Мотивация как фактор управления личностью на примере ОАО "СКБ-банк" города Екатеринбурга

35 стр ...

Введение 3
Глава 1. Теоретические аспекты изучения мотивации 6
1.1. Сущность понятия мотивация 6
1.2. Виды мотивации 8
Глава 2. Основы трудовой мотивации персонала предприятия 12
2.1 Экономическая сущность мотивации персонала 12
2.2. Проблемы действующей системы мотивации персонала отечественных организаций 15
Глава 3. Анализ мотивации управления персоналом на примере ОАО «СКБ-банк» 18
3.1. Общая характеристика организации 18
3.2. Действующая система мотивации управления персоналом в организации 20
3.3. Основные подходы к стимулированию труда работников организации 24
3.4. Система мер по усовершенствованию системы управления персоналом в организации ОАО «СКБ-банк» 27
Заключение 32
Список литературы 34

3 стр

изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.
Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Если же критерием в распределительных отношениях служат статусные различия (должность, квалификационные разряды, степени, звания и т.п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (ветеран, инвалид и т.д.), то формируются мотивы служебного продвижения, получения разряда, степени квалификации или звания, закрепления за рабочим местом и т.д., которые не обязательно предполагают трудовую активность работника, так как могут достигаться при помощи других видов деятельности[14, c. 75-79].
Разные типы мотивирования нельзя противопоставлять другдругу, поскольку обычно на практике стремятся сочетать достоинства этих типов мотивирования. Стимулы являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступают какие-то предметы, действия других людей, носители обязательств и возможностей, все то, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия, или того, что он хотел бы приобрести в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы несознательно. В ряде случаев его реакция может и не поддаваться сознательному контролю.
Реакция на разные стимулы неодинакова у различных людей. Отсюда стимулы не имеют абсолютного значения, если люди не способны реагировать на них. Так, в условиях сильной инфляции заработная плата, деньги во многом утрачивают роль стимулов и уже ограниченно используются в рамках управления людьми.
Использование многообразных стимулов для мотивирования людей и предоставляет процесс стимулирования, который имеет самые различные формы. Одной из самых распространенных является материальное стимулирование. Роль последнего в обстановке рынка особенно значительна. Здесь важно правильно оценивать ситуацию, в рамках которой материальное стимулирование реализуется, стараться не преувеличивать его возможности, учитывая, что человек характерен очень сложной системой потребностей, интересов, приоритетов и целей[46, c. 68].
Таким образом, прежде всего, эти вопросы интересуют менеджеров, занятых в управлении персоналом фирмы, которым очень важно знать мотивы поведения людей и их групп с тем, чтобы активно применить эти знания в повседневной работе для активизации деятельности персонала фирмы, для повышения эффективности труда коллектива.
2.2. Проблемы действующей системы мотивации персонала отечественных организаций
Одной из основных функций менеджмента организации является мотивация персонала. Когда повышение бонусов не приводит к нужному результату, в дело включается совершенно иной механизм, на первый взгляд не связанный с общепринятым понятием мотивации.
Рассмотрим основные проблемы управления персоналом отечественных банков которые нуждаются в пристальном внимании:
1. У работников банка нет достаточной мотивации для эффективной работы. Качественного перелома в их профессиональном и должностном “самочувствии”, как правило, добиться трудно. Персонал банка не готов брать на себя всю полноту ответственности в ходе принятия решений и их исполнения. Очевидно, большинство работников не отождествляют себя с банком в целом, не осознают желательность и полезность совпадения своих личных интересов с интересами банка.
2. Персоналу банка не хватает профессионализма, в частности для всесторонней оценки последствий принимаемых решений и адекватной реакции на динамичные изменения макроэкономической ситуации. До сих пор специалисты среднего звена в своих действиях больше ориентируются на поведение большинства банков на отечественном рынке финансовых услуг, нежели на результаты собственного анализа. Такая позиция, в какой-то мере оправданная в условиях стабильной макроэкономической ситуации, чревата растерянностью и неизбежными потерями в условиях быстро изменяющейся внешней среды.
3. Персонал банка представляет собой скорее группу специалистов, нежели единый организм. По ряду направлений отсутствуют рациональные и обязательные процедуры взаимодействия между подразделениями. В основном коммуникации между отделами осуществляются через руководство банка или же непоследовательно и случайно. Таким образом, сотрудник банка, лишенный постоянной интеллектуальной и информационной поддержки коллег из других отделов, ощущает себя представителем лишь одного из подразделений, а не банка в целом. Поэтому его служебная деятельность часто отражает не главные интересы банка, а узко понимаемые интересы своего отдела.
4. Перечисленные обстоятельства порождают трудноразрешимые проблемы перед руководством банка. Из-за недостаточной мотивированности и должного уровня профессионализма работников банка руководители вынуждены брать на себя дополнительные организаторские и контрольные функции, больше чем следует вникать в подробности работы отделов. Кроме того, несогласованность в работе подразделений заставляет руководство банка затрачивать дополнительные усилия на выполнение координирующей функции. Таким образом, часть управленческих функций - организацию, координацию и контроль - руководители банка выполняют в режиме перегрузки, и у них практически не остается времени на выполнение других, не менее важных функций управления - анализа, прогнозирования, планирования и стимулирования. Словом, текущие задачи поглощают все время руководителей, не оставляя им возможности всерьез заниматься стратегическими вопросами.
Таким образом, основными проблемами управления персоналом отечественных банков являются:
- отсутствие достаточной мотивации для эффективной работы;
- нехватка профессионализма персонала, в частности для всесторонней оценки последствий принимаемых решений и адекватной реакции на динамичные изменения макроэкономической ситуации;
- персонал банка представляет собой скорее группу специалистов, нежели единый организм.
Слабость персонала заставляет руководителей брать часть его работы на себя, а нереализованные вследствие этого собственно управленческие функции препятствуют изменению содержания и методов работы сотрудников. Данная проблема носит не только управленческий характер. Ее корни связаны с факторами иной природы: с ненасыщенностью рынка труда квалифицированными банковскими специалистами, с отсутствием в общественном сознании цивилизованных норм трудовой этики, с несовершенством системы обучения кадров.
Глава 3. Анализ мотивации управления персоналом на примере ОАО «СКБ-банк»
3.1. Общая характеристика организации
Акционерный коммерческий банк ОАО «СКБ-банк» (Открытое акционерное общество) зарегистрирован в Центральном Банке Российской Федерации и успешно работает на финансовом рынке России с 1990 года. Банк располагает всеми видами существующих в Российской Федерации банковских лицензий и оказывает более 100 видов банковских услуг для корпоративных и частных клиентов.
В соответствии с генеральной лицензией Центрального банка РФ Банк вправе осуществлять следующие банковские операции:
- привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок);
- размещение указанных в предшествующем абзаце настоящего пункта привлеченных средств от своего имени и за свой счет;
- открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;
- осуществление расчетов по поручению физических и юридических лиц, в том числе банков - корреспондентов, по их банковским счетам;
- инкассация денежных средств, векселей, платежных и расчетных документов и кассовое обслуживание физических и юридических лиц;
- купля - продажа иностранной валюты в наличной и безналичной формах;
- привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов;
- выдача банковских гарантий;
- осуществление переводов денежных средств по поручению физических лиц без открытия банковских счетов (за исключением почтовых переводов);
На сегодняшний день ОАО "СКБ-банк" обслуживает более 1 миллиона 739 тысяч частных лиц и свыше 33 тысяч корпоративных Клиентов.
За 2012 год розничный кредитный портфель ОАО «СКБ-банка» увеличился в два раза и по состоянию 1.01.2013 составил 19,5 млрд. руб.
Наиболее динамичными темпами в Банке развивалось ипотечное и авто- кредитование. С начала 2012 года портфель ипотечных кредитов Банка увеличился на 166% и составил 6 949 млн. руб., портфель автокредитов вырос на 95% и составил 3 427 млн. руб.
ОАО "СКБ-банк" предоставляет населению широкий спектр розничных банковских услуг. Линейка продуктов для клиентов постоянно пополняется новыми программами кредитования на потребительские нужды, приобретение недвижимости и автотранспорта.
В соответствии с Уставом ОАО «СКБ-банк» высшим органом управления Банка является общее собрание акционеров.
Работа с населением – одно из наиболее приоритетных направлений в деятельности ОАО «СКБ-банк». Следствием планомерного расширения продуктового ряда и создания привлекательных условий вкладов явилось увеличение привлеченных Банков средств населения на 58%.
В немалой степени увеличению масштабов розничных операций способствовало взаимодействие с партнерами по бизнесу, в ходе которого значительно расширился спектр предоставляемых услуг, начиная с зачисления на счета пенсий и субсидий, приема различных видов платежей от населения в адрес поставщиков услуг и торгово-сервисных предприятий, заканчивая зачислением заработной платы на пластиковые карты и др.
За 2011 год Банк активно расширил присутствие на рынке кредитов населению в Екатеринбурге, увеличив свою долю с 19% до 22%. Объем кредитного портфеля на 01.01.2012 года равен 9,8 млрд.руб.
Динамично наращивая объемы розничного кредитования, ОАО «СКБ-банк» входит в число 30 «Самых потребительских Банков РФ» по кредитованию физических лиц. Темпы роста потребительского кредитования по Банку в 2012 году опережают рыночные в 1,35 раза.
Сумма выданных кредитов на приобретение жилья имеет заметную тенденцию к росту. Так в 2012 году по отношению к 2005 году рост составил 2162,5 млн.руб. Наименее заметно выросла сумма выданных автокредитов. Если в 2005 году их сумма составила 431,41 млн.руб., то в 2012 году – 1715,28 млн.руб., рост составил 297,5%.
Основную часть кредитного портфеля ОАО «СКБ-банк» составляют долгосрочные кредиты сроком свыше 3 лет (73,4%) и от 1 до 3 лет (25%). Краткосрочные кредиты сроком от 31 до 90 дней – 0,1%, среднесрочные кредиты на срок от 181 дня до 1 года – 1,0%. Овердрафт – 0,1% .
В 2012 году наибольшие объемы кредитов были выданы предприятиям торговли и питания (27% от общего объема кредитования), промышлен­ности (10,5%), строительства (8,7%). Среди отраслей промышленности Банк тради­ционно выдает больше всего кредитов предприя­тиям машиностроения (1,9 млрд. рублей, или 9,8% от общего объема кредитования).
Таким образом, результаты деятельности Банка подтверждают надежное и динамичное развитие, основанное на взвешенной политике, гибко сочетающей интересы Банка с интересами клиентов. Конкурентоспособность и перспективы развития ОАО «СКБ-банк» на финансовом рынке обеспечиваются за счет постоянного совершенствования бизнес-процессов и повышения уровня сервиса при оказании комплекса банковских услуг.
3.2. Действующая система мотивации управления персоналом в организации
В ОАО «СКБ-банк» применяются организационные методы управления персоналом, которые основаны на дисциплине, ответственности, власти и принуждении. Так, при распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.
По функциональному составу всех работников ОАО «СКБ-банк» можно условно распределить на три группы: руково­дители и специалисты; служащие; вспомогательный персонал.
Среднесписочная численность персонала ОАО «СКБ-банк» на 1 января 2012 года составила 79 человек, что на 10 человек, или на 1,8% больше, чем в 2005 году. На 1 января 2013 года среднесписочная численность персонала составила 83 человека.
Наибольшие изменения произошли в структуре служащего персонала предприятия. Так в 2011 году их численность увеличилась на11 человек, или на 12,4%. Это связано, в основном, с расширением деятельности ОАО «СКБ-банк» а в 2011 году. В 2012 году количество служащих увеличилось на 6 человека по отношению к 2011 году. В 2012 году фактическая численность рабочих составила 98,6% от планового значения.
Рассматривая состав трудовых ресурсов по трудовому стажу, то можно отметить, что доминируют работники со стажем от 10 до 15 лет, это 35,2% в 2005 году, 36,8% в 2011 году, 36,9% в 2012 году.
Руководство ОАО «СКБ-банк» регулярно проводит программы обучения и подготовки работников. Исследования и опыт кадровой службы ОАО «СКБ-банк» показывает, что обучение в рабочее время более эффективно и, наверное, более перспективно. В ОАО «СКБ-банк» трудится более 500 человек, для семей многих из которых заработная плата на ОАО «СКБ-банк» является единственным источником доходов. Демографическая политика ОАО «СКБ-банк» направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.
В ОАО «СКБ-банк» проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.
Стратегия управления персоналом на ОАО «СКБ-банк» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества.
Таким образом, ОАО «СКБ-банк» осуществляет продуманную стратегию в вопросах управления персоналом, опираясь при этом на мировой и отечественный опыт работы с кадрами. Работа по отбору, изучению и подбору персонала происходит с методической помощью и под контролем Генерального директора, вплоть до согласования найма и перемещения персонала по всем позициям без исключения.
С 2011 года в Банке начато внедрение комплексной системы управления эффективностью персонала, которая включает в себя систему оценки результативности работников с помощью ключевых показателей эффективности, а также систему оценки их деловых и профессиональных качеств с помощью модели компетенций. Использование современных подходов позволит направить усилия работников на достижение стратегических целей Банка, а также мотивировать каждого работника на достижение индивидуальных целей в производственной деятельности, обучении и развитии.
Банк обеспечивает предоставление всем работникам пакета дополнительных (корпоративных) социальных гарантий. Для рассмотрения вопросов, связанных с социальной поддержкой работников, в Банке создана специальная комиссия. В 2012 году в целях повышения социальной защищенности работников Банка разработана и внедрена программа добровольного медицинского страхования сотрудников Головного офиса Банка и Казанского филиала. Программа предоставляет сотрудникам возможность полной или частичной компенсации расходов на медицинское обслуживание в дополнение к системе государственного здравоохранения и обязательного медицинского страхования.
Руководитель ОАО «СКБ-банк» часто сталкивается с невысокой мотивацией работни­ков, с их неудовлетворенностью характером труда, заработной платой и т.п.
Было бы ошибочно смириться с негативным отношением к своей работе значительной части работников компании. Ана­лиз свидетельствует, что, в банке сформированы группы работни­ков, которые дорожат местом и любят свою работу. Эти чувства присущи даже тем, кто занят чрезмерно рутинной или, напро­тив, слишком активной, напряженной работой. Нередко активность таких преданных работников спасает ОАО «СКБ-банк» в сложных условиях кризисного раз­вития.
В некоторые периоды функционирования ОАО «СКБ-банк» ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании организации.
Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ОАО «СКБ-банк» а является то, что в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени работников, что значительно снижает заинтересованность и производительность.
Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на услуги Банка. В данные периоды коллектив ОАО «СКБ-банк» не может обеспечить оказываемых услуг и работ в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования организации возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.
3.3. Основные подходы к стимулированию труда работников организации
Кадровая политика ОАО «СКБ-банк» а направлена на достижение таких целей:
- стремление к созданию здорового и работоспособного коллектива, то есть выполняются социальные программы, планы социального развития организации. Поскольку от здоровья и работоспособности работников зависит, на сколько продуктивно будет работать предприятие, осуществляет свою производственную функцию;
- повышение уровня квалификации работников предприятия, то есть для банка очень важны высококвалифицированные работники. Правление Банка заинтересовано в повышении квалификации своих работников;
- создание трудового коллектива, оптимального по половой и возрастной структуре, а также по уровню квалификации. Важно стремиться к созданию трудового коллектива оптимального по половой структуре. Подобрав оптимальное соотношение количества мужчин и женщин, мы можем быть уверены, что данный коллектив будет наиболее трудоспособен, что в данном коллективе здоровая внутренняя среда, а это немаловажно при работе в большом коллективе. Очень важно и соответствие уровней образования работников коллектива, что способствует установлению между работниками хороших взаимоотношений. Соблюдение данной политики приводит к повышению производительности труда;
- для Банка очень важен руководящий им орган, то есть создание высокопрофессионального руководящего звена, способного гибко реагировать на изменяющиеся обстоятельства, чувствовать и внедрять все новое и передовое и умеющего смотреть далеко вперед. Управление кадрами является наиболее сложным процессом. Это связанно с тем, что каждый член трудового коллектива имеет свои потенциальные трудовые возможности, свои черты характера, в своем плане он неповторим. Поэтому руководители различного уровня обязаны знать психологию каждого подчиненного им работника и на этой основе так воздействовать на него, чтобы полностью раскрылись и реализовались его потенциальные возможности на работе.
Эффективность использования сотрудников в ОАО «СКБ-банк» в определенной мере зависит от структуры кадров предприятия - состава кадров по категориям и их доли в общей численности. Кадровая политика организации в целом направлена на оптимальное сочетание категорий персонала.