Реинжиниринг бизнес-процессов как инструмент управления конкурентоспособностью предприятий в современных условиях

Актуальность данного исследования обусловлена тем, что на современных российских предприятиях проблема эффективного построения бизнес-процессов выходит на первый план, т.к. от ее решения зависят темпы и качество экономического роста ...

На основе проведенного исследования было сформулировано следующее определения: конкурентоспособность предприятия — это способность предприятия бороться рынок (увеличивать, уменьшать либо сохранять занимаемую долю рынка в зависимости от стратегии предприятия). Это достигается на основе внедрения инновационной техники и технологии (дающей экологические, социальные и экономические эффекты), максимально эффективного использования резервов предприятия, достижения высокого уровня инвестиционной привлекательности, что в совокупности обеспечивает выпуск конкурентоспособной продукции.

Целью исследования является изучение процесса реинжиниринга и его влияния на повышение конкурентоспособности компании, получение информации относительно российских компаний о применимости проекта в существующих условиях, разработка рекомендаций по внедрению проекта в современных организациях, в целях повышения их эффективности и конкурентоспособности, и, как результат, достижения экономического роста в стране. В соответствии с поставленной целью определены следующие задачи:
 изучение теоретических основ реинжиниринга;
 выявление основных тенденций и стратегий бизнес-процессов;
 разработка рекомендаций по внедрению реинжиниринговых проектов;
 определение направлений по повышению эффективности деятельности компаний.

10. Доведение целей проекта до руководителей низшего звена; начальное информирование всей организации
11. Обучение группы реинжиниринга
12. Начало реформ и подготовка плана информирования
ШII
Исследования
1. Аналитическое исследование опыта компаний с подобными процессами
2. Опрос клиентов и контрольных групп для выявления существующих и будущих требований
3. Опрос служащих и руководителей для выявления вопросов; мозговой штурм
4. Поиск в литературе и прессе данных о тенденциях в отрасли и о чужом опыте
5. Оформление подробных документов на исходные процессы и сбор рабочих данных; выявление недоработок
6. Обзор изменений и вариантов технологий
7. Опрос владельцев и представителей руководства
8. Посещение кружков и семинаров
9. Сбор данных от внешних экспертов и консультантов
IIII
Проек-тирова-ние
1. Мозговой штурм и выработка новаторских идей; упражнения по творческому мышлению, чтобы снять шоры
2. Проработка сценариев а если? и применение шаблонов успеха других компаний
3. Создание при помощи специалистов 3-5 моделей; разработка комплексных моделей, в которых собрано лучшее от каждой из предыдущих
4. Создание картины идеального процесса
5. Определение моделей нового процесса и их графическое представление
6. Разработка организационной модели в сочетании с новым процессом
7. Определение технологических требований; выбор платформы для новых процессов
8. Выделение краткосрочных и долгосрочных мер
VIV
Утвер-ждение
1. Анализ затрат и преимуществ; расчет прибыли на капитал
2. Оценка влияния на клиентов и служащих; оценка влияния на конкурентоспособность
3. Подготовка официального документа для высшего руководства
4. Проведение обзорных совещаний для ознакомления и утверждения деталей проекта оргкомитетом и высшим руководством
VV
Внедре-ние
1. Завершение подробной разработки процессов и организационных моделей; определение новых рабочих обязанностей
2. Разработка систем поддержки
3. Реализация предварительных вариантов и первичные испытания
4. Ознакомление работников с новым вариантом; разработка и осуществление плана реформы
5. Разработка поэтапного плана; внедрение как таковое
6. Разработка плана обучения; обучение работников новым процессам и системам
VVI
Последующие меропри-ятия
1. Разработка мероприятий по периодической оценке; определение итогов нового процесса; внедрение программы непрерывного совершенствования нового процесса
2. Предоставление окончательного отчета оргкомитету и администрации
BPR откровенно связан с изменениями, и даже провозглашает идею: "если это еще не сломано — сломай", в отличие от традиционного здравого смысла, который подсказывает оставить эту вещь в покое. В начальный период проведения BPR существует хорошая возможность запустить процесс переобучения, который был разработан для двух целей.
Первая цель — заставить людей понять, что управление изменениями необходимо, является постоянным требованием, а не чем-то возникающим периодически [27].
Задача команды реинжиниринга - получить ясное и всестороннее понятие о процессе, подлежащего реинжинирингу. Новый процесс не должен подвергаться влиянию старого, но не следует начинать совсем с нуля. Необходим детальный анализ существующего процесса, анализ структурных построений конкурентов и пр. Очень важно рассматривать именно весь процесс, создать процессно-ориентированный настрой для команды [10].
Вторая цель — будет замечательно, если с самого начала нового разработанного процесса люди будут ждать его с нетерпением и получать удовольствие от процесса. Одна из постоянных трудностей, с которой сталкивается любой, кто имеет дело с управлением изменениями для улучшения работы, состоит в том, что мы все видим очень хорошо и четко, что должны изменить другие и что у них должно получиться, но когда дело касается нас самих, неожиданно усматриваем несправедливую критику, угрозы и даже оскорбления.
Любая организация, которая хочет выжить и преуспеть в сегодняшней внешней среде, должна постоянно работать над улучшениями и делать это на системной основе, используя множество инструментов и методов, разработанных специально для этого процесса. Как мы теперь знаем, BPR — один из имеющихся инструментов, но его нужно правильно позиционировать и правильно проводить, если мы хотим получить все потенциальные выгоды, которые он может дать [27].
К общей схеме выполнения работ BPR предусматриваются важные в положения:
ключевым элементом является конструирование такого решения бизнес-процессов, которое обеспечивает "прорыв", т.е. предлагающего такую организацию бизнес-процессов, которая в реальности может обеспечить радикальное повышение итоговой эффективности (например, на 80-100%),
определение такого решения может сильно зависеть и от параметров, находящихся вне предприятия; например, реинжиниринг на Форде опирался на то, что можно договориться о получении товаров от поставщиков без предоплаты, исключить такой документ, как счет (invoice)и др.
В реинжиниринге бизнес-процессов выделяют множество различных ролей; кроме того, требуются определенные ресурсы. Необходимо уяснить суть шести ключевых ролей: владелец процесса; лидер команды; коммуникатор; участник команды; внешний консультант; координатор [13].
1..6. УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ ПОСЛЕ ВНЕДРЕНИЯ ПРОЕКТА «РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ»
Основная цель BRP- снижение издержек, прежде всего за счет уменьшения количества сотрудников. Вторая - снижение рисков. Обе цели сопряжены с некоторыми изменениями в компании. Изменения должны подкрепляться ясным видением стоящей перед компанией цели, иначе существует риск непоследовательных, случайных, нескорректированных действий, когда пропадает понимание, зачем нужна реорганизация [10].
Когда теоретическая часть реинжиниринга закончена и новый процесс был разработан и согласован, возникает одна проблема — управление изменениями, и порой она может стать самой сложной и трудной частью всей работы. Вопросы, такие как "следует ли моделировать новый процесс?" "запускать ли новый процесс на какое-то время параллельно?" являются относительно простыми по сравнению с вопросами, затрагивающими менеджеров, сотрудников, поставщиков, клиентов как внутренних, так и внешних [27].
Итак, первый шаг в управлении изменениями на психологическом уровне — диагноз изменений в отношениях людей, особенно переход от положительного отношения к отрицательному. Иногда они очевидны, но иногда люди скрывают свои истинные чувства от менеджеров, но не будут скрывать их во время частных разговоров с коллегами. Во многих организациях есть лозунги, формулирующие их базовые ценности, и часто эти программные заявления касаются отношения к сотрудникам. Например, "наши сотрудники — наш самый ценный ресурс".
Второй шаг — попытаться понять причину изменения отношений, поскольку в этом заложен ключ к правильному подходу. Например, был ли диссонанс вызван изменением чувств или он больше связан с появлением новых фактов. Цель здесь не в том, чтобы критиковать или защищать кого-то, а в том, чтобы понять.
Третий шаг — разработать план, как помочь людям сделать их отношение положительным. Первая проблема в том, на какой из составляющих нужно сконцентрироваться: на мыслях или на чувствах — или, может быть, наилучший вариант — совместить оба подхода.
Главное — решить, как лучше помочь человеку нарушить баланс его отношения: иногда легче всего изменить "базу данных", иногда-поработать над чувствами. Когда решение принято, остается только выбрать лучший способ воздействия. Что касается человека, который будет этим заниматься, в идеале это непосредственный начальник, но при условии, что он обладает соответствующими знаниями и умениями.
Опыт показывает, что здесь заложены отличные возможности для развития в себе обучающего, содействующего стиля управления; в ходе реинжиниринга бизнес-процессов все менеджеры, так или иначе связанные с проектом, должны научиться быть такими помощниками. В идеале ими должны стать и все остальные менеджеры.
Следующий важный момент в управлении изменениями на уровне организации касается доверия. Его дефицит в большинстве организаций неизбежно вредит работе и, поскольку реинжиниринг бизнес-процессов направлен на то, чтобы добиться максимальных результатов от тех, кто работает внутри процесса, при минимуме управления извне, это сущность реинжиниринга, и ее нельзя игнорировать. Если существует потребность в атмосфере доверия — а она существует в любой организации, стремящейся к стабильному успеху — нужно проводить политику открытого обмена информацией между людьми, находящимися на различных уровнях иерархии.
Следующий элемент касается миссии организации и необходимости скорректировать ее в ходе процесса изменений, вызванных реинжиниринговым проектом. Реинжиниринг по самой своей природе всегда будет привлекать к себе внимание, и существует опасность, что некоторые забудут, во-первых, в чем заключается основная цель организации, а во-вторых, что реинжиниринг — средство достижения этой цели. Одним из элементов внедрения результатов проекта всегда будет объяснение сотрудникам организации, каким образом реинжиниринг бизнес-процессов помогает работать на миссию.
Лидерство — еще один компонент управления изменениями. Разумеется, это достаточно очевидно, но все же об этом нужно говорить и заботиться. Также стоит отметить, что чем масштабнее изменения, тем больше потребность в лидере, и что в силу своей радикальности результаты реинжиниринга бизнес-процессов с точки зрения организации часто являются крупномасштабными. Основные необходимые элементы лидерства: укрепление идеологии организации и ее миссии, включая вопрос о том, каким образом использование реинжиниринга бизнес-процессов поможет в этом, а также обмен информацией и обратная связь, обеспечивающие доверительную атмосферу и уверенность в том, что организация и все ее сотрудники находятся в хороших руках.
И наконец, на уровне организации в целом существует потребность в четкой и хорошо продуманной стратегии "внутреннего маркетинга" процесса внедрения. Об этом организации часто либо забывают, либо делают это слишком плохо, но это очень важно: ведь речь идет о человеческом восприятии, которое повлияет на поведение людей — положительно или отрицательно.Успешное внедрение реинжиниринговых проектов требует значительно больше, чем просто внедрения технических аспектов нового решения. Как можно увидеть, здесь есть множество моментов, имеющих решающее значение для успеха нового процесса, и их необходимо учесть на уровне организации в целом, рабочих групп и отдельных людей.
II. АНАЛИЗ ВНЕДРЕНИЯ ПРОЕКТА «РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕСССА»
В УПРАВЛЕНИИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЙ
(НА ПРИМЕРЕ ПЕНЗЕНСКОЙ ОБЛАСТИ)
2.1. МЕТОДИКА ИССЛЕДОВАНИЯ ПРЕДПОСЫЛОК К ВНЕДРЕНИЮ
ПРОЕКТА «РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ»
В сентябре-ноябре 2007 г. было проведено исследование, направленное на изучение механизмов формирования конкурентоспособности компаний и управлению конкурентоспособностью при внедрении проекта «реинжиниринг бизнес-процессов» на современных предприятиях.
Объект исследования – ведущие компании г.Пензы Пензенской области. Предмет исследования – бизнес-процессы, а также система формирования и поддержания конкурентных преимуществ компаний. Методика – понятие, которым обозначим совокупность технических приемов, связанных с данным методом, включая частные операции, их последовательность и взаимосвязь. Метод – основной способ сбора, обработки и анализа данных. Методы и процедуры исследования – это система более или менее формализованных правил сбора, обработки и анализа доступной информации.
Опросы – незаменимый прием получения информации о субъективном мире людей, их склонностях, мотивах деятельности, мнениях. Определение выборочной совокупности. Имеющиеся статистические данные позволили реализовать квотную модель выборки.
Основные методы сбора информации:
А) сбор первичной социологической информации при помощи анкет.
Б) вторичный анализ статистических данных о деятельности предприятий на рынке, их эффективность, конкурентоспособность, рентабельность и др. данные.
План подготовки и проведения исследования.
I. Этап проработки теоретических основ исследования
II. Этап подготовки к полевому исследованию
2.1. Обсуждение и утверждение программы и методического инструментария.
2.2. Составление проекта выборки и схемы ее корректировки
2.3. Проведение пробного исследования
2.4. Анализ результатов предварительного исследования.
2.5. Внесение коррективов в программу, методические документы и инструкции опроса в соответствии с итогами предварительного исследования.
2.6. Тиражирование методического инструментария для массового сбора информации.
III. Этап полевого исследования.
3.1. Проведение полевого исследования (массовый сбор первичной информации)
IV. Подготовка первичной информации к обработке и ее обработка на ЭВМ
4.1. Выбраковка непригодных анкет.
4.2. Ввод первичной социологической информации в ЭВМ,
4.3. Обработка первичной социологической информации на ЭВМ.
V. Сбор и изучения вторичной информации о деятельности ведущих предприятий области.
VI. Анализ результатов исследования, формулировка выводов и рекомендаций.
VII. Обобщение результатов полевого исследования и анализа вторичных данных о деятельности компаний, подготовка итогового отчета.
АНАЛИЗ СОСТАВА ОПРОШЕННЫХ РЕСПОНДЕНТОВ
В исследовании приняло участие 60 респондентов. Из них 32 (53%) мужчин и 28 (47%) женщин (рис. 1).
Рисунок 1. Количественное соотношение мужчин и женщин
Опрос проводился среди людей разной возрастной категории: начиная с 25-летнего возраста, заканчивая людьми старше 60 лет. Среди них 10 (17%) человек в возрасте 25-30 лет; 28 (47%) человек в возрасте 31-45 лет; 20 (33%) человек в возрасте 46-60 лет и 2 (3%) человек в возрасте более 60 лет (рис. 2).
Рисунок 2. Возрастная структура респондентов
В исследовании приняли участие респонденты, работающие в организациях, занимающихся различной деятельностью: торговля, производство, сфера услуг, административное управление, управление образования. Среди них 22 (27%) человек, работающих в сфере торговли; 32 (53 %) человек, работающих в сфере производства; 6 (10%) человека, работающих в административном управлении (рис. 3).
Рисунок 3. Сфера деятельности организаций
В опросе приняли участие 60 руководителей различных уровней, работающих на предприятиях г. Пензы и области.
В анкетировании приняли участие респонденты, занимающие следующие должности: 6 (10%) начальники отделов сбыта; 8 (13,5%) менеджеры-аналитики; 6 (10%) руководители отделов кадров; 18 (30%) менеджеры по производству; 1 (13,5%) директор по развитию производства; 12 (20%) менеджеров по продажам; 2 (3%) начальники отделов в управлении ЖКХ (жилищно-коммунальным хозяйством) г. Пензы (рис.4).
Рисунок 4. Должности респондентов
Большинство опрошенных 18 чел.(30%) имеют общий трудовой стаж 6-10 лет. По 14% тех, кто работает 3-5, 16-20 и более 25 лет. Тех, кто работает 1-2, 11-15 и 21-25 лет по 9 %. Среди опрошенных нет никого, кто работал бы до одного года (рис.5).
Рисунок 5. Общий трудовой стаж респондентов
Стаж работы на руководящей должности респондентов распределен следующим образом: 18 (30%) человек со стажем 1-5 лет; 26 (43%) человек со стажем 6-10 лет; 16 (27%) человек со стажем 10-20 лет (рис.6).
Рисунок 6. Стаж работы респондентов на руководящей должности.
2.3. ОЦЕНКА ПОЛИТИКИ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ И ФОРМИРОВАНИЮ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
Проведем анализ полученных ответов на вопросы о конкурентоспособности компаний, их преимуществах.
На вопрос изучали ли Вы конкурентные преимущества на существующем рынке? Ответы респондентов были получены следующие: изучали – 70%, не изучали, потому что не видят в этом необходимости - 16%, затрудняются ответить- 16%.
Современный темп жизни и обостряющаяся конкуренция предъявляют все новые требования к производителям, поэтому, если сравнивать опыт прошлых лет, следует отметить наметившиеся положительные тенденции: руководители и государственных и частных компаний понимают необходимость изучения конкурентных преимуществ и стараются отвечать всем качественным параметрам, удовлетворить потребности клиента самым наилучшим образом (Рис.7).
Рисунок. 7. Изучение конкурентных преимуществ руководителями
Таким образом, современные руководители придают особую важность изучению и анализу конкурентных преимуществ и конкурентов. А какие же получили результаты современные компании при изучении конкурентов? Так, при ответе на этот вопрос 33 % респондентов отметили сильные стороны конкурентов и посчитали их более конкурентоспособными, 25 % руководителей отметили свою копанию лидером на рынке, и 42 % респондентов затруднятся ответить на этот вопрос, т.к. считают что конкуренты и их компания находятся примерно в одинаковом положении на существующем рынке.
На вопрос: «Знаете ли Вы всех своих конкурентов?» результаты были следующими: однозначный ответ «Да» дали только 10 % респондентов, скорее да, чем нет- 50 %., скорее нет, чем да – 30 % и 10 % затрудняются ответить на этот вопрос (Рис.8).
Таким образом, большинство респондентов изучают своих конкурентов и их конкурентные преимущества. Те респонденты, которые дали неутвердительные ответы либо не имеют конкурентов, либо у них нет необходимости в их изучении. Рынок итак уже находится под их влиянием.
Рисунок. 8. Изучение своих конкурентов современными предприятиями
Согласно результатам исследования, 55% респондентов решили, что организациям частной формы наиболее важно обладать конкурентными преимуществами. По 10% тех, кто решил, что не менее важно обладать конкурентными преимуществами – компаниям с государственной и смешанной формами собственности. 5% думают, что это – муниципальная форма. 20% считают, что форма собственности здесь значения не имеет. Очевидно, что конкурентоспособность, чем выше, чем больше компаний на существующем рынке. Как правило, в любом государстве, частных компаний, которые захватывают рынок услуг и товаров, множество, и именно они нуждаются в большей степени в формировании и поддержании конкуренции. У государственных и муниципальных организаций такой необходимости нет, хотя, учитывая развивающиеся рыночные отношения в стране и в мире, конкурентное преимущество становится все более значимым показателем в эффективной деятельности любой компании (Рис.9).
Рисунок. 9. Оценка необходимости поддержания конкурентоспособности
компаниями в зависимости от форм собственности
50% опрошенных считают, что наиболее важно поддержание конкурентоспособности для предприятий сферы торговли. По 20% тех, кто думает, что это должна быть промышленность и сфера услуг. По 5% - строительств и жилищно-коммунальное хозяйство (Рис.10).
Рисунок 10. Организации по отраслям, в которых наиболее
важно обеспечение конкурентными преимуществами
Очевидно, мнения опрошенных распределились таким образом, по следующей причине: в торговли, как правило, действуют средние предприятия, реализующие одинаковую по качеству продукцию. Поэтому, для таких предприятий обладать преимуществом перед конкурентами и есть тот самый показатель, который привлекает потребителей.
В таких отраслях, как промышленность и сфера услуг конкурентная борьба не меньше насыщенна. Чего нельзя сказать о предприятиях, функционирующих в отрасли жилищно-коммунального хозяйства с государственной формой собственности.
На вопрос «Изучали ли Вы рынок»? Проводили ли анализ потребительских предпочтений?» 60 % респондентов ответили утвердительно, 25 % - «нет в этом необходимости» и 15 % затруднились ответить. Действительно, изучением рынка не занимаются только государственные организации.
Все предприятия, которым приходится выходить на рынок с товарами и услугами, и вести при этом конкурентную борьбу, подробно изучают потребительские предпочтения и стараются соответствовать потребностям клиента наилучшим образом (Рис.11).
Рисунок. 11. Изучение потребительских предпочтений предприятиями