Саморазвитие менеджера

Курсовая работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка используемой литературы и приложений. При написании курсовой работы использовалась 17 источников, в том числе учебная, учебно-методическая, также сеть Интернет. Данная курсовая работа содержит 3 рисунка, 2 таблицы. ...

Введение
Глава 1. Концепция лидерства в современной теории и практике
1.1 Сравнительная характеристика понятий: менеджер – лидер
1.2 Лидерские качества менеджера; теории лидерства в современном менеджменте
Глава 2. Развитие профессиональных навыков (компетенций) менеджера
2.1 Структура профессиональных навыков менеджера
2.2 Ключевые элементы самосознания менеджера
Глава 3. Методы самопознания и саморазвития менеджера
3.1 «Окно Джохари» как метод самопознания
3.2. Эмоциональный интеллект менеджера: понятие, структура, развитие
Заключение
Список используемых источников

Саморазвитие менеджера — это процесс осознанного целенаправленного развития себя как руководителя, который включает самостоятельное совершенствование своих знаний, умений, личностных и функциональных качеств, компетенции в целом, обеспечивающих эффективность профессиональной деятельности. Данный процесс представляет собой единство следующих составляющих:
• личностного развития (личностного роста);
• интеллектуального развития;
• профессионального (квалификационного) развития;
• поддержания физического состояния (оздоровления).
В практическом плане о профессиональном развитии человека говорят в тех случаях, когда уровень его мастерства не просто как-то изменяется, а повышается на порядок. Почему у одних людей происходят такие изменения, а у других нет?
Профессиональное саморазвитие — это не массовое и даже не типичное явление, потому что не все обладают качествами, которые необходимы для целенаправленной работы над собой. Саморазвитие происходит только у тех, кто обладает необходимыми качествами, главными из которых являются:
• внутренняя мотивация на профессиональные задачи, достижение высоких результатов в их решении и мотивация на себя;
• способность к саморазвитию;
• понимание содержания и методических основ саморазвития.

МакГрегор назвал их теорией “Y”:Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчинённым.Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчинённые принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчинённым определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жёсткий контроль за подчинёнными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждёт, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести её оценку. (Конечно, чтобы такой механизм действовал, он должен быть подкреплён высокоэффективной системой контроля.) Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствия целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня – в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, - он пытается сделать обязанности подчинённых более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. В высокой степени демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчинённые понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создании атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчинённым и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение и играет направляющую роль. Он старается научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.Сторонники демократичного метода считают, что:Если не принять вовремя меры, то власть исполнителя может увеличиться до такой степени, что подорвёт влияние руководителя и создаст в организации дополнительные проблемы.Ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, более всех способны перестроить её таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности. Эффективность, искусственно навязанная экспертами сверху, часто встречает такое сопротивление, что сводятся на нет её выгоды. Кроме того ориентированный на человека стиль руководства увеличивает удовлетворённость сотрудников.Между удовлетворённостью и производительностью существуют причинные отношения:Демократичный стиль, если его правильно применять, всегда повышает степень удовлетворённости, а большая удовлетворённость всегда ведёт к более высокой производительности труда.Четыре системы ЛайкертаЛайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства. Он рассчитывал, что эти четыре системы помогут классифицировать поведение руководителей. Они показывают промежуточные варианты стилей и характеризуются различной степенью авторитарного и демократичного стиля, необходимой для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению целей организации.Таблица 2. Четыре системы ЛайкертаСИСТЕМА 1СИСТЕМА 2СИСТЕМА 3СИСТЕМА 4Эксплуататорско-авторитарнаяБлагосклонно-авторитарнаяКонсультативно-демокротическаяОснованная на участииЛайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристику автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут придерживать авторитарные отношения с подчинёнными, но они разрешают подчинённым, хотя и ограничено, участвовать в принятии решений. Мотивация создаётся вознаграждением и в некоторых случаях – наказанием. В целом, в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчинённым. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчинёнными. Важные решения принимаются сверху, но многие конкретные решения принимаются подчинёнными.Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она – самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчинённым. Взаимоотношения между руководителем и подчинённым дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры системы 4 соответствуют руководителям, поощряющих участие трудящихся в управлении (теория «Y»). Кроме того, они ориентированны на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед подчинёнными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчинённых на производственные группы и ставили перед ними усложнённые задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчинёнными. Осуждая выгоды этого стиля для сбытовой организации, Лайкерт замечает: «Новые интересы, новые рынки и новые стратегии продажи, открытые каким-то одним специалистом по сбыту, тут же становится достоянием группы, которые она развивает и совершенствует… взаимодействие человека с человеком на собраниях, где доминирует руководитель, не создаёт групповой лояльности и имеет гораздо менее благотворное воздействие на мотивацию сбытовиков, чем групповое взаимодействие и проведение собраний, где принимаются решения».Глава 2. Развитие профессиональных навыков (компетенций) менеджера«Одна из главных проблем сегодняшней России – отсутствие управленческих кадров необходимого уровня, поэтому задача повышения качества их подготовки является весьма актуальной.В настоящее время в большинстве российских вузов, ведущих обучение по данной специальности, исходная учебная дисциплина по управлению (чаще всего называемая “Введение в теорию менеджмента” или “Основы менеджмента”) преподается уже на первых курсах. Естественно, что основная часть слушателей имеет незначительный жизненный и еще меньший управленческий опыт. В то же время общепризнано, что менеджмент – это и наука и искусство, и что овладение знаниями в этой области невозможно без получения соответствующих практических навыков.До сих пор в большинстве случаев данную проблему пытались решить введением в систему подготовки активных методов обучения - деловых игр, разбора конкретных ситуаций (“кейс-стади”) и др. Представляется, что для первокурсников такие методические формы малоэффективны. Это связано в первую очередь с недостатком у них знаний по экономике и финансам, без которых невозможен серьезный разбор конкретных ситуаций.Практика показывает, что на данной стадии обучения больше пользы приносят обычные семинарские занятия, на которых преподаватель может судить о степени усвоения пройденного материала, или же решение практических задач, позволяющих закрепить базовые понятия и категории. Однако в этом случае курс менеджмента становится сугубо теоретическим, что вряд ли допустимо.Пытаясь найти выход из такого положения, в 1993г. на отделении международного бизнеса Нижегородского государственного лингвистического университета имени Н. А. Добролюбова (НГЛУ) начата работа, цель которой– исследование возможности применения новых методов обучения, помогающих студентам младших курсов, изучающим предмет “Введение в теорию менеджмента”, приобрести профессиональные навыки управления.Профессиональные навыки управленияВ настоящее время существуют различные подходы к определению того, что следует понимать подпрофессиональными навыками менеджера. Наиболее общее определение предполагает, что в эти навыки необходимо включать умение применять на практике все основные методы и приемы, накопленные теорией менеджмента.Другой подход ограничивает понимание предмета теми навыками, которые вытекают из структуры повседневных управленческих действий руководителя. Менеджер должен уметь выступать, принимать решения, отдавать устные и письменные распоряжения, вести деловые переговоры, внимательно выслушивать собеседника и т.п. Обычно в этот перечень включаются и другие элементы техники личной работы.Встречается и подход, имеющий чисто учебные цели. Согласно данной точке зрения теорию менеджмента можно постигнуть на лекциях, в беседах и с помощью других видов аудиторных занятий. Навыки же будущего менеджера можно получить или на деловых играх в разной форме (в определенной степени это концепция “кейс-стади”), или же в реальной работе, после которой следует снова сесть за парту для обсуждения полученного практического опыта (так действуют, например, при подготовке высших управляющих в ряде учебных заведений во Франции).Концепция обучения профессиональным навыкам менеджера, представленная в нашей программе, предлагает иной подход. В начале 90-х годов, когда в НГЛУ началось обучение студентов младших курсов основам современного менеджмента, оказалось, что главная трудность заключается в отсутствии у слушателей возможности приобрести практические навыки управления. Деловые игры скорее вводили студентов в заблуждение относительно тех реальных проблем, с которыми им придется встретиться на практике. Тогда нами была сделана попытка ввести в занятия по менеджменту упражнения по самоменеджменту (технике личной работы), чтобы студенты могли поучиться управлять собой и своим временем.Однако когда автор обратился к существующей по этому вопросу литературе, то обнаружил, что практика самоменеджмента отстала от современной теории менеджмента лет на 50. Даже в последних публикациях данного направления не удалось найти системного подхода, ситуационный подход встречается фрагментарно, да и то в основном лишь при рассмотрении управления рациональной составляющей человека.1Тогда была выполнена работа, некоторые итоги которой представлены ниже. Ее можно назвать “обогащенный самоменеджмент”, его суть в том, что в самоменеджмент активно вводятся принципы, концепции и подходы, используемые в современном менеджменте. В результате родилась, по сути, новая дисциплина со своим объектом, предметом и методами исследования. Самоменеджмент: методология и практикаГенезис самоменеджмента В развитии самоменеджмента можно выделить три этапа:первый– связан с опытом отдельных людей, которые методом проб и ошибок проверяли эффективность различных приемов в технике личной работы. Начавшись в древние времена, он продолжается и в наши дни в жизни каждого человека. Даниил Гранин в повести “Эта странная жизнь” оставил нам яркий пример “накопления личного опыта” героем книги биологом А.Любищевым;второй– обязан разделению труда в этой области. Специализация, являющаяся его следствием, привела к развитию таких способностей, как тренировка памяти, рациональное чтение и т.д. Сегодня разделение труда в самоменеджменте продолжает углубляться. Наряду со ставшими уже традиционными разделами (деловой телефонный разговор и т.п.) предлагаются такие разработки, как управление своими эмоциями, искусство слушать собеседника2 и др. Несомненное влияние на этот этап развития самоменеджмента оказал прогресс в технических и гуманитарных науках;третий– обусловлен систематизацией знаний в технике личной работы. Он заключается в определении необходимых отделов этой науки и построении из них взаимосвязанного целого. Возможно, одной из первых работ такого рода является книга признанного классика менеджмента Питера Друкера “Эффективный управляющий”.Обратим внимание на возможности третьего этапа, которые, как нам представляется, пока еще недостаточно раскрыты.“Обогащенный самоменеджмент” Для начала попробуем построить удобную для нашего рассмотрения модель человека. Базируясь на системном подходе, следует выделить основные подсистемы, которые могут объяснить его поведение (раскрыть главные функции). С учетом этого данная (упрощенная) модель человека будет включать пять составляющих: физическую (ЧФ), нравственную (ЧН), психологическую (ЧП), рациональную (ЧР) и творческую (ЧТ). Управление собой - это умение управлять каждой из пяти перечисленных подсистем и их интегралом – личностью. С точки зрения ситуационного подхода управлять собой можно по-разному, применяя различные методы, или иначе системы управления. Выделим пять систем самоменеджмента– саморегуляцию, анализ, адаптацию, рационализацию и развитие личности.Какой метод управления лучше? На этот вопрос современная теория отвечает так: “Нет лучшей системы управления, все хороши применительно к конкретной ситуации”.Структуру предлагаемой концепции самоменеджмента удобно представить в табличной форме, если по одной оси выделить названные подсистемы человека, а по другой- системы управления. В приведенной ниже таблице даны пояснения и примеры для одной из подсистем человека – “человека творческого” (ЧТ), а также для личности в целом.Апробация предложенной концепции самоменеджмента в течение ряда лет проводилась в НГЛУ как для будущих педагогов, так и для студентов отделения международного бизнеса, обучающихся по специальности “Менеджмент”. Она показала, что самоменеджмент при использовании современных подходов позволяет не только значительно продвинуться на пути овладения искусством управления собой и своими действиями, но в определенной степени облегчает усвоение основ теории. Это происходит благодаря тому, что базовые методологические подходы предварительно изучаются на занятиях по самоменеджменту, чем достигается практический синтез искусства и науки управления, составляющих его сущность».2.1 Структура профессиональных навыков менеджераК структуре профессиональных навыков менеджера относятся: Навыки руководства (лидерства)Технические навыкиАдминистративные навыки. Подробная структура ключевых профессиональных компетенций менеджера среднего звена:1. Навыки руководства (лидерства):1.1. Структурировать внутреннюю и внешнюю среду организации и управлять ею; 1.2. Четко определять основные направления управленческой деятельности; 1.3. Ставить четкие и реальные цели; 1.4. Понимать потребности и возможности своей организации; 1.5. Мотивировать работников; 1.6. Управлять конфликтами; 1.7. Понимать потребности персонала на рабочем месте; 2. Технические навыки:2.1. Управлять производственными процессами; 2.2. Понимать технику, технологию и тенденции их развития в своей отрасли; 2.3. Понимать рынки сбыта своей продукции и ее возможности на рынке; 2.4. Поддерживать отношения с техническим персоналом; 2.5. Объединять команды технических специалистов; 2.6. Оказывать содействие в решении технических проблем; 2.7. Быть авторитетным специалистом в технических вопросах; 2.8. Координировать и интегрировать цели развития производства с общими целями бизнеса и целями персонала; 2.9. Понимать инженерные решения и методы их обеспечения; 3. Административные навыки:3.1. Планировать и организовывать многофункциональные программы; 3.2. Привлекать к себе и заинтересовывать в сотрудничестве способных и талантливых людей; 3.3. Оценивать адекватно имеющиеся ресурсы и вести переговоры об их распределении (с вышестоящими начальниками и своими подчиненными); 3.4. Взаимодействовать с другими организациями (партнерами, конкурентами); 3.5. Определять и оценивать уровень деятельности организации, подразделений и отдельных работников; 3.6. Планировать различные виды деятельности; 3.7. Понимать политику, процедуры и правила компании; 3.8. Осуществлять эффективную коммуникацию (устно и письменно); 3.9. Минимизировать издержки организационных изменений и сопротивление персонала инновациям и переменам.2.2 Ключевые элементы самосознания менеджераРеальному менеджеру необходим весьма широкий спектр навыков, особенно если ему приходится играть роль руководителя функционального подразделения. Ниже пойдет речь лишь о тех из них, которые имеют относительно универсальный характер, т.е. нужны практически любому менеджеру. Кроме того, эти навыки крайне необходимы для сочетания видов деятельности менеджера и лидера, о котором говорилось в предыдущей главе.Структура практических навыков профессионального менеджера в целом очень напоминает структуру целей деловой организации. Успех организации во многом определяется тем, насколько точно (с учетом возможностей и ограничений) сформулированы ее миссия и стратегические цели. Менеджер-профессионал также начинается с высокого уровня самосознания, при котором он понимает свои возможности и ограничения. На рис. 1 показана структура “внутренних” навыков менеджера, которые напрямую не относятся к его функциональной деятельности, но они необходимы всем без исключения людям, занимающимся управленческой деятельностью и направлены на организацию индивидуальной работы.Ядром этой структуры является самосознание, т.е. представление человека о самом себе. Оболочку самосознания составляют приоритеты личности и система ее целеполагания. Цели и приоритеты, в свою очередь, задают схему управления временем и влияют на управление стрессами.Рис. 1. Структура "внутренних" навыков менеджераПолезно помнить, что самосознание человека, его приоритеты и система целеполагания задают стратегию профессионального поведения, в то время как такие навыки, как управление временем или стрессами, можно скорее отнести к тактике.На рис. 2 показана структура “внешних” навыков менеджера, т.е. тех, которые требуют взаимодействия с другими людьми. Понятно, что деление навыков на “внутренние” и внешние” условно, однако оно полезно, поскольку позволяет понять, какие из них человек может освоить самостоятельно, а какие требуют отработки в группе.Рис. 2. Структура "внешних" навыков менеджераГлава 3. Методы самопознания и саморазвития менеджераЕсли вспомнить данный тысячи лет назад совет дельфийского оракула: «Познай самого себя», — то вас вряд ли удивит, что именно самосознание является первейшей составляющей эмоционального интеллекта. Самосознание означает наличие глубокого понимания собственных эмоций, а также своих сильных и слабых сторон, потребностей и мотивов. Люди с развитым самосознанием реалисты: они не слишком самокритичны, но и не питают несбыточных надежд. Они не лукавят сами с собой и честны в отношениях с другими.Человек, который обладает развитым самосознанием, прекрасно представляет себе, какое воздействие его чувства оказывают на него самого и на окружающих людей и как они отражаются на трудовых показателях. Например, зная, что приближение срока выполнения задания обычно выбивает его из колеи, он тщательно планирует свое время и старается заранее отлично выполнить всю работу. Менеджер, обладающий высоким уровнем самосознания, сумеет поладить с требовательным клиентом. Он сможет определить, как клиент повлиял на его настроение, и понять глубинные причины своего недовольства. «Их банальные требования уводят нас от настоящей работы», — найдет он объяснение своему раздражению. Вслед за тем такой сотрудник посмотрит на вещи шире и направит свой гнев в конструктивное русло.Наделенные развитым самосознанием лидеры, кроме того, хорошо понимают свои ценности, цели и мечты. Они знают, куда держат курс и почему.