она будет стимулом опережающего характера.Подробнее остановимся на моральном стимулировании труда.Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным и публичным.Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией. В нашей стране зарекомендовавшим себя работникам и мастерам предоставляется право личного клейма, что служит гарантией высокого качества и очень почетно в рабочей среде.Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («доска Почета»), награждение особо отличившихся людей особыми знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками.К моральным стимулам относятся похвала и критика.При правильной работе менеджера эти элементы должны использоваться постоянно. Вслед за действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, так как, если слишком часто использовать этот метод, его действенность ослабляется). Кроме того, она должна иметь объективные критерии, так как неискренняя похвала или ее отсутствие демотивирует.К критике следует подходить еще более разборчиво. Она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Правила применения критики: конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента, внесение элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики; аргументированность; отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего; акцент на возможность устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь.Критика часто чревата последующими конфликтами. Но критика может иметь и иные последствия. Зачастую именно она решающим образом влияет на продуктивность работы коллектива и нередко на производственную атмосферу.Намного эффективнее критики оказывается поиск здорового начала, заслуживающего одобрения и поощрения, так как именно в нем заключен потенциал успеха. Это относится к работе всех сотрудников предприятия. Каждому работнику необходимо давать возможность проявить себя. Основной и более эффективный инструмент для этого - поощрение, противоположностью которого является наказание.Методы наказания имеют меньшую эффективность по сравнению с методами поощрения. В большинстве случаев страх наказания так модифицирует поведение, что меняется лишь его внешний характер - работники начинают обманывать, изворачиваться, покрывать ошибки друг друга, а внутренне содержание деятельности остается тем же самым. Использование наказания может давать результаты в ситуациях, когда требованием начальства что-либо не делать: не опаздывать, не разговаривать по служебному телефону по личным делам, не появляться в нетрезвом состоянии. В ситуациях, требующих проявления личной инициативы, повышения производительности труда, когда нужно взять на себя ответственность за самостоятельное решение, более энергично действовать, эффективным методом является именно поощрение.Под поощрением понимается любое вознаграждение, предлагаемое сотруднику не за выполнение его должностных обязанностей, а как бы сверх них, дополнительно. Сюда можно отнести усердную работу, высокую эффективность деятельности, высокую ответственность, личную лояльность.Особое значение моральный фактор имеет при восприятии различного рода взысканий.При вынесении того или иного взыскания важно, чтобы не унижалось достоинство работника. Случается, что, объявив выговор за опоздание, руководитель бросает к тому же замечание, что работник вообще несобранный, растяпа. В таком случае, вместо осознания своей вины и желания исправиться, у работника может возникнуть обида, чувство оскорбленного достоинства, которые помешают воспринять взыскание как должное и справедливое.Очень важно, чтобы взыскание воспринималось как справедливое, а для этого необходим учет моральных моментов.Значение имеет также лишение вознаграждения. Невнимание к моральным факторам очень часто может свести на нет, либо вызвать реакцию, обратную ожидаемой.Значение имеет даже порядок лишения вознаграждения. Если вывешивается большой список лишенных вознаграждения, то сила наказания снижается. Нарушитель видит, что он не один и в этом находит как бы моральное оправдание себе. С другой стороны, когда лишают только одного работника из всех, имевших нарушение, это вызывает у работника состояние подавленности, замкнутости и отчужденности.Глава 2. Особенности управления организационным поведением на основе морального стимулирования труда на примере ОАО «Магнит»2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия«Магни́т» — крупнейшая по числу магазинов российская сеть продовольственных магазинов-дискаунтеров (5006 магазинов на январь 2012 года). Головная компания сети — Закрытое акционерное общество «Тандер». Штаб-квартира — в городе Краснодаре.Миссия компании:Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников.Цель компании:Обеспечение высокой степени жизнестойкости и конкурентоспособности компании посредством поддержания систем жизнеобеспечения на необходимом уровне, своевременной и качественной адаптации представляемой услуги к требованиям изменяющегося правопорядка и приоритетов потребителей.Задачи компании:Стать мощной финансовой компанией, способной динамично развиваться без привлечения финансов и инвестиций извне;Применять новейшие технологии в деятельности компании;Создать команду профессионалов-единомышленников с эффективной структурой управления;Сформировать корпоративную культуру компании.Компания отсчитывает свою историю с 1994 года, когда её нынешний владелец Сергей Галицкий основал компанию по торговле бытовой химией. Самый первый магазин «Магнит» был открыт в 1998 году в Краснодаре по адресу ул. Тюляева, 8. Розничная сеть быстро развивалась, достигнув к концу 2005 года 1500 магазинов. С 2006 года начато развитие сети гипермаркетов.В конце декабря 2008 года сеть «Магнит» вошла в список компаний, которые получат государственную поддержку в период кризиса.На 30 ноября 2011 года в сети насчитывалось более 4767 магазинов, из которых 76 гипермаркетов и 98 магазинов дрогери в более чем 1325 населенных пунктах. На конец 2008 года общее число торговых объектов компании достигло 2579 (включая 14 гипермаркетов) суммарной площадью свыше 823,5 тысяч квадратных метров. Общая площадь каждого из гипермаркетов составляет 5000—12000 м² при ассортименте 20—25 тыс. наименований.У компании имеется несколько распределительных центров, в частности, РЦ расположены в селе Васильевка Ставропольского района Самарской области, Ерзовка Городищенского района Волгоградской области, Лермонтов Ставропольский край, Иваново, Ижевск Республика Удмуртия, Энгельс Саратовской области, Челябинск.В распоряжении «Магнита» имеется около 4000 грузовиков марки MAN и Renault. Автотранспортные предприятия имеются при каждом распределительном центре (РЦ) компании. По данным на 1 октября 2010 года, это города: Иваново, Тверь, Орёл, Батайск, Кропоткин, Славянск-на-Кубани, Энгельс, Тольятти, Челябинск, Великий Новгород, Тамбов, Дзержинск, Воскресенск, Волгоград (р.п.Ерзовка). Во всех АТП есть официально сертифицированный сервис.Выручка компании по МСФО в 2010 году составила 236 млрд руб. (в 2009 году — 169,9 млрд руб., в 2008 году — $5,35 млрд), чистая прибыль — 10 млрд руб. (8,7 млрд руб. и $187,92 млн).Магнит сегодня:1.Гибкая ценовая политика и ассортиментная матрица, регулируемая в соответствии с уровнем доходов потребителя;2.Масштабная инвестиционная программа на 2012 год: план капитальных затрат на сумму около 1,1-1,4 млрд. долл.; 3.Планируемое открытие до 800 магазинов у дома в течение 2012 года;4.Открытие 50-55 гипермаркетов в 2012 году;5.Работа над повышением эффективности;6.Развитие дополнительного формата - планируется открыть до 550 магазинов косметики в 2012 году 7.Лидер на рынке по количеству торговых объектов и территории их покрытия в России. Ведет свою деятельность в трех форматах: магазин "у дома", гипермаркет и магазин косметики в более чем 1 389 городах и населенных пунктах, открывая несколько десятков новых магазинов в месяц;8.Более 140 000 сотрудников, которые своим трудом обеспечивают покупателям возможность приобретения качественных товаров повседневного спроса по доступным ценам;9.Новейшие методы и технологии в области товародвижения, продаж, финансов и кадровой политики, позволяющие эффективно управлять компанией и снижать цену товара для конечного потребителя;10.Сеть дистрибьюторских центров на всей европейской части России, получающих товар от крупных поставщиков и подготавливающих его для отправки в магазины;11.Предприятие, имеющее крупный парк автомобилей и осуществляющее междугородние перевозки грузов по всей европейской части России;12.Около 640 наименований товаров под частной маркой.Стратегия развития1)Достижение максимальной зоны покрытия сети магазинов "Магнит":Стратегическое направление – открытие магазинов в городах с населением менее 500 тыс. человек – где проживает 73% городского населения России;Целевая аудитория «магазина у дома» - покупатели со средним уровнем дохода, что дает возможность сети "Магнит" проникать в небольшие города и населенные пункты. 2)Дальнейшее развитие сети фокусируется на укреплении позиций сети "Магнит" в Уральском и Центральном регионах: Стратегия снижения цен для региональной экспансии; Наличие достаточных средств, обеспечивающих открытие не менее 250 магазинов в год. 3)Поддержание индустрии лидерства в контроле над издержками: Дальнейшее усовершенствование эффективности логистической системы.2.2 Характеристика действующей системы стимулирования организационного поведения в магазинах «Магнит»Cтремительное поступательное развитие сети обеспечивают специалисты самых разных профессий – продавцы, товароведы, экономисты, финансисты, водители, специалисты по информационным технологиям, логистике, работе с персоналом, менеджеры разных уровней и многие другие. Ежегодно Компании требуются сотни менеджеров разных уровней – такое динамичное развитие компании открывает большие возможности для инициативных и трудолюбивых людей.Компания заботится о своих сотрудниках, поэтому здесь хорошо развита система стимулирования организационного поведения, которая складывается из следующих элементов:1) Увеличение дохода: - совершенствование своих профессиональных навыков. Отработав в компании определенный срок, каждый сотрудник может повысить свою категорию, пройдя аттестацию. Присвоение той или иной категории по результатам аттестации гарантирует сотруднику ежемесячную премию;- участие в профессиональном соревновании. Конкурс «Лучший сотрудник» регулярно проходит в рамках структурных подразделений компании «Магнит». Победитель конкурса в каждом из подразделений получает премию. Например, за победу в конкурсе «Лучший продавец», занявший 1-е место получает 10 000 рублей, 2-е место 7000 рублей, 3-е 5000 рублей. Победители зачисляются в кадровый резерв на обучение администрации магазина «Магнит»;- внесение предложений по повышению эффективности бизнеса. Любые поступившие от сотрудников инициативы и новации в обязательном порядке изучаются комитетом «Магнит – идея». Авторам проектов, получивших поддержку идейного комитета, выплачивается премия. Общий годовой премиальный фонд составляет 500 000 рублей;- участие в программе по премированию. Программа разработана для сотрудников, занимающих руководящие должности, и предусматривает ежегодную выплату дополнительного вознаграждения по результатам труда, при этом сотрудник может стать совладельцем компании и участвовать в принятии важных решений;- в магазинах «Магнит» внедряется проект «Идеальный магазин», цель которого создать физический комфорт покупателям при нахождении в магазине, максимально эффективно использовать ресурсы компании и достойно вознаграждать сотрудников; /Приложение 1/- выплачивается премия за стаж от 6 месяцев работы в компании в размере 5%, далее премия увеличивается.2) Поддержка компании:- возможность получения аванса до 5000 рублей;- поддержка в трудные моменты. Компания оказывает материальную помощь в сложных жизненных ситуациях;- в заботе о вашем здоровье. Компания предоставляет сотрудникам и членам их семей бесплатные и льготные путевки в санатории и дома отдыха. Одним из популярнейших мест отдыха сотрудников является санаторий «Бирюза» (п. Лазаревский, г. Сочи ) — многолетний партнер компании «Магнит»;/ Приложение 2/- в обеспечении безбедной старости. Для удобства многотысячного коллектива розничной сети «Магнит» создана корпоративная пенсионная программа, участвуя в которой каждый работник может увеличить накопительную часть своей будущей пенсии;- оплата стажировки принятых сотрудников;- компенсация 6% из налога на доходы физических лиц;- детям сотрудников от 1 года до 14 лет выдаются новогодние подарки;- стаж работы у принятого сотрудника отсчитывается с первого дня работы, не смотря на прохождение стажировки;- при переезде за работниками компании сохраняется рабочее место, т.е. они могут поступить на ранее занимаемую должность при наличии мест в другом регионе или городе;- сохранение рабочего места для сотрудника, находящегося в декретном отпуске;- признание заслуг и оформление лучшего опыта лучших сотрудников компании в Корпоративной газете.3)Компенсация затрат: - на мобильную связь. Компания оплачивает мобильную связь сотрудникам, профессиональные обязанности которых предусматривают частые переговоры; - на ГСМ и амортизацию автомобиля сотрудникам, использующим личные авто в производственных целях. Например – супервайзерам; - на оформление загранпаспорта - водителям – международникам, осуществляющим доставку импортных грузов компании автомобильным транспортом;- на аренду жилья. Линейным менеджерам компании при переезде в другой город частично либо полностью возмещаются средства, потраченные на оплату съемной квартиры. Также компенсируется переезд и выплачиваются подъемные;- на оформление медицинской книжки и прохождение медосмотра. Сотрудники приносят все чеки и квитанции из мед.учереждения, где проходили медосмотр, на их основании работникам перечисляется затраченная сумма.4)Комфортные условия труда: - широкий выбор вакансий и гибкие графики работы позволяют сотрудникам организовывать свой рабочий день с учетом собственных приоритетов. Для одних важна возможность работать рядом с домом. Для других – планировать график рабочих смен так, чтобы они не мешали учебе. Для третьих - предпочтительнее частичная занятость и почасовая оплата. Все это – реальность; - сотрудники, работающие в вечернюю смену, могут не бояться опоздать на последний автобус. После вечерних смен персонал доставляется домой на вахтовом служебном транспорте, а при невозможности этого - на корпоративном такси. Для компании важно, чтобы люди работали спокойно;- в гипермаркетах «Магнит», распределительных центрах и головной компании сотрудникам предоставляется бесплатное и льготное питание, обеспечиваемое силами собственных горячих цехов. Питание организовывается с учетом рабочих смен;- для сотрудников, работающих в особых условиях труда предусмотрены дополнительные компенсации и льготы;- в Компанию охотно принимают выпускников колледжей и ВУЗов. Для студентов, совмещающих работу и учебу, предлагается гибкий рабочий график, неполный рабочий день, разработаны специальные программы развития «Молодежный проспект» и «Зеленый вход». / Приложение 3/5)Возможность личного и профессионального развития Самой большой ценностью работы в компании «Магнит» для многих является шанс войти в команду профессионалов, вместе с которыми можно решать самые сложные задачи. В компании созданы все условия для того, чтобы трудолюбивый и амбициозный сотрудник мог вырасти до уровня ТОП – менеджера. Сотрудник сети «Магнит» проходит процедуру ввода в должность, предполагающую и теоретическое и практическое обучение на любом уровне и в любом качестве – стажера, специалиста, руководителя. Существует не только очное, но и дистанционное обучение. Для руководителей разных уровней предусмотрена программа тренингов, развивающая управленческие навыки. Все вместе это позволяет каждому минимизировать риск совершения ошибок, увеличить продуктивность своей работы, шансы на карьерный и личностный рост и – непременно - укрепление благосостояния каждого члена коллектива. 6)Система проставления оценок Коэффициента трудового участия (КТУ) продавцам магазина «Магнит» в конце каждого дня администрацией магазина. 7)Депримирование продавцов магазина:- употребление пищи в торговом зале;- недопустимое качество обслуживания покупателей;- невыполнение требований контролирующих организаций;- излишки и недостача в денег в кассе;- опоздание;- нарушение трудового распорядка;- невыполнение служебных обязанностей;- наличие просроченной продукции на своей зоне ответственности;- нарушение правил техники безопасности;- отсутствие ценников на товар в своей зоне ответственности.2.3 Совершенствование системы стимулирования трудаперсонала ОАО «Магнит»Для совершенствования мотивации и стимулирования персонала, направленных на повышение трудовой активности работающих и повышение эффективности труда и его качества, необходимо рассмотреть методы, которые успешно используются на других предприятиях, но еще не применялись на практике в ОАО «Магнит».Проведение оценки сотрудников методом «360 градусов». Вначале этого процесса каждый пишет список тех, кто должен, по его мнению, оценивать его работу: руководство, подчиненные, коллеги и сам работник. Эта информация обрабатывается, уточняется, корректируется. «Оценщикам» спускается директива заполнить оценочную форму на данного сотрудника. В отдел кадров приходит анонимная информация с четырех сторон.