Организационная структура предприятия и факторы ее развития

Цель курсовой работы – изучить организационную структуру и факторы ее развития.
Для достижения поставленной цели следует решить следующие задачи:
– изучить теоретические основы организационной структуры управления предприятием;
– провести анализ организационно-экономической деятельно¬сти пред-приятия;
– рассмотреть организационную структуру управления в ОАО «Орен-бургский хлебокомбинат»;
– предложить эффективную структуру управления предприятием.
Объект исследования – ОАО «Оренбургский хлебокомбинат».
Предмет исследования – организационная струк¬тура управления пред-приятием.
Для рассмотрения перечисленных вопросов были использованы раз-лич¬ные информационные источники: нормативные и законодательные акты РФ; учебная литература, периодическая печать, отчетность ОАО «Оренбургский хлебо ...

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ 5
1.1 Понятие и типы организационных структур, их эволюция
в процессе развития общества, коммуникаций, технологий 5
1.2 Факторы развития организационных структур управления
предприятием в рыночных условиях 12
2. ОСНОВНЫЕ РЕЗЕРВЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ
СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
ОАО «ОРЕНБУРГСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ» 18
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия 18
2.2 Анализ действующей организационной структуры управления
ОАО «Оренбургский хлебокомбинат» 21
2.3 Рекомендации по совершенствованию структуры управления
предприятием ОАО «Оренбургский хлебокомбинат» 25
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 36
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 40

ВВЕДЕНИЕ

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.
Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.
В современных условиях успех предприятия определяется, прежде всего, рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием, т.е. воздействием управления на внутренние факторы производства. На первое место выдвигается проблема гибкости и адаптивности к постоянным изменениям внешней среды. Это , прежде всего, организации, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых им целей и задач. Сюда относятся и социальные факторы и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность предприятия, предопределяют его стратегически важные решения. Значение факторов внешней среды резко повышаются в связи с возрастанием сложности всей системы общественных отношений.
В современных условиях происходит дальнейшее совершенствование управленческой деятельности, вызванное ускоряющимся научно-техническим прогрессом, усложнением проблемы сбыта продукции. Вместе с тем возникла необходимость изучения форм и методов управления на уровне основного хозяйственного звена – предприятия. Использование опыта на отечественных предприятиях одна из важнейших задач.
Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязан¬ностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублиро¬вания функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.
Организационная структура, в идеале, прежде всего, установление чет-ких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределе-ние между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные тре-бо¬вания к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.
Таким образом, всё вышеперечисленное доказывает актуальность вы-бранной темы курсовой работы.
Цель курсовой работы – изучить организационную структуру и факторы ее развития.
Для достижения поставленной цели следует решить следующие задачи:
– изучить теоретические основы организационной структуры управления предприятием;
– провести анализ организационно-экономической деятельно¬сти пред-приятия;
– рассмотреть организационную структуру управления в ОАО «Орен-бургский хлебокомбинат»;
– предложить эффективную структуру управления предприятием.
Объект исследования – ОАО «Оренбургский хлебокомбинат».
Предмет исследования – организационная струк¬тура управления пред-приятием.
Для рассмотрения перечисленных вопросов были использованы раз-лич¬ные информационные источники: нормативные и законодательные акты РФ; учебная литература, периодическая печать, отчетность ОАО «Оренбургский хлебокомбинат» за 2011 – 2013 гг.

Темп
роста, %
2013 г. к 2011 г.
Выручка от продажи продукции, тыс. руб.
163579
179555
198170
34591
121,0
Себестоимость продукции, тыс. руб.
148048
162187
170903
22855
115,0
Валовая прибыль, тыс. руб.
15531
17368
27267
11736
176,0
Коммерческие расходы, тыс. руб.
14375
17624
21666
7291
151,0
Прибыль (убыток) от продажи продукции, тыс. руб.
1156
- 256
5601
4445
485,0
Прочие доходы, тыс. руб.
52991
47396
42998
-9993
81,0
Прочие расходы, тыс. руб.
50014
46741
43186
-6828
86,0
Прибыль до налогообло­жения, тыс. руб.
4135
406
5223
1088
126,0
Чистая прибыль, тыс. руб.
2813
223
3951
1138
140,0

Деятельность ОАО «Оренбургский Хлебокомбинат» в 2011 году осуществлялась в сложных экономических условиях, на фоне неуклонного роста темповинфляции, острейшей конкуренции на рынке сбыта производимой продукции – хлебобулочных и кондитерских изделий в рамках жесточайших правил рыночной экономики.
В результате совместных усилий, коллектив ОАО Оренбургский Хлебокомбинат» достиг в 2011 году следующих экономических показателей: произведено товарной продукции в 2011 году на сумму –152344 тыс.руб. к предыдущему 2010 году в сопоставимых ценах это составило 106%.
Темп роста объёмов производства в 2012 году к 2011 году составил – 140%. По результатам работы за 2012 год балансовая прибыль по ОАО «Оренбургский Хлебокомбинат» составила – 406,1тыс.руб.
Налог на прибыль составил – 138,5 тыс. руб. Задолженность по налогам всех уровней отсутствует. Из прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, направлено в фонд потребления – 223,0 тыс. руб.
В 2012 году было приобретено и введено в эксплуатацию основных средств всего на сумму 4644227 руб, включая производственное оборудование, 5 автомобилей «Газель», общей стоимостью 2234536 руб. для доставки производимой продукции потребителям, пластинчатый теплообменник стоимостью 107705 руб., холодильный шкаф в кондитерский цех для охлаждения и хранения полуфабрикатов стоимостью 53376 руб., холодильную камеру в основной цех для хранения замороженного теста – 102288 руб. Холодильную установку для хранения сырья стоимостью 15989 руб. Кроме того, в целях модернизации системы отопления для более рационального использования тепла, приобрели и установили в котельной новый пластинчатый теплообменник стоимостью 107705 руб. Установлен новый копировальный аппарат стоимостью 5444 руб. В течении 2012 года приобреталась оргтехника, кондиционеры и сплит. системы, кассовые аппараты, холодильные витрины и прочее.
В 2013 году ОАО «Оренбургский хлебокомбинат» произведено товарной продукции на сумму – 186735 тыс. руб к предыдущему 2012 году в сопоставимых ценах это составило 101,3%. В натуральном выражении хлебобулочных изделий было выработано 3493 тн, что на 55 тн. больше или 101,6% к уровню 2012 года. Из ассортимента хлебобулочных изделий увеличение объёмов произошло по группам: батоны – на 79 тн. (118,8%), булки – на 60 тн. (113,9%). Наблюдалось снижение объёмов по : хлебу – на 66 тн. (97,3%), бараночным изделиям – на18 тн. (89,3%). Кондитерских изделий было произведено в 2013 году – 867тн. что на 44 тн. выше уровня 2012 года и составило105,4%.
По результатам работы за 2013 год балансовая прибыль по ОАО «Оренбургский хлебокомбинат» составила – 5222,9 тыс. руб.
Налог на прибыль составил – 1287,4тыс.руб. Задолженность по налогам всех уровней отсутствует. Из прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, направлено в фонд потребления – 3951,0 тыс.руб.
На основании вышеперечисленных экономических показателей работы ОАО «Оренбургский хлебокомбинат» за 2011 – 2013 гг. следует, что несмотря на значительные трудности, хлебокомбинат продолжает планомерную, неустанную работу по завоеванию и расширению рынков сбыта, улучшению качества и ассортимента вырабатываемой продукции, внедрению в производство новых видов хлебобулочных и кондитерских изделий с использованием нового оригинального сырья, передовых технологий и современного оборудования.
2.2 Анализ действующей организационной структуры управления ОАО «Оренбургский хлебокомбинат»
Органами управления ОАО «Оренбургский хлебокомбинат» являются: общее собрание акционеров; совет директоров; единоличный исполнительный орган (генеральный директор).
Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью предприятия является ревизионная комиссия.
Совет директоров, единоличный исполнительный орган (генеральный директор), счетная комиссия и ревизионная комиссия избираются общим собранием акционеров.
Высшим органом управления предприятием является общее собрание акционеров.
В компетенцию общего собрания акционеров входит решение следующих вопросов: внесение изменений и дополнений в устав общества или утверждение устава общества в новой редакции (кроме случаев, предусмотренных в пп. 2 – 6 ст. 12 Федерального закона «Об акционерных обществах»); реорганизация общества; ликвидация общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов; определение количественного состава, избрание членов совета директоров общества и досрочное прекращение их полномочий; избрание ревизионной комиссии общества и досрочное прекращение ее полномочий; утверждение аудитора общества; избрание членов счетной комиссии, досрочное прекращение полномочий членов счетной комиссии; избрание единоличного исполнительного органа общества (генерального директора), досрочное прекращение его полномочий; определение количества, номинальной стоимости, категории (типа) объявленных акций и прав, предоставляемых этими акциями; увеличение уставного капитала общества путем увеличения номинальной стоимости акций; решение иных вопросов, предусмотренных Федеральным законом «Об акционерных обществах».
Совет директоров ОАО «Оренбургский хлебокомбинат» осуществляет общее руководство деятельностью предприятия, за исключением решения вопросов, отнесенных федеральными законами и уставом к компетенции общего собрания акционеров.
К компетенции совета директоров общества относятся следующие вопросы: определение приоритетных направлений деятельности общества; созыв годового и внеочередного общих собраний акционеров, за исключением случаев, предусмотренных п. 8 ст. 55 Федерального закона «Об акционерных обществах»; утверждение повестки дня общего собрания акционеров; предварительное утверждение годовых отчетов общества; утверждение договора о передаче полномочий единоличного исполнительного органа общества коммерческой организации (управляющей организации) или индивидуальному предпринимателю (управляющему); иные вопросы, предусмотренные Федеральным законом «Об акционерных обществах» и Уставом.
Руководство текущей деятельностью ОАО «Оренбургский хлебокомбинат» осуществляется единоличным исполнительным органом предприятия - генеральным директором, который избирается на должность общим собранием акционеров предприятия на условиях заключаемого с ним контракта. Единоличный исполнительный орган подотчетен совету директоров предприятия и общему собранию акционеров.
Генеральный директор избирается на срок 5 лет.
Рассмотрим производственную структуру управления ОАО «Оренбургский хлебокомбинат» (рисунок 2).
Рисунок 2 – Производственная структура ОАО «Оренбургский хлебокомбинат»
Производственная структура – часть общей структуры предприятия, представляет собой состав и взаимосвязи основных и вспомогательных производственных подразделений. Первичной структурной единицей предприятия является рабочее место. Группы рабочих мест объединяется в производственный участок.
К основному производству ОАО «Оренбургский хлебокомбинат» относятся четыре линии и два цеха: линия по производству безалкогольных напитков; линия по производству пряников; линия по производству макаронных изделий; линия по производству печенья; кондитерских цех; хлебный цех.
Бесперебойную работу основного производства обеспечивает вспомогательное производство, к которому относятся склад, котельная, гараж, лаборатория. На складе хранятся сырье и материалы. В лаборатории ежедневно проводятся анализы и экспертиза образцов сырья и готовой продукции.
Обособленное подразделение предприятия – это любое территориально обособленное от нее подразделение, по месту нахождения которого оборудо­ваны стационарные рабочие места, при этом рабочее место считается создан­ным, если оно создается на срок более одного месяца.
Причем подразделение будет признаваться обособленным независимо от того, отражено или не отражено его создание в учредительных или иных организационно-распорядительных документах организации, и от полномо­чий, которыми наделяется указанное подразделение (п. 2 ст.11 НК РФ).
К обособленным подразделения ОАО «Оренбургский хлебокомбинат» относятся цеха магазинов «Любава», «Калач», «Лаваш».
Рассмотрим организационную структуру управления предприятием (рисунок 3).
Рисунок 3 – Организационная структура управления
ОАО «Оренбургский хлебокомбинат»
Структура управления – линейно-функциональная. В них четко проявляется иерархия при сохранении принципа единоначалия, характерно прямое воздействие руководителя на коллектив. Важной задачей становится координация действий функциональных служб и направления их в русло общих интересов организации.
Линейно-функциональные структуры наиболее эффективны при выполнении рутинных, часто повторяющихся функций и задач и позволяют руководству организации добиться регулярности, согласованности действий сотрудников на всех уровнях ради осуществления целей предприятия. В то же время структура предприятия не обладает достаточной гибкостью и не обеспечивает необходимой степени коммуникаций групп между собой и внешней средой. В результате этого замедляется прохождение и переработка информации из-за множества согласований, а, следовательно, и процесс принятия управленческих решений, увеличивается объем работы высшего эшелона управления, происходит аккумулирование на верхнем уровне не только стратегических полномочий, но и оперативных задач.
Структура ОАО «Оренбургский хлебокомбинат» является эффективной, так как аппарату управления приходится выполнять множество часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций. Также посредствам жесткой системы связи обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. К недостаткам можно отнести невосприимчивость к изменениям; очень слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями, что приводит к несогласованности действий; возникает «эффект бутылочного горла» - руководитель высшего звена занят решением оперативных проблем и для стратегических решений времени не остается; возникновение системы двойной подчиненности.
2.3 Рекомендации по совершенствованию структуры управления предприятием ОАО «Оренбургский хлебокомбинат»
Эффективность функционирования предприятия пищевой промышленности во многом определяется его системой управления. Система менеджмента, реализуя свои функции, должна обеспечить выполнение целей, поставленных перед предприятием.
Миссия ОАО «Оренбургский хлебокомбинат»: удовлетворение потребностей общества в продуктах питания и направление полученной от продажи прибыли на развитие комбината и улучшение благосостояния его работников.
Миссия имеет следующую управленческую ценность: она формирует взгляды высшего руководства на долгосрочные планы комбината по дальнейшему процветанию; снижает риск недальновидного управления и принятия необоснованных решений; выражает цели комбината и служит сотрудникам стимулом к хорошему выполнению работы.
Так к основным стратегическим целям комбината следует отнести: совершенствование технологий и организации производства; обновление парка оборудования; улучшение экономического положения комбината и его акционеров.
Стратегическую деятельность ОАО «Оренбургский хлебокомбинат», как одну из основных составляющих системы управления деятельности предприятия, можно кратко охарактеризовать, как недостаточно эффективную. Причиной этого является неразвитость системы стратегического управления хлебокомбината, что в свою очередь зависит от целого ряда факторов, а именно: недостаточность знаний и способностей сотрудников в данной области управления; неправильное понимание со стороны оперативного руководящего персонала общей стратегии предприятия, ограниченность кругозора управленцев краткосрочными задачами на уровне своей компетенции (конфликты целей на оперативном уровне); низкий уровень контроля над стратегически важными показателями для оценки успешности реализации стратегии или неадекватная увязка систем планирования и контроля; несовместимость культурно-ценностных, нормативных и познавательных структур.
При анализе системы управления важную роль играет оценка организационной структуры управления. ОАО «Оренбургский хлебокомбинат» имеет свою структуру управления: в подчинении генерального директора находятся его заместители по конкретному производственному подразделению. В свою очередь им подчиняются различного рода отделы, цеха, центры и лаборатории.
Рациональность управленческой деятельности может быть оценена как средняя, так как уровень унификации, стандартизации и типизации управленческой документации невысок. Таким образом, можно констатировать, что производительность аппарата управления, адаптивность, экономичность и надежность находятся на достаточном уровне.
Важным элементом системы управления организацией является информация. Обмен информацией на комбинате происходит по вертикали и по горизонтали. По вертикали информация передается от нижестоящих подразделений к вышестоящим и наоборот. От нижестоящих подразделений к вышестоящим передается информация об их состоянии, взаимодействии с внешней средой и другими подразделениями внутри организации, принимаемых решениях и ожидаемых последствиях принятых решений, о результатах их деятельности. От вышестоящих подразделений к нижестоящим передается информация о принятых решениях в части, касающейся нижестоящих подразделений организации, о планах их реализации, выделяемых ресурсах, условиях функционирования нижестоящей организации, оценке ее деятельности.
По горизонтали обмен информацией осуществляется между подразделениями одного иерархического уровня. Так обычно по горизонтали передается информация о планах и результатах деятельности подразделений в рамках делегированных полномочий, может передаваться и согласовываться информация об альтернативных вариантах решений, относящихся к области совместной деятельности, об условиях функционирования подразделений, информация, имеющая отношение к деятельности другого подразделения. Таким образом, обмен информацией по вертикали и горизонтали реализует прямую и обратную связь при управлении организацией.
Оценивая систему информации организации, были выявлены недостатки в системе документооборота и информационного обеспечения.
В ОАО «Оренбургский хлебокомбинат» существует компьютерная сеть, которой могут пользоваться менеджеры, у которых имеется к ней доступ. Но нельзя сказать, что информационные технологии используются во всех возможных областях.
Что касается самой информации, ее можно оценить как достоверную, своевременную и ценную, но не достаточно полную. Скорость передачи информации средняя.
В целом система коммуникаций на предприятии довольно слабая, так как существует некоторый информационный барьер между руководителями и рядовыми сотрудниками, а также отсутствует свободное распространение информации. Это способствует образованию определенных психологических барьеров у работников и ведет к недостатку информации, что негативно сказывается на общих результатах деятельности предприятия.
Для раскрытия относительно сильных и слабых сторон предприятия составим SWOT-анализ, который иначе называют еще матрицей первичного стратегического анализа. Он поможет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы.
Сильные стороны (Strengths) – преимущества предприятия.
Слабости (Weaknesses) – недостатки предприятия.
Возможности (Opportunities) – факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке.
Угрозы (Threats) – факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.
Применение SWOT-анализа позволит систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.
Сильные стороны ОАО «Оренбургский хлебокомбинат»: высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия; высокое качество выпускаемой продукции; современная упаковка (по некоторым видам продукции); положительный имидж предприятия; хорошая репутация у покупателей; широта ассортимента; высокая производственная мощность;
новые здания и сооружения; большая территория предприятия.
Слабые стороны ОАО «Оренбургский хлебокомбинат»: низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия; сезонная текучесть кадров; возрастание себестоимости продукции; не развитая инновационная деятельность в компании; не использование инновационного потенциала предприятия; недоиспользование производственных мощностей.
Возможности: снижение издержек и улучшение качества за счёт автоматизации и механизации производства; разработка и продвижение новых товаров и ассортиментных групп; выход на новые рынки или сегменты рынка; государственная политика и поддержка инновационной деятельности; совершенствование в сфере инноваций; сокращение некоторых видов расходов за счет инновационной деятельности.
Угрозы: влияние финансового кризиса; производство хлебобулочной продукции «ближе к покупателю» – выпечка в супермаркетах; конкурирующие предприятия, которые для удержания и развития своей доли предлагают торговым точкам работу через различные акции, бонусы и скидки, копируя ассортимент ОАО «Оренбургский хлебокомбинат»; обострение ценовой конкуренции за счёт увеличения предлагаемых скидок, условий поставки продукции; отраслевые риски: риск цен на сырьё (зерно), на хлеб и хлебобулочные изделия; инфляция: основным риском для общества, связанным с инфляцией, является увеличение на затраты бисквитно-кремовой продукции; повышение цен на сырьевую базу, что значительно повлияет на ценовой диапазон конечного продукта; качество основного сырья; влияние сетевой розницы; возможность появления новых конкурентов; старение оборудования предприятия.
Представим показатели SWOT-анализа ОАО «Оренбургский хлебокомбинат» в виде рисунка 4.
Сильные стороны
Слабые стороны
высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия; высокое качество выпускаемой продукции; современная упаковка (по некоторым видам продукции); положительный имидж предприятия; хорошая репутация у покупателей; широта ассортимента; высокая производственная мощность;
новые здания и сооружения; большая территория предприятия.
низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия; сезонная текучесть кадров; возрастание себестоимости продукции; не развитая инновационная деятельность в компании; не использование инновационного потенциала предприятия; недоиспользование производственных мощностей.
Возможности
Угрозы
снижение издержек и улучшение качества за счёт автоматизации и механизации производства; разработка и продвижение новых товаров и ассортиментных групп; выход на новые рынки или сегменты рынка; государственная политика и поддержка инновационной деятельности; совершенствование в сфере инноваций; сокращение некоторых видов расходов за счет инновационной деятельности.