Мотивация персонала к увеличению объема продаж

Работа содержит в себе большое количество таблиц, схем, рисунков.
Цель исследования: изучить основы мотивации персонала. ...

Введение……………………………………………………………3
Глава 1. Теоретические основы мотивации персонала……………………5
1.1. Понятие и значение мотивации труда………………………………5
1.2. Формирование мотивационного механизма………………………………8
Глава 2. Система мотивации персонала к увеличению объема продаж……15
2.1. Особенности мотивации повышения объема продаж……………………15
2.2. Основы построения системы мотивации и ее совершенствование……19
Заключение……………………………………………………24
Список литературы…………………………………25

Актуальность темы работы определяется тем, что в настоящее время одним из наиболее важных условий развития любой компании является высокая мотивация сотрудников. Ни одна организация не может функционировать эффективно, если сотрудники не настроены на работу с высокой отдачей, если они не заинтересованы в конечных результатах, если не стремятся внести свой вклад в достижение намеченных целей.
Успешная деятельность организации определяется не только современной техникой и технологиями, но и качеством кадров, способностью сотрудников осваивать современные технологии и их стремлением к достижению высоких результатов. Необходимо не только изменять условия труда и отношения в производственном процессе, но и сделать так, чтобы эти условия адекватно воспринимались сотрудниками, вызывали у ни х интерес к труду, способствовали развитию активной и инициативной трудовой деятельности.
Специалисты служб управления персоналом отмечают падение уровня .......

стимулирование дилерской сети;
стимулирование потребителей.
Рассмотрим подробнее каждое из указанных направлений и методы мотивации к увеличению объема продаж сбыта продукции, применяемые в рамках каждого из них.13
Мероприятия по внутрифирменному стимулированию имеют целью интенсификацию и повышение эффективности работы собственных сбытовых служб предприятия. К таким мероприятиям можно отнести:
введение или увеличение премий наиболее активным и эффективно работающим сотрудникам сферы сбыта;
внедрение и совершенствование системы мотивации руководителей сбытовых подразделений;
изменение системы оплаты труда сотрудников сферы сбыта в сторону усиления зависимости их доходов от объема продаж.
Целью мотивации к увеличению объема продаж дилерской сети является мотивация торговых посредников к более интенсивной деятельности по сбыту продукции, заказам более крупных партий и осуществлению регулярных закупок. К методам мотивации к увеличению объема продаж дилерской сети относятся:
увеличение дилерских скидок;
мероприятия по стимулированию потребителей (повышение спроса на новую продукцию у конечных потребителей является хорошим стимулом к интенсификации деятельности посредников);
введение систем многоуровневого маркетинга;
проведение специальных дилерских лотерей и розыгрышей.14
Стимулирование потребителей - наиболее распространенное и широко применяемое направление мотивации к увеличению объема продаж сбыта продукции. Стимулирование потребителей может преследовать следующие цели:
убеждение колеблющихся потребителей совершить покупку;
стимулирование потребителей к регулярному потреблению продукции;
снижение сезонных колебаний потребления.
Для достижения этих целей применяются следующие приемы:
предоставление покупателям скидок (рождественские скидки, скидки в связи с окончанием сезона и т. п.);
проведение лотерей;
проведение презентаций товаров;
продажа товара в кредит;
вручение подарков покупателям;
выдача покупателям купонов;
гарантирование покупателям возврата денег в случае, если товар не соответствует ожиданиям покупателя.
Одним из методов сбытовой политики является инкассации дебиторской задолженности. При этом принципиальное значение имеет деление покупателей на постоянные и разовые (прочие). Задержка платежей постоянными заказчиками может носить случайный характер, и в данном случае меры по инкассации задолженности могут ограничиться напоминанием о ней контрагенту. Применительно к остальной задолженности возможна система мер. В отношении задолженности, признаваемой должниками, не имеющими возможности ее погасить вследствие финансовых проблем, необходим поиск взаимоприемлемых решений.15
Чаще всего применяется отсрочка или рассрочка платежей. Являясь средством привлечения покупателей, отсрочка или рассрочка платежей за поставленную продукцию должна быть экономически эффективной, т.е. потери, вызванные отвлечением собственных средств из оборота, должны перекрываться выгодой от увеличения объема продаж. Если само предприятие для финансового обеспечения своей текущей деятельности, приобретения сырья и материалов пользуется краткосрочными ссудами банка, то понятно, что, пользуясь кредитами банка в среднем 40 дней, нецелесообразно предоставлять покупателям отсрочку платежа в среднем на 60 дней. Средний период предоставления кредита покупателям должен быть меньше среднего периода, на который предприятие получает кредит в банке. Большое значение имеет отраслевая специфика: предприятия легкой и пищевой промышленности могут и не предоставлять покупателям отсрочки платежа, а в машиностроении без них практически не обойтись.
Основными средствами управления дебиторской задолженностью является предоставление скидок с цены, обеспечение взыскания дебиторской задолженности, использование договоров факторинга.
С целью мотивации к увеличению объема продаж заказчиков широко применяют скидки с цены реализации («сконто»), например:
а) скидка за предоплату в размере 3%;
б) расчет по примерной схеме «2/15 полная 30», т.е. при расчете в течение 15 дней с момента получения товара предоставляется скидка 2%, при оплате с шестнадцатого по тридцатый день - оплачивается полная стоимость товара, свыше тридцати дней - штраф в размере, указанном в контракте.
В отношении просроченной задолженности необходим поиск взаимоприемлемых решений: отсрочка или рассрочка платежа на определенных условиях, расчеты векселями (банковскими или своими, но авалированные банком), в отдельных случаях - оплата своей продукцией (бартер), если она представляет интерес для поставщика, расчеты акциями заказчика и др.16
Предоставление заказчику отсрочки платежа всегда сопряжено с риском. Когда речь идет о постоянных покупателях, то риск невелик. Предоставление товарного кредита новому покупателю может быть обусловлено предоставлением обеспечения: банковской гарантии или поручительства компании с надежной деловой репутацией, залога, надежных векселей к погашению и т.д. Отсрочка платежа должна сочетаться со стимулированием предоплаты системой скидок. Например, при полной предоплате предоставляются скидки 4% от стоимости поставленной продукции, при частичной предоплате в размере 50% стоимости отгруженной партии - скидки 3% и т.д. Система стимулов может сочетаться с системой штрафов, предусматриваемых в договорах за нарушение сроков оплаты. Однако по отношению к постоянным покупателям прибегать к штрафам нецелесообразно.
При решении вопроса о предоставлении заказчику отсрочки или рассрочки платежей за поставленную продукцию учитываются его платежеспособность, деловая репутация, опыт прежних взаимоотношений. Если у предприятия много заказчиков, то их можно предварительно сгруппировать:
надежные покупатели, им может быть предоставлена отсрочка платежа в запрашиваемых ими размере и сроках;
покупатели, которым может быть предоставлен товарный кредит в ограниченном объеме;
покупатели, которым может быть предоставлен коммерческий кредит только под надлежащее обеспечение;
покупатели, кредитование которых сопряжено с высоким риском неплатежей и поэтому нецелесообразно.17
2.2. Основы построения системы мотивации и ее совершенствование
На стратегическом уровне можно выделить три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде в целом и в частности в увеличении объема продаж:
Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Например, как излагал данный подход Ф. Тейлор, для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы.
Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Например, такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы мотивации к увеличению объема продаж.
Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.
Рассмотрим достоинства и недостатки данных комплексов стимулирующих воздействий в виде таблицы 2.1.
Таблица 2.1
Анализ достоинств и недостатков положений теории (методов) и опыта
№ п/п
Название методов и элементов опыта
Достоинства
Недостатки
1
Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации
организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде.
Экономические стимулы после определенного порога теряют свою эффективность
2
Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации
ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников
Недостаток экономической составляющей приводит к стремлению работника сменить место работы на более высокооплачиваемое
3
Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики
подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов
Как и любая система, гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий должно быть уравновешено. Оптимальное сочетание различных стимулов достигается долгой проработкой и апробацией на практике.
В основе мотивационной политики в соответствии с природой деятельности лежит необходимость поощрения соответствия сотрудников организации пяти основным группам нормативных требований
Общие нормативные требования ко всем работникам организации (требования дисциплины и корпоративной культуры).
Нормативные требования управленческой (для менеджеров) и исполнительской (для исполнителей) деятельности.
Профессионально-функциональные нормы.
Позиционные нормы (или нормы межфункциональных взаимодействий).
Правила межличностных отношений.
Рассмотрим основные принципы механизма оптимального мотивации к увеличению объема продаж труда (МОСТ) и системы мотивации.
1. «Правило поощрения нормативной отдачи сил и дисциплины». Данный элемент стимулирует исполнительскую дисциплину и активность. (Стимулирование выполнения текущих задач в соответствии с требованиями (функции работника, отдела, подразделения и т.д.)).
Правило поощрения нормативной отдачи сил и дисциплины включает в себя две составляющие: МОСТ(1 «+») и МОСТ(1 «–»).
МОСТ (1 «–») - содержит в себе условия направленные на коррекцию работника нарушающего общую дисциплину организации, производственные, технологические, позиционные нормы и др.
МОСТ (1 «+») - содержит в себе условия направленные на поощрения работника в различных формах: адекватного соответствия работника требованиям дисциплины, корпоративной культуры, производственным, технологическим и т.п. нормам; нормативного уровня интенсивности труда работника
2. «Правило поощрения рационализаторской активности». Функция этого элемента заключается в стимулировании рационализаторской (творческой, инновационной и т.п.) активности работника, его участие в нормативной организации труда. Другими словами, это стимулирование действий сотрудников направленных на совершенствование норм и развитие (или выход из кризиса) подразделения, отдела, организации и т.д.
Целесообразно, в связи с этим, оклад работника делать как минимум двусоставным: Оклад (100%)= Тариф (60-70%) + 30-40% выплата соответствия.
Рассмотрим основные аспекты мотивации к увеличению объема продаж.
1. Работа исполнителя в строгом соответствии с предписаниями задания или нормы --> тариф «+» выплата соответствия (см. рис. 2.1).
2. Отклонение от нормы имеющее положительный характер (рационализация своих действий) для организации --> доплата (бонус)
3. Отклонение от нормы, имеющее негативный характер для организации нарушение норм без существенного ущерба организации --> тариф нарушения норм с нанесением ущерба организации--> тариф за вычетом удержания (штрафы) несоответствия
4. Выработка рационального предложения работником --> прогресс-бонус