Вход

Бюджетирование и бюджетное планирование на предприятии

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 261098
Дата создания 14 июля 2015
Страниц 38
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 500руб.
КУПИТЬ

Описание

Целью работы является исследование бюджетирования. ...

Содержание

Введение 3
Глава 1. Основы бюджетирования 4
1.1. Сущность, функции и методы бюджетного процесса 4
1.2. Формирование бюджетов, анализ и контроль за их выполнением 13
Глава 2. Бюджетирование в торговом предприятии 23
2.1. Особенности бюджетного планирования в торговли 23
2.2. Составление сводного бюджета в торговой организации 30
Заключение 36
Список использованных источников и литературы 38

Введение

Обеспечение устойчивого положения организации на рынке в большой степени зависит от наличия эффективной системы управления. При этом стратегия организации должна вырабатываться на основе прогнозов состояния рынков выпускаемой продукции, анализа сильных и слабых его сторон. Реализация такой стратегии организации в большой степени зависит от созданного на предприятии механизма бюджетирования.
Экономически эффективная деятельность организации возможна тогда, когда она имеет четко заданные параметры затрат и результатов. Бюджетирование - это процесс определения таких параметров. Когда параметры заданы, необходим учет и контроль за их исполнением, составляющий основу управленческого учета и анализа.
Бюджет является основой планирования и принятия управленческих решений в организации, оценки все х аспектов ее финансовой состоятельности, .........

Фрагмент работы для ознакомления

При сопоставлении данных методов выявляются их недостатки и преимущества. Составление бюджета по методу прироста является более простым. Составление бюджета на основе базиса более трудоёмко. Если применять его ко всем разрабатываемым бюджетам, то процесс его составления требует больших затрат времени.
Метод гибкого бюджета. Отчёт составляется не в абсолютных цифрах, а в процентах от объёма сбыта. Достоинство этого подхода в том, что если деловая обстановка на предприятии, закладывать в бюджет процент от объёма сбыта часто оказывается проще. Риск же заключается в том, что при таком подходе сложно уделять ведению бизнеса должное внимание.
Метод построчного бюджета. Представляет собой длинный перечень позиций, причём оценка проводится по каждому пункту в отдельности. Чем крупнее организация, тем сложнее использовать этот метод. Часто этот метод используют в государственных организациях из-за скрупулёзного расчёта всех показателей. Контроль за исполнением такого бюджета сильно затруднён.
Фондовый метод. Согласно этому методу расходы планируются по самым широким категориям. Главное преимущество метода в простоте; недостаток в том, что не проводится оценка отдельных решений и их возможного влияния на организацию.
Выбор того или иного метода разработки, видов и форм бюджетов определяется исходя из специфики, целей и задач деятельности организации.
Разработка бюджета включает в себя основные этапы (таблица 2):
- постановка проблемы и сбор исходной информации для разработки проекта бюджета;
- анализ и обобщение собранной информации, расчет научно-обоснованных показателей экономической деятельности предприятия, формирование проекта бюджета;
- оценка проекта бюджета;
- утверждение бюджета.
Таблица 2
Этапы разработки бюджета12
Этапы разработки бюджета
Фазы процесса
Деятельность руководства предприятия
Планирование
Разработка плана:
- Постановка проблемы и сбор исходной информации;
- Анализ, расчет и обобщение;
- Оценка проекта.
Подготовка решения
Утверждения плана
Принятие решения
Реализация
Регулирование
Отдача распоряжений о реализации решения
Контроль
Сравнение полученных результатов с запланированными
При сборе исходной информации предусматривается ответственность структурных подразделений по предоставлению достоверной информации.
Бюджет состоит из двух разделов: “Доходы” и “Расходы”.
Бюджет доходов включает в себя:
- доход, полученный в планируемом периоде за продукцию, ранее отгруженную, но не оплаченную (дебиторская задолженность);
- доход, полученный за оплаченную готовую продукцию, отгружаемую в планируемом периоде со склада готовой продукции в соответствии c заключенными контрактами;
- доход, полученный за оплаченную в планируемом периоде готовую продукцию, изготовленную по плану производства и отгруженную в соответствии с заключенными контрактами.
Прочая реализация включает доходы от финансовой деятельности.
Вторым разделом бюджета являются “Расходы”. Одной из основных статей расходов являются “Затраты на производство”. Определение объемов финансирования по данной статье осуществляется в соответствии с разработанной экономической моделью, включающей в себя расчеты затрат основных и вспомогательных производств, общехозяйственных и коммерческих расходов, распределения накладных расходов. Себестоимость товарной продукции определяется исходя из установленного экономической службой плана производства, цен на материалы, полуфабрикаты и комплектующие, топливно-энергетических расходов, расходов на заработную плату, расходов на обслуживание производственного процесса, обеспечение нормальных условий труда и техники безопасности, содержание и эксплуатацию средств природы.
При построении, система бюджетирования занимает длительный период времени и требует больших затрат человеческих ресурсов. На подготовительном этапе проводится анализ структуры предприятия, информационных потоков, документооборота.
Можно выделить следующие этапы постановки системы бюджетирования предприятия13:
1. Определение финансовой структуры предприятия. На данном этапе составляется перечень видов хозяйственной деятельности, исследуется структура управления предприятием, выделяются центры финансовой ответственности (ЦФО);
2. Определение технологии бюджетирования. В ходе реализации этого этапа определяются виды и формы основных, операционных, вспомогательных бюджетов, разрабатывается последовательность различных бюджетов для ЦФО и предприятия в целом, уточняются особенности консолидации бюджетов;
3. Определение форматов основных бюджетов. На данном этапе определяется основной набор статей доходов и расходов, притоков и оттоков денежных средств, активов и пассивов.
При разработке основных форматов основных форматов бюджетов применяют следующие основные требования:
- по содержанию бюджеты должны быть максимально, соответствовать международным стандартам финансового учёта;
- по структуре бюджеты должны быть максимально приближены к отечественным формам бухгалтерской отчётности;
- в качестве отдельных статей затрат должны фигурировать те виды издержек, доля которых в объёме продаж составляет не менее 1 %.
4. Определение бюджетного регламента. В ходе реализации данного этапа определяются: бюджетный период, сроки предоставления бюджетной отчётности ЦФО, порядок согласования, корректировки и консолидации бюджетов. В процессе построения бюджетного регламента важную роль играет бюджетный период, то есть период, на который составляются, корректируются бюджеты и за который осуществляется контроль их исполнения минимальный бюджетный пе6риод представляет собой единицу измерения бюджетного периода (квартал, месяц, декада и т. д.).
Организация бюджетного процесса. Определяется перечень участников бюджетного процесса и порядок их взаимодействия; распределяются задачи и функции между ними. Также разрабатываются организационно-распорядительные документы.
Автоматизация финансовых расчётов. Выбор и адаптация программного обеспечения автоматизации финансового планирования на предприятии.
Построение системы предприятия должна быть направлена на соизмерение личных целей собственника и целей организации. Собственник организации должен быть готов к возможным финансовым потерям во имя интересов организации.
Контроль выполнения бюджета основан на сравнении плановых и фактических данных и может в зависимости от необходимости регулировать существенность отклонений (рис. 2).
Рис. 2. Контроль выполнения бюджета14
Анализ исполнения бюджетов строится на основе управления по отклонениям. Начальники ЦФО составляют аналитические записки по утвержденным правилам, где объясняются причины значительных отклонений. Бюджетный отдел составляет отчет об исполнении бюджета, где прописывается степень соответствия фактических и плановых установок целям компании. Для организации системы анализа и планирования денежных потоков на предприятии, адекватной требованиям рыночных условий необходимо создание современной системы управления финансами, основанной на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетов предприятия. Система бюджетов позволяет установить жесткий текущий и оперативный контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии. Система бюджетирования для каждого предприятия в своем роде уникальна, поскольку зависит от его специфики.
Таким образом, можно сделать вывод, что бюджет организации является финансовым планом в стоимостном выражении. Бюджет обеспечивает увязку расходов организации с доходами. В процессе бюджетирования цели (задачи) системы бюджетирования определяют исходя из целей организации. Система бюджетирования нацелена на анализ различных вариантов финансовых последствий реализации намеченных планов, также предусматривается анализ различных вариантов изменения финансового состояния предприятия и оценки финансовой устойчивости, в условиях постоянно меняющейся рыночной среды.
Бюджетирование представляет управленческий инструмент распределения (планирования) ресурсов, охарактеризованных в денежных и натуральных показателях для достижения стратегических целей бизнеса. Бюджетирование является сложным и трудоемким процессом, требующим соответствующей квалификации персонала, материально-технического обеспечения, а также решения многих организационных вопросов, с которыми организации периодически сталкиваются при постановке системы бюджетирования.
Глава 2. Бюджетирование в торговом предприятии
2.1. Особенности бюджетного планирования в торговли
Для постановки бюджетирования необходимы не только грамотное решение методологических проблем, вдумчивое осмысление нужного инструментария финансового планирования, но и разработка соответствующих организационных процедур, регламентирующих все вопросы взаимоотношений отдельных структурных подразделений, ЦФО, МВЗ или ЦФУ с руководством предприятия либо фирмы. Очень часто возможность принятия нужного руководителю структурного подразделения бюджета или его корректировки в надлежащую сторону обеспечивается его доступностью к “телу” генерального директора. Чтобы уменьшить субъективизм в управлении финансами предприятия, нужен собственно четкий порядок, бюджетный регламент. Именно графики и процедуры составления, согласования, консолидации и утверждения бюджетов в компании, графики и процедуры составления отчетов об исполнении бюджетов, их анализа и корректировок, а также соответствующие им графики документооборота превращают бюджетирование и финансовое планирование из игры в “цифири” в управленческую технологию, в инструмент финансового контроля15.
Бюджетный регламент — это установленный в организации порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки и анализа), проведения план-факт анализа и оценки исполнения бюджетов различного вида и уровней.
Его составными элементами являются16:
принятые в организации бюджетный период (срок, на который составляется бюджет) и минимальный бюджетный период (т. е. разбивка отдельных бюджетов на подпериоды внутри бюджетного периода);
сроки (график) и порядок разработки, согласования, представления, консолидации и утверждения, бюджетов различных уровней;
бюджетный цикл или шаг финансового планирования. Это период, по истечении которого (а это может быть один или несколько минимальных бюджетных периодов) составляются отчеты об исполнении ранее разработанных и утвержденных бюджетов, проводится план-факт анализ и осуществляется пересмотр (корректировка) бюджетов на оставшуюся часть бюджетного периода;
периодизация бюджетного контроллинга (определение регламента план-факт анализа), т. е. системы внутреннего контроля и оценки исполнения бюджета, включающей всю структуру формальных и (или) неформальных процедур, предназначенных для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами структурных подразделений и компании в целом в течение бюджетного периода. Такая система включает периодический мониторинг текущей деятельности, сравнение объемов производства и реализации, структуры и объемов затрат с бюджетными наметками, сроки (график) и порядок составления отчетов об исполнении бюджетов структурными подразделениями, ЦФО, ЦФУ или МВЗ, проведения план-факт анализа, составления скорректированных бюджетов, их последующего согласования, представления, консолидации и утверждения.
Главная задача бюджетного регламента — обеспечение возможности контролировать ход исполнения бюджетов различных видов и уровней управления. При этом часто приходится преодолевать скрытое или явное противодействие (или прямой саботаж) руководителей среднего и более низкого уровней. До тех пор пока бюджетирование не вышло из стадии игры в “цифири”, т. е. утвержденных финансовых планов, реальное исполнение которых никто особенно не отслеживает, сопротивление это мало ощутимо. Но стоит только установить конкретные сроки, персональную ответственность и единообразный порядок представления—рассмотрения—согласования—утверждения, как сразу начинает проявляться главное — кто, где, как, у кого и сколько заимствует те или иные ресурсы, временно свободные денежные средства. Бюджетный регламент — это способ установления финансовой дисциплины и одно из средств борьбы с вековой российской тягой к всеобщей “растащиловке” (хотя бы и на уровне отдельно взятого рабочего места).
Первоначально составляются бюджеты отдельных структурных подразделений (для ЦФО — основные, для ЦФУ и структурных подразделений — операционные) компании. После представления всеми бизнес-единицами и структурными подразделениями своих бюджетов (прогнозных и отчетных) составляются сводные бюджеты предприятия или компании в целом в соответствии с установленным бюджетным регламентом. На пути продвижения бюджета от составления до утверждения ему необходимо пройти различные этапы обработки, анализа, согласования, внесения изменений и т. п.
Бюджетный регламент определяется на период составления надежного (нужно понимать, и как достаточно напряженного) прогноза сбыта и бюджета продаж. Прогноз продаж обычно составляется в нескольких вариантах, чтобы определить границы (от и до) основных щелевых показателей для бизнес-единиц и компании в целом.
Основной принцип бюджетного регламента — скользящий график разработки, предполагающий постоянную корректировку (в ранее установленных границах) бюджетных наметок по мере окончания каждого месяца или квартала бюджетного периода. При разработке и внедрении бюджетного регламента, прежде всего, предстоит определить бюджетный период, или, как его еще называют горизонт финансового планирования для предприятия или фирмы.
Бюджетный период — это период, на который составляются и в течение которого корректируются бюджеты, осуществляется контроль за их исполнением. При этом нужно помнить, что различные бюджеты должны иметь унифицированный бюджетный период. Иное дело разбивка каждого бюджета на подпериоды, т. е. определение минимального бюджетного периода. В зависимости от специфики бизнеса бюджеты различных видов могут иметь различные минимальные бюджетные периоды.
Минимальный бюджетный период — единица измерения бюджетного периода (квартал, месяц, декада, и т. д.) по видам бюджетов.
В теории в рамках бюджетного периода выделять два этапа. Первый — период директивного планирования, когда все принятые и утвержденные целевые показатели и нормативы обязательны к исполнению. Второй — период индикативного планирования, в рамках которого устанавливаются лишь общие ориентиры финансовых планов компании. Это обстоятельство необходимо иметь в виду, когда определяется бюджетный период. Дело в том, что за рубежом компании (особенно крупные, располагающие большими аналитическими ресурсами) составляют бюджеты на 3—5 лет. В России руководители многих фирм отказываются обсуждать серьезно свои финансовые перспективы на срок свыше 6 месяцев. Сочетание социально-политической и нормативно-правовой нестабильности с отсутствием нормального расширенного воспроизводства основного капитала (осуществления планомерной и целенаправленной технической модернизации производства для повышения его эффективности) действительно делает более или менее среднесрочное (не говоря уже о долгосрочном) финансовое планирование в нашей стране для многих предприятий и фирм бессмысленным. Но это с одной стороны. С другой стороны, не зная ориентиров, не устанавливая целей и параметров бизнеса (в том числе и чисто финансовых), вряд ли можно говорить о каком-либо развитии. В России сегодня также считается приемлемым составление бюджетов на период в один год.
Другое дело, что бюджетный период (календарный год) в России также может быть разделен на директивную часть (первое полугодие, например) и индикативную (второе полугодие). Соответственно на первые 6 месяцев бюджеты должны быть более подробными, иметь максимально возможный уровень детализации (организационно и технически), когда минимальный бюджетный период может доходить до одной недели или одного банковского дня (для некоторых видов бюджетов). А вот на второе полугодие вполне может быть достаточным планирование по кварталам.
Бюджет движения денежных средств обычно имеет более короткий минимальный бюджетный период, чем бюджет доходов и расходов. Если минимальный бюджетный период БДиР составляет один месяц, то для БДДС он должен быть не более одной декады. А в случае разработки в компании бизнес-плана инвестиционного проекта, связанного с долгосрочными капиталовложениями (на срок более од­ного года), БДДС составляется на весь период реализации проекта с обязательной помесячной разбивкой первых двух лет периода реализации бизнес-плана17.
Для БДДС (в случае выделения в финансовой структуре предприятия или компании ЦФО) с учетом специфики (высокая диверсификация хозяйственной деятельности) структурных подразделений компании (большая номенклатура выпускаемых изделий и услуг) целесообразно ввести бюджетный период продолжительностью один год (12 месяцев) с подекадной разбивкой первых трех месяцев (на I квартал) и поквартальной (для I и II кварталов в целом) разбивкой. Единица измерения бюджетного периода — одна декада. При этом корректировка БДДС осуществляется ежемесячно, как и в случае с БДиР.
Для прогнозного (расчетного) баланса бюджетный период также может быть установлен один год, а в качестве минимального бюджетного периода на I и II кварталы могут быть выбраны месяцы.
Разбивка бюджетного периода на подпериоды (различная для БДиР, БДДС и расчетного баланса) имеет отношение только к характеру отображения (степени детализации) финансовой информации. Регламент проведения план-факт анализа и корректировки бюджетов определяется, прежде всего, шагом финансового планирования, который устанавливается для всех основных бюджетов.
При организации управления бюджетами, прежде всего необходимо определить участников – субъектов бюджетного процесса. Предстоит установить, какое число уровней управления соответствует числу уровней консолидации бюджетов согласно применяемой на предприятии бюджетной системе.
В крупной и средней компании, в крупном филиале или структурном подразделении (ЦФО), а также на уровне предприятия или компании в целом предстоит решить вопрос о том, что лучше18:
- поручить какому-то из существующих структурных подразделений определённые функции и операции по бюджетированию;
- создать новое структурное подразделение, которое целиком будет заниматься бюджетированием.
Проблема состоит в том, что предстоит составлять не один, а множество самых разных основных и операционных бюджетов, в том числе сводных, т.е. заниматься консолидацией бюджетов более низкого уровня управления и согласованием заложенных в них финансовых параметров.
В этом случае к процессу бюджетирования могут быть подключены в той или иной мере уже существующие функциональные службы (как на уровне ЦФО, ЦФУ, так и на уровне компании в целом):
- планово-экономический отдел;
- отдел маркетинга и экономического анализа;
- финансовый отдел;
- бухгалтерия.
Каждая из этих служб имеет свои преимущества по составлению отдельных видов основных и операционных бюджетов, составлению сводных бюджетов, осуществлению координации и управления бюджетным процессом.
Для эффективной постановки бюджетирования чрезвычайно важным является то обстоятельство, что весь бюджетный процесс, управление им на уровне предприятия в целом должны быть сосредоточены в одних руках, в одном функциональном структурном подразделении.
Для организации контроля за исполнением бюджета на уровне компании, выработки решений относительно направлений инвестиционной политики компании, стратегии финансового планирования на высшем уровне может быть создан так называемый бюджетный комитет, который состоит из представителей ЦФО, контролирующих исполнение бюджетов, из руководителей и специалистов бюджетного отдела, финансового и планово-экономического отдела компании, первых должностных лиц предприятия, контролирующий бюджетный процесс в организации в целом.
Составление бюджетов осуществляется в соответствии с бюджетным регламентом и по бюджетным форматам, утверждённых на предприятии19.

Список литературы

1. Адамов Н.А., Тилов А.А. Бюджетирование в коммерческой организации: краткое руководство. - СПб.: Питер, 2013. 179 с.
2. Аньшин В. М., Царьков И. Н., Яковлева А. Ю. Бюджетирование в компании. Современные технологии постановки и развития. - М.: Дело, 2014. 225 с.
3. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и статистика, 2013. 248с.
4. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2014. 478с.
5. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2013. 260 с.
6. Берзон Н.И. Финансовый менеджмент. М.: Академия, 2011. 336с.
7. Бизнес-планирование: Учебник / Под ред. В.М. Попова и СИ. Ляпунова. М.: Финансы и статистика, 2013. 672 с.
8. Бобылева А.З. Финансовое оздоровление фирмы: теория ипрактика: Учебное пособие. М: Дело, 2013. 411 с.
9. Волкова О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль. Бюджетирование: шаг за шагом. - СПб.: Питер, 2013. 148 с.
10. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник, ИНФРА-М - 2014, 400 с.
11. Валевич Р.П., Давыдова Г.А. Экономика предприятия. Минск: Высшая школа, 2014. 321 с.
12. Вахрин Г.К. Экономика предприятия. М.: Омега-Л, 2013. 499с.
13. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учёт: Учебник для вузов. – М.: ЗАО “Финстатинформ”, 2014. 553 с.
14. Волков О.И. Экономика предприятия. М.: ИНФРА-М, 2013. 255с.
15. Годин А.М. Бюджет и бюджетная система Издательский дом Дашков и К - 2014, 276 с.
16. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии. М.: Филинъ, 2013. 520 с.
17. Дугельский А. П., Комаров В. Ф. Бюджетное управление предприятием. - М.: Дело, 2014. 112 с.
18. Зелль А. “Бизнес-план: инвестиции и финансирование”, - М.: Дело, 2014. 150 с.
19. Карпова Т.П. Управленческий учёт: Учебник для вузов. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2014. 350 с.
20. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент, Финансы и статистика - 2013, 768 с.
21. Кузнецова Е.В Финансовое управление компанией Москва, "Правовая Культура", 2014. 227 с.
22. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2014. 201 с.
23. Чернов В.А. Управленческий учёт и анализ коммерческой деятельности. Финансы и статистика. М. - 2013, 318 с.
24. Шим Д. К., Сигел Д. Г. Финансовый менеджмент. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2014. 377 с.
25. Шим Д.К., Сигел Д.Г. Основы коммерческого бюджетирования. Пошаговое руководство, Азбука, 2013, 496 с.
26. Шишкин А.К., Вартанян С.С., Микрюков В.А. Бухгалтерский учет и финансовый анализ на предприятиях Москва, “Инфра - М” 2013, 178 с.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00493
© Рефератбанк, 2002 - 2024