Причины возникновения и методы нейтрализации конфликтов

Объектом исследования данной работы является изучение конфликтной ситуации на примере организации «Татинформ». ...

Введение………………………………………………………………………..3
Глава 1. Теоретические аспекты протекания конфликтов
и методы их разрешения………………………………………………………4
1.1.Понятие конфликта, его объект, предмет
и классификация……………………………………………………………….4
1.2.Элементы и динамика конфликта…………………………………………9
1.3. Причины и функции конфликта…………………………………………10
1.4. Основные стадии протекания конфликта ……………………………...14
1.5. Способы исследования и методы разрешения конфликтов………….16
Глава 2. Практический анализ управления конфликтами
в ООО «Татинформ»………………………………………………………….27
2.1. Общая характеристика предприятия…………………………………….27
2.2.Предконфликтная ситуация, характеристика противоречий между сотрудниками организации…………………………………………………..36
2.3. Основные стадии протекания конфликта
в ООО «Татинформ» ………………………………..………………………..37
2.4. Развитие конфликта в организации……………………………………..38
2.5. Рекомендации…………………………………………………..…………39
Заключение…………………………………………………………………….43
Список использованной литературы………………………………………..44
Приложение 1. Статут организации………………………………………….46
Приложение 2. Кадровый состав организации..................................................47
Приложение3.План мероприятий по разрешению конфликта в организации............................................................................................................48

Конфликты возникают в процессе взаимодействия, общения индивидов между собой, поэтому они существуют столько, сколько существует человек. Однако общепринятой теории конфликтов, объясняющей их природу, влияние на развитие коллективов, общества, нет, хотя имеются многочисленные исследования по вопросам возникновения, функционирования конфликтов, управления ими.

Сиcтeмный aнaлиз конфликта имeeт cлeдyющиe ocoбeннocти:
- иcпoльзyeт нe тoлькo фopмaльныe мeтoды, нo и мeтoды кaчecтвeннoгo aнaлизa, т.e. мeтoды, нaпpaвлeнныe нa aктивизaцию иcпoльзoвaния интyиции и oпытa cотрудников;
- oбъeдиняeт paзличные мeтoдики воедино;
- oпиpaeтcя нa нayчнoe миpoвoззpeниe, в чacтнocти, нa диaлeктичecкyю лoгикy;
- дaeт вoзмoжнocть oбъeдинить знaния, cyждeния и интyицию cпeциaлиcтoв paзличныx oблacтeй знaний и oбязывaeт иx к oпpeдeлeннoй диcциплинe мышлeния;
- акцентируется цeлях и цeлeoбpaзoвaнии.
Эмпирический подход. Для решения конфликтов важно обеспечить оптимальное соотношение эмпирического и теоретического компонентов познания при их изучении.
Ситуативный подход. Предусмотри есть выбор как единице анализа конфликтного взаимодействия конфликтной ситуации, которая имеет определенные времени и пространство, границы, а также основной набор содержательных характеристик конфликта. Он является описательной, динамической моделью конфликта.
Статистический метод. Оказывает содействие изучению многих случаев и дает возможность благодаря полученным статистическим данным установить закономерности, взаимозависимости, помогает сделать обобщение.
Метод экспертных оценок. Применяется для прогнозирования развития тех или иных явлений. Конфликтологи используют его для прогнозирования конфликтов, оценивания уровней латентных конфликтов.
Основой качественной и количественной оценки объективных и субъективных факторов, которые влияют на конфликт, становится мысль специалистов.
Следует не забыть перечислить основные требования к методам конфликтологического исследования.
Объективность - выводы должны быть сделаны на основании достоверных данных, не на предположениях или представлении.
Валидность - возможность полноты исследования.
Надежность - получение однозначных результатов при многоразовом контроле.
Специфичность - соответствие определенной методики только тому факту, процессу или проблеме, которые изучаются.
Экономичность - решения этой проблемы с наименьшими затратами времени, средств, усилий и т.п.
Перед началом исследования и оценки конфликта выводят три аспекта, от которых отталкиваются далее:
Пространственные границы конфликта: определения границ территорий, на которые происходит конфликт. Это очень важно для социальных, межгрупповых конфликтов.
Временные границы: продолжительность конфликта во времени, его начало и конец.
От субъектной границы конфликта зависит количество участников в конфликте приходящееся на его начало.
Для признания конфликта как такого, что уже начался, нужно три условия:
- первый участник конфликта действует сознательно и активно в ущерб оппоненту;
- второй участник, который сознает, что эти действия направлены против его интересов; в связи с этим второй участник сознает, что его действия в свою очередь направлены против первого участника.
- признака конфликта. Любой конфликт независимо от его характера, конкретного содержания и вида обязательно содержит в себе момент противостояния, противоборств. Это могут быть ссоры, забастовки, отказ и т.д.
Методы разрешения конфликтов
Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.
Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупнено их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:
1) внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;
2) структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;
3) межличностные методы или стили поведения в конфликте;
4) переговоры;
5) ответные агрессивные действия. Эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.
1.Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «я-высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.
Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. «Я-высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует навыков и практики, но это бывает оправданным в дальнейшем. «Я-высказывание» построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои положения. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, что бы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку.
2.Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.
Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления.
Координационные и интеграционные механизмы. Это еще один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общем у начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чьи решения он должен исполнять.
Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.
Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели.
Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим организациям и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
3.Межличностные стили разрешения конфликтов
Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.
Сглаживание. При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому, что «мы все- одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».
Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но не может подавить инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у молодого и более образованного персонала.
Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить время поиска альтернатив.
Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации.
Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.
Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:
- существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;
- отсутствие значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта;
- соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;
- участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.
Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов. На некоторых из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других будет уже поздно их начинать, и тогда возможны только ответные агрессивные действия.
Считается, что переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в конфликте:
- первичные группы - затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров.
- вторичные группы - затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени. Могут существовать еще и третьи силы, также заинтересованные в конфликте, но еще более скрытые.
Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько стадий:
- подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);
- предварительный выбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах);
- поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);
- завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика).
- Для снижения интенсивности и разрешения конфликтов могут быть использованы методы, связанные:
- с усилением административного давления (давления власти) на конфликтующих со стороны высшего руководства;
- с изменением порядку расходования или перераспределением ресурсов;
- с изменением в технологиях производства или декомпозиции (разделении) технологий и их распределении между структурными подразделениями;
- с изменением структуры организации с последующим перераспределением функций (в том числе объединением или разделением подразделений на части);
- с введением специального интеграционного звена: общий руководитель, куратор и т.п.
Управляющий в состоянии существенно повысить шансы совместного разрешения конфликтов, если при обсуждении конфликтов своим поведение он дает понять, что он считает конструктивные конфликты нормальным явлением и, участвуя в их решении, выступает не в качестве доминирующей силы, а на равных со всеми основаниях.
Приведенный ниже перечень правил дает ориентиры для линии поведения, которая противодействует возникновению конфликтов.
Основные правила:
- Признать друг друга.
- Слушать не перебивая.
- Демонстрировать понимание роли другого.
- Выяснить, как другой воспринимает конфликт, как он себя при этом чувствует.
- Четко формулировать предмет обсуждения.
- Устанавливать общие точки зрения.
- Выяснить, что вас разъединяет.
- После этого снова описать содержание конфликта.
- Искать общее решение.
- Принять общее «коммюнике».
Общие рекомендации по разрешению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему.
1) Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.
2) Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решения «с ходу» целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.
3) Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.
4) Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.
5) Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.
6) Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и др. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.
7) Реализовать принятое решение на практике, если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее.
Глава 2. Практический анализ управления
конфликтами в ООО «Татинформ»
2.1. Общая характеристика предприятия
Объектом исследования данной работы избранно частное предприятие «Татинформ». Необходимо охарактеризовать структуру, назначения и цель его деятельности, состав сотрудников, их личностные характеристики, взаимоотношения и психологическую атмосферу организации. Проследить на примере данной организации возникновение, развитие и разрешение конфликта на системной основе, руководствуясь теоретической частью курсовой работы.
Частное предприятие «Татинформ» (приложение 1) было организованно в 1996 году, его основателями, главным директором и редактором. Структура и бизнес-план организации разрабатывались исходя из финансовых возможностей учредителей. Основным видом деятельности планировался выпуск печатного периодического издания социального характера с рекламными блоками.
Функции менеджера, бухгалтера и секретаря изначально выполнял директор издания. А за корректорскую и журналистскую часть отвечал редактор.
План деятельности и коммерческое планирование оказались удачными. На протяжении 1996-2000 гг. полученные доходы позволили учредителям частного предприятия увеличить объем издания и расширить штат работников. Наметился коммерческий аспект издания. Принимаемые ранее объявления от частных лиц, повысившие популярность газеты, стали платными. Стоимость рекламных блоков для юридических лиц возросла.
В штат были зачислены мастер по компьютерной верстке, секретарь, рекламный агент и два журналиста.
Директор ЧП «Татинформ» сосредоточился исключительно на разработке экономического проектирования деятельности, занялся развитием системы управления, то есть практически стал менеджером организации.
Редактор углубил и расширил тематику издания. Именно он подбирал персонал. Как человек педантичный, он подходил с завышенными требованиями к кандидатам. Подбор сотрудников осуществлялся длительное время и создавал изначально атмосферу неловкости и напряженности, страха и неуверенности в собственных силах. Также отсутствие достаточного выбора вакансий на рынке труда заставляло кандидатов соглашаться на поставленные условия.
Мастером по компьютерной верстке стала молодая девушка, выпускница профильного ВУЗа. Ее ценностные ориентации находились на довольно высоком уровне, что импонировало редактору и директору. Поставленных целей она добивалась настойчиво и легко. Стремилась к нормальным, бесконфликтным отношениям, имея сангвинический уравновешенный характер, являясь экстравертом, без акцентуаций характера. К работе подходила творчески. В мотивах ее деятельности можно проследить главные интересы – закрепится на хорошей, достойно оплачиваемой работе для поддержания собственной семьи.
На должность секретаря утверждена ее ровесница со средним образованием. Девушка со средними ценностными ориентациями. Обладательница смешанного сангвинически-холерического темперамента. Общительный и коммуникабельный экстраверт, требующий внимания и поддержки. Эмоционально относительно стабильная с демонстративной акцентуацией характера [9]. К работе относилась добросовестно, трудолюбиво, не взирая на природную легкомысленность.
Место рекламного агента досталось молодому человеку с техническим образованием. Выходец из состоятельной и интеллигентной семьи, он также привлек внимание высокой ценностной ориентацией и поведенческими нормами. Проявлял себя как трудолюбивый, но неторопливый и иногда неуспевающий флегматик.
По прошествии определенного времени рекламный агент приспособился к своим обязанностям и стал выполнять их быстрее и качественнее, как человек мыслительного типа. В его обязанности входило активное общение с людьми, помехой которому иногда становился интровертивный тип его личности. Но мотивация, заключавшаяся в желании начать самостоятельную жизнь, пересиливала это явление.
Первый журналист ушел почти сразу по прошествии двух недель, не справившись с графиком работы.
Второй журналист установил тесный контакт с редактором и основательно закрепился в коллективе. Закончив профильный ВУЗ и имея опыт работы корреспондентом, он с легкостью справлялся с обязанностями. Обладал флегматическим характером, средним уровнем ценностных устремлений. Главным интересом для него оставалось профессиональное совершенствование. На фоне экстравертивного художественного типа и эмоциональной устойчивости личности акцентуаций не наблюдалось.