ИССЛЕДОВАНИЕ ВЕДЕНИЯ БИЗНЕСА В РОССИИ

Курсовая работа по экономической теории, количество страниц 43. Работа оформлена по всем стандартам государственного Вуза. Курсовая была сдана на оценку 5. ...

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………....4
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ …4
1.1 Бизнес-планирование: определение, сущность, характеристики……………………………………………………4
1.2 Особенности бизнес-планирования в рамках европейских стандартов…………………………………………………………9
2. ИССЛЕДОВАНИЕ ВЕДЕНИЯ БИЗНЕСА В РОССИИ…………………………………………………………..11
2.1 Специфика бизнес-планирования в России…………………....11
2.2 Конкретные примеры ведения бизнеса в России, стратегии, перспективы развития…………………………………………....23
2.3 Мероприятия по совершенствованию бизнеса в России……...37
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………....41
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ………………..42

ВВЕДЕНИЕ

На современном этапе развития Российской экономики в результате разгосударствления и демонополизации, законодательного закрепления многообразия форм собственности, децентрализации и регионализации управления экономикой, в ней с каждым годом увеличивается число вновь образуемых предприятий, начинающих свой жизненный цикл со стадии создания, на которой прежде всего определяются цели и задачи организации, а также способы их достижения и решения. Принятию необходимого и верного решения на этой, так же как и на любой другой стадии жизненного цикла, предшествует процесс планирования. Планирование представляет собой управленческую деятельность и является центральной и основополагающей функцией управления предприятием. Результатом этой деятельности является построение идеальной модели хо да производственного процесса, направленного на достижение главной цели предприятия. Однако переход от централизованной системы планирования к рыночным механизмам регулирования экономики привел к образованию ряда проблем, снизивших роль планирования на отечественных предприятиях. Эти проблемы, вызванные объективными и субъективными причинами, требуют тщательного пересмотра и устранения, ведь рыночные механизмы регулирования не отвергают идею планирования, скорее наоборот, в нестабильной рыночной конъюнктуре место и роль планирования возрастает.
Для современного состояния Российской экономики, характеризующейся бурным ростом потребности в инновациях и инвестициях, особую роль играет бизнес-планирование. Бизнес-план в практике российского предпринимательства выступает как инструмент стратегического планирования и необходимый документ для ведения деловых переговоров с инвесторами и кредиторами, а так же как источник информации для государственных управляющих органов и внутрифирменного пользования. С помощью бизнес-планов обосновываются нужные мероприятия стратегического плана, требующие инвестиционных ресурсов. Именно планирование бизнеса помогает предприятиям и организациям реально оценивать свои сильные и слабые стороны, рассмотреть возможность альтернативы, предложить своевременные меры по предотвращению рисков, что обеспечит успех задуманного дела и поможет обойти конкурентов.
Целью данной работы является исследование специфики бизнес- планирования в России и ведение бизнеса на современном этапе.
Предмет исследования – деятельность по бизнес-планированию в России.
Методы исследования – аналитические.
Задачи, которые необходимо решить в ходе исследования специфики бизнес-планирования и ведения бизнеса в России:
 рассмотреть теоретические основы бизнес-планирования;
 раскрыть сущность бизнес-планирования;
 проанализировать особенности бизнес-планирования в рамках европейских стандартов;
 исследовать ведение бизнеса в России;
 рассмотреть конкретные примеры ведения бизнеса в России;
 проанализировать мероприятия по совершенствованию бизнеса в России.
Над данной темой работали:
В.А.Баринов, Р.Г. Маниловский, Л.С. Юлкина, Н.А. Колесникова, И.Ю. Бринк, В.Д. Грибов, Н.П. Кондраков, Е.Р. Орлова, В.М. Попов, С.И. Ляпунов, И.Ю. Криночкин, А.А. Захаров, В.З. Черняк.

На этой основе разрабатывается план конкретных мероприятий с их перечнем, сроком выполнения и исполнителями, т.е. для каждого раздела и стратегии, по существу, необходим свой минибизнес-план.Обычно оздоровление бизнеса связано с планированием производства новых, более качественных продуктов и услуг, на которые имеется достаточный спрос на рынке. Поэтому в следующем разделе дается подробная характеристика предлагаемых к выпуску продуктов и их потенциальных рынков сбыта. Здесь описывается сфера бизнеса и продукты, которые фирма будет предлагать к продаже, характер отрасли и конъюнктура рынка для производимого товара.Подробно освещается текущее состояние и перспективы развития фирмы, причины, повлекшие трудности, и возможные пути их преодоления. Как правило, описываются новые продукты, новыерынки и покупатели, новые потребности рынка, другие экономические и социально-политические тенденции и факторы, способные оказать позитивное или негативное влияние на коренное улучшение положения фирмы. Учитывается также возможность выхода обновленного бизнеса на внешний рынок. Обязательно предлагается характеристика сферы, в которой действует фирма или в которую она намеревается войти; показывается, кто может стать главными покупателями ее продукции. Важно указать связь между продуктом (услугой) - объектом бизнес-плана и всей предшествующей деятельностью фирмы.В условиях России многое зависит от правильного выбора ценовой политики. Рассматривая цены на товары (услуги), сравнивают их с ценами основных конкурентов. Оценивается объем прибыли как разница между отпускной ценой товара и его себестоимостью, а также выявляется, достаточен ли размер дохода для получения прибыли после покрытия расходов по доставке товара, торговых издержек, гарантийного и сервисного обслуживания и т.д. Важно объяснить в плане, как предполагаемая цена позволит сделать товар (или услуги) более доступным для широкого круга потребителей, завоевать и по возможности расширить сферу сбыта перед лицом постоянной конкуренции, а также обеспечить необходимый уровень прибыли. Следует связать, обусловить цену, рынок сбыта и размеры прибыли. Нельзя при этом не принимать во внимание времени возможного получения платы за товар, что особенно важно в условиях характерной для России ситуации с неплатежами.Большую роль играет также выбор правильной тактики продаж. Здесь целесообразно рассмотреть способы, которые будут применяться для продажи и доставки товара с указанием, имеет ли фирма собственные магазины, торговых представителей, дистрибьюторов. В плане следует раскрыть как оперативные, так и долгосрочные программы поставок продукции, охарактеризовать предполагаемые объемы розничных и оптовых продаж, количество продавцов, сравнить эти показатели с показателями конкурирующих фирм. Необходимо предложить штатное расписание и торговый бюджет, включая расходы на маркетинг, рекламу и сервисное обслуживание. Об обслуживании и гарантиях нужно сказать особо. В данном разделе находят отражение виды и сроки гарантийных обязательств, сервисного обслуживания, отмечается, будут ли созданы специальные организации по обслуживанию, сервисное агентство или оказаны услуги продавцам, или возвращена продукция производителю, подчеркивается, какие специальные услуги оказываются клиентам, какие запасные части могут быть переданы в комплекте с продукцией и какие могут быть получены в дальнейшем, при каких условиях гарантируется возврат денег клиенту.План должен представить четкую систему основных намерений и программы развития фирмы, обеспечивающей выход последней из прорыва. Если продукция, технология или услуга по рассматриваемому проекту будут усовершенствованы, прежде чем они займут свое место на рынке, то это должно быть полностью отражено в предлагаемом плане. Тот, кто будет санировать фирму, наверняка захочет знать размер и характер такого рода изменений и улучшений, затраты на них, стоимость, время достижения товаром удовлетворительных рыночных кондиций. Следует представить существующий статус продукции (услуги) и объяснить, что фирме надо сделать для придания ей большей конкурентоспособности, обрисовать возможности и намерения фирмы по достижению этого.Существенно при этом подчеркнуть виды и объемы требуемого технического содействия.В плане следует также отразить основные перспективные проблемы совершенствования предлагаемых рынку изделий, предложив несколько возможных вариантов с указанием стоимости разработок и срока их внедрения на рынке.Целесообразно подготовить и план работ по созданию новой родственной продукции и услуг, которые могли бы быть реализованы (проданы) в будущем тем же группам потребителей.Важно, далее, рассчитать и отразить в программе затраты, необходимые для улучшения качества и развития производства продукции. Подобные расходы часто недооцениваются, что способно серьезно усложнить финансирование проекта. Такого рода расходы обычно составляют 10—20% от общих затрат и становятся частью финансового плана.При характеристике производственного и оперативного планов оздоровления фирмы составителям необходимо представить информацию по обеспеченности с производственной стороны выпуска продукции, разработать меры по поддержанию и развитию производства. Указанный раздел отражает виды обслуживания, производственные условия, требуемое оборудование и рабочую силу (в определенные периоды и за весь срок осуществления проекта), которые необходимы для планирования и развертывания производства продукции (услуг).Учитывая масштабы России, в полной мере предстоит оценить и особенности географического положения. В плане должны содержаться данные о планируемом местоположении производства, его преимуществах, недостатках, в частности, в таких вопросах, как уровень заработной платы, доступность рабочей силы, близость к заказчикам и смежникам, налоги и сборы. Удачное расположение фирмы — один из важнейших факторов ее успеха.Не менее существенно — реально представить имеющийся потенциал компании, условия ее работы. Характеризуются заводские и офисные площади, склады и закрепленные земельные участки, машины, специальный инструмент и другое оборудование. Особенно важно установить предполагаемую величину финансирования закупки необходимых машин и оборудования, что станет частью финансового плана.В плане характеризуются точные обязанности и ответственность каждого ключевого члена команды, включая краткий послужной список, и обращается внимание на то, в чем особенно силен тот или иной руководитель.Целесообразно привести полную характеристику каждого основного члена команды, включающую образование, опыт и достижения работника в выполнении сходных функций. Успехи работника должны определяться конкретно, например, вклад в полученную высокую прибыль, достигнутое за счет его усилий увеличение объема продаж и т.д. Здесь же указываются полученные работником поощрения, рост зарплаты, продвижение по службе и т.д.Необходимо, далее, указать размер оплаты труда каждого члена администрации и сравнить его с тем, что он получал на последней работе. Определяется пакет акций для ключевого персонала, размер оклада (если необходимо) и планируемое поощрение премиями или акциями- В плане желательно отдельно отметить наличие специалиста или службы по системе управления персоналом, найму и подготовке кадров.Немаловажно дать оценку и состава совета директоров фирмы, перечислить включенных в него членов и отметить, чем они конкретно могут помочь фирме. Следует честно указать достоинства и недостатки предлагаемой администрации и совета директоров, обсудить виды, формы и время обучения управленцев, а также необходимость систематических технических и управленческих консультаций, по крайней мере в первые три года реализации проекта и отметить род, размер и стоимость каждой консультации, а также когда она может быть необходима. Для повышения кредита доверия к проекту целесообразно перечислить обладающие высокой репутацией и хорошо известные поддерживающие организации (юридическая, включая патентную, бухгалтерская, рекламная, страховая, банковская), которые могут обеспечить непосредственно прямую профессиональную поддержку проекту оздоровления фирмы.В предлагаемой программе обязательно должно найтись место для характеристики точек критического риска и возможных проблем.В фирме, испытывающей серьезные затруднения, обычно неизбежно возникают новые неожиданные проблемы, чаще приходится рисковать. Принимая на себя инициативу в определении риска, разработчики оздоровительной программы, руководство фирмы дают понять инвестору, что они об этом знают и намерены преодолевать любые трудности. Определение и анализ главных проблем и рискованных моментов, безусловно, служат успеху проекта.Весьма существенно определить, какие из потенциальных проблем наиболее опасны для фирмы, и подготовить предложения по минимизации влияния неблагоприятных обстоятельств в каждой рискованной части программы /10/.Конкретные примеры ведения бизнеса в России, стратегии, перспективы развитияБизнес – это важный элемент современного рыночного механизма, без которого рыночная экономика не будет эффективно работать. Он осуществляется за счет собственных или заемных средств на свой риск и под свою ответственность, ставит главной целью получение прибыли и развитие собственного дела. В качестве примера ведения успешного бизнеса в России может выступить предприниматель Потапенко.Дмитрий Потапенко в российском сетевом ритейле прославился благодаря двум фактам. Во-первых, в ранге гендиректора сети «Пятерочка», он первым в отрасли вывел компанию на IPO. А во-вторых, будучи апологетом тотальной экономии и немецкого стиля ведения бизнеса, он сумел распространить его принципы не только на свои компании, но даже на собственную семью из четырех человек, которую принципиально кормит на 9333 рубля в месяц. Управляющий партнёр ГК Management Development Group Inc.: розничные сети ProdECO и «ГастрономчикЪ»; ресторанные сети «РесторанчикЪ. Настоящее мясо» и «РесторанчикЪ. Настоящая рыба»; архитектурное бюро «АртПрага»; строительная компания «ECOnomСтрой; информационно-аналитический портал www.WallMart.RU. Заместитель Председателя Комиссии при Правительстве Москвы по сетевым услугам и торговле. Образование: 1993 г. — Московский институт радиотехники, электроники и автоматики, специальность «Инженер-конструктор-технолог». 2002 г. — MBA (экономика) ВАВТ при Министерстве экономического развития и торговли и МВА (Business&Economic Option) California State University (Hayward). Сертифицированный аудитор по «Системам качества менеджмента по стандартам ISO 9000:2000», сертификат центра Det Norske Veritas. Карьера: 2003-2005 гг. — генеральный директор розничной сети «Пятерочка». 2001-2003 гг. — заместитель управляющего ГК «Логос», генеральный директор ООО «Центры оптовых продаж» (продажа печатной продукции по СНГ). 1998-2001 гг. — генеральный директор, вице-президент по инвестиционному развитию ОАО «МЭЗ ДСП и Д» — одного из крупнейшего в Европе заводов по выпуску ДСП и мебельных деталей. 1995-1998 гг. — вице-президент по продажам и маркетингу марки Grundig в России и СНГ. 1992-1995 гг. — менеджер по маркетингу, коммерческий директор компании Natashkyang Korotia Systems (продажа импортной электроники). В 80-х—н. 90-х — работал на трех работах — санитаром в морге, охранником в казино и телохранителем президента банка «Русский кредит». Дмитрий Потапенко преуспел в строительстве розничных сетей за счет жесткой системы минимизации издержек. Управляя ныне 39-ю продуктовыми точками, разбросанными «от Чечни до Москвы», он гордится тем, что в его магазине площадью 250 кв. м работает всего 13 человек, а на логистику тратится всего 3,75% от оборота. И тот, и другой показатель — рекорд для российского продуктового ритейла. Однако помимо специфических для отрасли приемов снижения издержек, вроде регулярной смены и стравливания поставщиков или привлечения арендодателей в качестве акционеров компании, у Потапенко есть «чисто немецкие» правила, которые актуальны для любого сетевого бизнеса. Дмитрий Потапенко любит притчу о Будде, который, увидев строящееся здание, спросил людей, что они делают. Один сказал, что носит камни. Второй — что строит здание. А третий ответил, что возводит храм. По мнению экс-генерального директора «Пятерочки», большинство руководителей и собственников бизнеса сегодня «носят камни» и «строят здания», ибо «возводить храм» в современном понимании — значит, иметь четко зафиксированную и оцифрованную стратегию развития бизнеса, доведенную до понимания всех сотрудников, вплоть до уборщицы. И именно такой стратегии у абсолютного большинства нет.— 90% наших собственников очень любят нанять неких топ-менеджеров, и ждать от них, как манны небесной, что они за собственника напишут стратегию. А этого не происходит и не произойдет никогда. Собственник — это единственный человек, который может и обязан прописать стратегию. Он должен указать, что хочет получить от вверенных ему бойцов, конкретно: этот боец должен копать от сих до сих, этот боец должен столько-то построить и т.д. Если собственник этого не может или не умеет, то, по сути, его бизнес очень ограничен. Пять-семь лет он может сидеть в своей региональной конуре и довольствоваться несколькими миллионами долларов. Но показатель жизнеспособности любого бизнеса — это умение собственника управлять своей компанией дистанционно. Когда ты можешь развить бизнес там, куда ты пришел, как варяг, где нет собственной власти, где ты не вырос — не выжил, где «стены не помогают», тогда ты действительно успешен. — Все стратегические цели, как известно, должны быть достижимы и измеримы. И если мы устанавливаем обычную для сетевого бизнеса стратегическую цель — открыть в этом году столько-то точек, то должно быть зафиксировано: точки конкретного формата, в конкретных регионах, с конкретным оборотом и средним чеком. Нельзя прописывать стратегию типа «Хотим стать лучшей компанией». Что значит лучшей? Абстрактно и непонятно. Для сети минимаркетов печатной продукции «Хорошие новости», которую я строил, будучи в ГК «Логос», стратегия заключалась в захвате определенных аэропортов — Шереметьево, Внуково, Пулково и т.д. Понятно, что это были основные стратегические точки, как почта, телефон и телеграф. А дальше эта стратегия расписывалась по «бойцам». Сейчас буржуйские консультанты любят говорить о Balanced ScoreCard — системе сбалансированных показателей. На самом деле те, кто жил при советской власти, наверняка вспомнят такой коэффициент трудового участия — КТУ. Так что все новые слова — это перепетые старые. А суть в том, что когда вы планируете стратегию, любую деятельность надо рассматривать в четырех разрезах: финансы, клиенты, бизнес-процессы и персонал. А дальше — любое действие в вашей компании должно быть оцифровано. Если один из ваших бизнес-процессов носит название «Мы осуществляем качественное обслуживание клиента», забудьте о бизнесе — заявление на стол, вы свободны! Слово «качество» — самое дурацкое наряду с «уникальностью» и «дешевизной». Потому что ничего уникального не существует, все давно украдено до нас. А пониманий, что такое «качественно» и «дешево», столько же, сколько самих людей. За слоганом «качественное обслуживание клиента» скрывается неумение оцифровать деньги, время и сроки бизнес-процессов. Дмитрий Потапенко предпочитает брать под управление фирму «с проблемами» и увеличивать её прибыль. На вопрос «Вы работаете как антикризисный менеджер или новый собственник?» Потапенко отвечает: «Меня самого всегда интересует, если нанимают кризис-менеджера, что в этом случае делает директор? Кто-то из них обязательно лох. Первую компанию, «Чёрный барс», я построил с нуля, в 18 лет. Потом открыл управляющую фирму Management Development Group Inc  (или MDG), а все остальные были созданы другими людьми. Когда беру под управление компанию, то не становлюсь её единственным владельцем: забираю контрольный пакет, но остальное – у партнёров, и в ресторанном бизнесе, и в ритейле. Теоретически под этим углом меня можно рассматривать как наёмного работника. Наш президент говорит, что он тоже наёмник – служит народу». Вначале управляли самим Потапенко – в иностранной компании. С таким опытом у менеджеров традиционно три карьерных пути: переход в крупную корпорацию, создание собственной фирмы или консалтинг. Но он выбрал уникальный бизнес. Пересказывая свою биографию, Дмитрий Потапенко говорит: «Сам иногда ужасаюсь, так много «всякого разного, зелёного и красного»… Я сын двух полковников ГРУ. Всегда, сколько себя помню, числился в общественно-политических организациях, был освобождённым секретарём комсомольской ячейки, у меня куча удостоверений, например инструктора барабанного боя. Но при этом ещё школьником фарцевал жвачкой, а студентом –  пластинками в Столешникове». Помимо первого коммерческого опыта, в раннем возрасте приобрёл и психологическую непробиваемость: «Как человек, отработавший в морге и казино, я научился не реагировать». В институтские годы Потапенко действительно устроился в морг, после которого не побоялся закрытого игрового клуба известного бизнесмена Отари Квантришвили, где даже стал директором. Говорит, что сам играть не пробовал, и поясняет: «Я человек слабоазартный. Но и не в этом дело. Системы игроков – миф. Существует механическое тасование карт, но в процесс вмешивается рука дилера, поэтому можно понять алгоритм его работы и всё сводится к технологиям. Но требуется высокая концентрация. Кроме того, жизнь игрока очень печальная. Он вынужден перестраиваться на ночной режим жизни, а я люблю работать днём. Поэтому пошёл продавать технику на «Горбушке». Через ряд от меня со своими прибамбасами стоял Женя Чичваркин. Можете так и написать: «Горбушка» дала им путёвку в жизнь. Потому что тогда это было единственное место свободной торговли». Продажи росли. И «Манхэтан Инд. Корп» (производитель товаров Grundig, AKAI, которые тогда продавал Потапенко) создал московский офис. Дмитрий был единственным сотрудником, который попал туда из фирмы-дистрибьютора. Потом в штаб-квартире корпорации приняли решение уйти с нестабильного российского рынка, а Потапенко стал генеральным директором завода древесно-стружечных деталей в Подрезково с подконтрольной территорией в 40 тыс. гектаров, о чём вспоминает без сантиментов: «Обычное советское предприятие в дико запущенном состоянии. Он получил его в 1998 году перед самым началом кризиса. Вначале пришлось сократить полторы тысячи человек из двух с половиной тысяч. Но дефолт благотворно отразился на отечественной промышленности. Когда финансовое положение улучшилось, начался конфликт акционеров». В тот момент в его жизни появился холдинг «Логос», российский распространитель печатной продукции. Потапенко возглавил «Центр оптовых продаж» и так описывает эту работу: «Там не было кризисной ситуации, но возникла необходимость открывать много торговых точек и стандартизировать уже имеющиеся – палатки, куда приходили старушки и молодые люди, выкупавшие и перепродававшие издания». Увеличив сбыт, он перебазировался в управляющую компанию «Логоса» на должность заместителя генерального директора, покинув которую, до сих пор переживает: «Дмитрий Мартынов, владелец «Логоса», – замечательный товарищ. У его бизнеса большие перспективы. Я слежу за ситуацией и считаю, что они могут зарабатывать больше на порядок». Тогда Потапенко переманил основатель «Пятёрочки» Андрей Рогозин. «Нельзя сказать, что у меня было желание куда-то свалить. Но базар – дело торговое. Я не видел ни одного человека, которому бы пообещали лучшие условия, а он не согласился. Мотивируют три вещи – власть, слава, деньги. Когда есть такой выбор, как не поддаться? Андрей предлагал мне перейти к нему семь раз. Я отказывался. Обсуждение длилось три месяца. Затем договорились. Вначале я управлял год в Питере. Для меня до сих пор это пригород Москвы, я отправлялся туда в воскресенье, возвращался в пятницу. В поезде высыпался. И сейчас любой транспорт воспринимаю как место для сна».