Кадровые стратегии

Целью данной курсовой работы является совершенствование кадровой функциональной стратегии предприятия.
Работа содержит в себе диаграммы, таблицы. ...

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ВЫРАБОТКА КАДРОВОЙ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ 5
1.1. Кадровая политика организации 5
1.2. Кадровые стратегии организации 11
1.3. Прогнозирование как основа выработки кадровой стратегии 16
ГЛАВА 2. ОЦЕНКА КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ОАО «-» 19
2.1. Общая характеристика и стратегии 19
2.2. Цели, задачи и направления кадровой стратегии 22
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВЫХ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ ОАО «-» 25
3.1. Анализ стратегий и существующей кадровой политики 25
3.2. Рекомендации по решению основных проблем кадровой политики 27
3.3 Современные тенденции формирования стратегий подбора и обучения персонала 30
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 34
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 37

На современном этапе развития экономических отношений в Российской Федерации большинство хозяйствующих субъектов из-за кризисных мировых процессов поставлено в рамки жёсткой конкуренции и выживаемости. Поэтому для создания благоприятных условий отечественным организациям с различной формой собственности необходимо наличие ряда факторов, составляющих основу успешной их деятельности в этих условиях. Во-первых, это модернизация основных фондов организации, во-вторых – инновационные технологии и продукция, и, наконец, главный фактор, без которого два предыдущих просто «не работают» – это развитие и совершенствование человеческих ресурсов, персонала организации. В сложившихся условиях выживания хозяйствующих субъектов персонал приобретает для организации первостепенную важность, поскольку именн о от него в большей части зависит эффективность ее функционирования и возможности решения поставленных целей и задач.
Работники, как и любые другие ресурсы предприятия, требуют управления. Важно не только нужным образом организовывать их работу в настоящий ........

7) каков преобладающий характер отношений между работниками предприятия:
а) подозрительность, враждебность;
б) соперничество;
в) сотрудничество;
г) безразличие.
Важным стратегическим параметром в отношении работников является степень патернализма руководства организации, которая может в принципе варьироваться от максимального уровня (за точку отсчета можно взять типовое крупное японское предприятие) до минимального (условно говоря, американский вариант) [3.1].
1.1. Кадровые стратегии
Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности. [2, 220]
Любое предприятие, ориентированное на успешное существование и на развитие, планируют свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу. Важную роль в этих планах играет кадровая политика и кадровая стратегия. 
Основными чертами кадровой стратегии являются:
1) ее долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени);
2) связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организации требует корректировки кадровой стратегии: изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления) [2, 221].
Большинство ведущих руководителей утверждают, что кадровая стратегия является составной частью общей экономической стратегии предприятий и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятельности. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия.
Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:
1) кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;
2) стратегия организации зависит от кадровой стратегии;
3) кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;
4) кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно.
В зависимости от того, каковы тип организации, её потенциал, избранная организацией товарно-рыночная, технологическая, интеграционная стратегии, столь же широким может быть и спектр вариантов внутриорганизационной социальной стратегии. Исследование и обобщение характерных ситуаций в коллективах конкретных промышленных предприятий России позволяют выделить следующие типы трудовых коллективов.
Тип «Стая». Положение в коллективе отдельного работника определяется его отношениями с «вожаком». Отношения с коллегами характеризуются напряженностью, соперничеством, а порой и враждебностью. Референтную группу для каждого работника образуют члены руководства (иногда один руководитель), в нее не входят остальные члены коллектива. Руководителем является «победитель», обладающий непререкаемой властью. От его отношения зависят уровень и благосостояние каждого работника. На рисунке 1.1 приведено условное изображение коллектива типа «Стая». Пять периферийных кружков представляют членов коллектива, центральный кружок – руководителя коллектива.
Рис. 1.1. Тип "Стая". Рис. 1.2. Тип "Семья"
Затененный кружок - "вожак стаи"
(руководитель коллектива)
Такой вариант уместен для тех предприятий, где результат деятельности определяется независимыми индивидуальными усилиями каждого работника.
Тип «Семья» (рис. 1.2). Интересы работников и руководителя тесно коррелированы с интересами коллектива в целом, отношения в коллективе и с руководством дружеские, нарушаются лишь при резком антиобщественном поведении кого-либо из членов коллектива. Для «Семьи» характерны наибольшая степень информационной прозрачности внутри коллектива, возможность мультипликативных эффектов от объединения усилий. Руководитель «семьи» не избирается; им является либо неформальный лидер, либо человек, по отношению к которому величина «суммарной антипатии» коллектива минимальна. Фактически здесь руководитель – «первый среди равных», в связи с этим на рисунке 1.2 он включен в число членов коллектива. Недостаток варианта – возможность ослабления стимулов и интереса к интенсивному труду; при определенных обстоятельствах неизбежен регресс коллектива к более низкому уровню производительности труда и конкурентоспособности продукции.
Тип «Автобус». Коллектив может восприниматься его членами как временное сообщество людей, заинтересованных лишь в достижении конечной цели. Благосостояние сотрудников определяется (в степени, не зависящей ни от кого из них в отдельности) состоянием предприятия в целом. При этом не имеют существенного значения ни отношения с руководством, ни отношения с другими членами коллектива. Взаимоотношения внутри коллектива сведены к минимуму. Способ назначения или избрания руководителя не имеет особого значения (рис. 1.3).
Рис. 1.3. Тип "Автобус". Рис. 1.4. Тип "Улей". Равноправные
Затененный - "водитель автобуса" взаимоотношения между участниками
(руководитель предприятия)
Тип «Улей» (рис. 1.4). Постоянное сообщество работников, место каждого из которых в иерархии определяется в соответствии с его трудовой активностью, функциональными возможностями. Руководителями коллектива являются наиболее релевантные функциональному назначению коллектива члены сообщества. Жестко структурированный коллектив, встречающийся наиболее часто на предприятиях с механистической структурой управления. Недостаток – отсутствие гибкости при изменении внешних условий работы предприятия.
Тип «Стадо». Относительно устойчивое сообщество, ведомое безусловным внешним (по отношению к коллективу) лидером-«пастухом» и повинующееся силе традиций, привычек и инстинкта. Характеризуется минимальными взаимоотношениями между членами коллектива и отсутствием у них выраженных индивидуальных функций (рис. 1.5).
Рис. 1.5. Тип "Стадо". Затененный кружок – Рис. 1.6. Тип "Пауки в банке".
"пастух" (формальный или неформальный лидер) Отношения соперничества, доходящие до вражды
Тип «Пауки в банке». Нестабильный коллектив, характеризующийся напряженными отношениями между членами и незначительной ролью руководителя. Гиперконкуренция, возникающая в коллективе, способна принести эффект, если речь идет об относительно кратковременной деятельности, результаты которой могут быть достигнуты индивидуальными усилиями членов коллектива (рис. 1.6). Фактически на современных предприятиях с коллективным разделением труда коллектив такого типа не имеет шансов на длительное функционирование, хотя и может принести пользу для решения сложных задач «авральным» методом.
Перечисленные типы коллективов можно идентифицировать и систематизировать, используя два следующих признака:
1) значимость роли руководителя для функционирования коллектива (существенна или несущественна эта роль) и
2) тип отношений между членами коллектива (сотрудничество, соперничество или безразличие).
Выбор одного из указанных типов коллектива в качестве желательного – необходимая часть формирования кадровой стратегии и необходимое условие реализации комплексной стратегии предприятия в целом [3.1].
1.3. Прогнозирование как основа выработки кадровой стратегии
Основой выработки кадровой стратегии, а в последующем и составления планов по персоналу является составление кадрового прогноза - системы аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии персонала. Основами прогноза являются специальные обследования, другие прогнозы, вероятностный математический анализ и анализ временных рядов, мозговая атака, индивидуальные опросы специалистов.
Составление прогнозов, или прогнозирование заключается, во-первых, в анализе экономических, социальных, технических и других процессов, происходящих в организации и ее окружении; причинно-следственных и иных связей между ними; оценке сложившейся ситуации и выявлении узловых проблем; во-вторых, в формировании взгляда на организацию и условия ее функционирования в будущем, трудности и практические задачи; в-третьих, в обосновании, сопоставлении и анализе различных вариантов развития организации, ее кадрового потенциала.
Прогнозы персонала разрабатываются прежде всего в виде совокупности количественных (точечных или интервальных) и реже - качественных оценок, а также показателей вероятности их достижения. Интервальный прогноз представляет собой "вилку", ширина которой прямо пропорциональна вероятности его исполнения. В самом простом случае прогноз представляет собой утверждение о возможности или невозможности того или иного события.
На практике применяется несколько методов прогнозирования. Наиболее простой из них - экстраполяция, или проекция в будущее, суть которой состоит в автоматическом перенесении на предстоящий период существовавших в прошлом тенденций развития персонала, например темпов и направленности изменения его состояния. Однако этот метод пригоден только для стабильных, контролируемых условий, которые в обозримом будущем меняться не должны, и требует изучения ситуации не менее чем за десятилетие.
Если будущие условия деятельности организации ожидаются не очень стабильными, но при этом причинно-следственные связи между событиями все же просматриваются, для целей прогнозирования могут использоваться более сложные методы, в основе которых лежат математические модели.
Обе эти разновидности прогнозирования составляют суть генетического подхода к нему, с помощью которого, исходя из знания прошлых событий, современной ситуации, направления и темпов ее изменения, можно нарисовать приблизительную картину будущего.
Однако будущее может быть настолько неопределенным (в условиях НТР это считается вполне нормальным), что использование генетического подхода на практике может и не дать надежных результатов. В этом случае применяется метод экспертных оценок. Они строятся на сопоставлении мнений специалистов в соответствующих областях, позволяющем нарисовать ориентировочную, хотя и не очень надежную, картину будущего.
Метод экспертных оценок составляет основу нормативного подхода к прогнозированию, непосредственно дающего видение будущего, что служит исходным моментом для поиска возможных стратегий его достижения.
Прогнозы дополняются определенными допущениями о том, что развитие ситуации будет происходить именно так, а не иначе. Допущения заполняют пробел, оставленный прогнозами. В отличие от последних они касаются более достоверных событий и явлений. Иногда, когда материала для определенных выводов недостаточно, допущения используются в качестве самостоятельного инструмента разработки кадровой стратегии.
Подробное описание последовательных событий, с определенной степенью вероятности ведущих к предсказанному состоянию объекта управления или возможным последствиям сделанного выбора, получило название сценария. Многовариантность прогнозов предполагает составление нескольких сценариев (обычно 2-3), каждый из которых обычно разрабатывается в трех вариантах: оптимистичном - в надежде на благоприятные условия; реалистичном, исходящем из нормальных, средних условий; пессимистичном, предполагающем, что дела у организации могут пойти совсем плохо.
Наличие трех вариантов сценария задает рамки, в которых допустимы отклонения в ходе реализации стратегии, основывающейся на реалистичном сценарии. Кроме того, многовариантность создает основу для творческих дискуссий, позволяющих совершенствовать сам сценарий [1.1].
Основой для стратегии является не только прогноз, а скорее анализ текущей ситуации, прогноз развития организации и потребность в кадрах. В настоящей экономической ситуации рынок очень гибок, изменения происходят в режиме on-line, поэтому необходимо контролировать текущую ситуацию и рассчитывать на долгосрочную перспективу.
Таким образом можно сделать вывод, что выработка кадровой стратегии предприятия неотъемлемый этап для успешного развития. Необходимо взвесить все внешние и внутренние факторы, провести текущий анализ состояния, при этом ориентироваться на долгосрочную перспективу. В следующей главе предлагаю проанализировать и оценить кадровую функциональную стратегию предприятия.
ГЛАВА 2. Оценка кадровой стратегии ОАО «-»
2.1. Общая характеристика «-»
ОАО «-» - одно из старейших предприятий. Завод расположен в живописном месте средней полосы России.
Общая численность работников ОАО «-» составляет 734 человека, из них АУП 73 человека. Технический отдел завода располагает высококвалифицированными специалистами, позволяющими решать производственные вопросы любой сложности, от подготовки производства по проекту заказчика, до разработки проекта и выпуска опытной продукции «с нуля».
Принципы корпоративной культуры ОАО «-»
1) Коллектив компании – одна команда единомышленников;
2) Каждый работник – и потребитель, и поставщик на последующую операцию;
3) Требования и ожидания потребителя для работника важнее, чем свои собственные;
4) Главный критерий качества выполненной работы – одобрение и успех потребителя;
5) Главная ценность – умение предвосхищать ожидания потребителя;
6) Главный вклад в работу – создание системы взаимопонимания с твоими поставщиками и потребителями;
7) Твоя главная цель – постоянное улучшение.
Позиционирование ОАО «-» на рынке:
ОАО «-» - крупная машиностроительная компания, производящая пользующуюся спросом продукцию и оказывающая услуги высокого качества. Предприятие – единственное в России, на котором, начиная с 1977 года, действующей Системе качества в производстве нефтепромыслового оборудования были присвоены международные Сертификаты качества Американского нефтяного института (API), Европейской организации стандартов (ISO 9001 : 1994 (Е)) и соответствия Госстандарту России (ГОСТ).
Уникальные продукты ОАО «-»:
Виды нефтепромыслового оборудования:
Штанги насосные.
Штанги насосные утяжеленные.
Штанги насосные со скребками.
Штанги насосные полые.
Муфты штанговые.
Штанги насосные шарнирные.
Сальники устьевые.
Штанговращатели ШВР.
Автосцепы цанговые.
Муфты НКТ.
Штоки полированные.
Зажимы полированных штоков
Свою продукцию предприятие реализует через:
«Торговый дом» - реализация нефтепромыслового оборудования.
отдел продаж завода (нефтепромысловое оборудование, заказы на металлоконструкции и механическую обработку).
коммерческий отдел завода (услуги ВКМ).
Персонал «Очёрского машиностроительного завода» характеризуется следующими показателями: в период 2009-2011 год произошло его увеличение на 52 сотрудника (рис. 2.1).
2.2. Цели, задачи и направления кадровой стратегии
Рис. 2.1. Общая численность персонала ОАО «-»
Рис. 2.2. Текучесть персонала ОАО «-»
Рис. 2.3. Динамика текучести персонала по стажу в 2008-2011 годах
Таким образом, из приведенных диаграмм (рис. 2.2. и 2.3. можно увидеть, что на протяжении всех лет сохраняется превышение уровня текучести персонала. Это говорит о необходимости стратегических изменений в управлении персоналом ОАО «-».
2.2. Цели, задачи и направления кадровой стратегии
Стратегия – путь к достижению цели. Цель – обеспечить предприятие квалифицированным персоналом и его развитие. Стратегия кадров может касаться источников пополнения кадров, направлений обучения и повышения квалификации, обновления кадров. Стратегия реализуется по принципам кадровой политики. Цель кадровой СТРАТЕГИИ – четкое определение направлений работы с персоналом (отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение) в соответствии с требованиями законодательства РФ и потребностями компании. Специфика деятельности нашей компании связана с постоянным инновационным развитием, стремлением к выходу на региональные рынки. Направления кадровой политики:
1) Подбор, адаптация и наставничество
2) Система обучения, роста и развития персонала
3) Система оценки и аттестации
4) Формирование и поддержание принципов корпоративной культуры и ценностей компании
5) Изменение структуры с учётом стратегии, ценностей и принципов компании
Основные задачи кадровой политики:
1) В рамках подбора персонала:
1) установить приоритет и ответственность за конечное кадровое планирование на службу персоналом;
2) службе персонала совместно с начальниками подразделений разработать требования на каждую профессию и первичный отбор персонала осуществлять через менеджеров по персоналу;
3) провести ознакомление руководителей с программой адаптации (в форме круглого стола), доработать и формально закрепить процедуру адаптации, осуществляя периодический контроль;
4) рассматривать в первую очередь кандидатов на вакансию среди своих сотрудников;
5) установить приоритет и ответственность за конечное кадровое планирование на службу персоналом;
6) знать стратегические цели и задачи компании, планировать персонала в соответствии с ними;
7) подбирать высококвалифицированный персонал в соответствии с заявленными требованиями на конкурсной основе;
8) внедрить систему наставничества в механообрабатывающем производстве;
9) подбирать и оптимизировать кадровый состав «-».
2) В рамках оценки и аттестации:
1) формализовать процедуры, направленные на улучшение взаимодействия между подразделениями;
2) разработать новый стандарт развития персонала;
3) ежегодно выявлять потребность в кадровом резерве и формализовать процедуру его отбора и оценки;
4) знать стратегические цели и задачи компании, планировать персонала в соответствии с ними.
3) В сфере мотивации и корпоративной культуры:
1) иметь доступ к информации о производительности и издержках на персонал, выручке и себестоимости – для анализа инвестиционной отдачи от человеческого капитала;
2) необходимо систематизировать все элементы мотивации персонала в формальный документ и осуществлять контроль;
3) разработать систему индивидуального премирования (оплата за результат);
4) передать больше финансовых рычагов на оплату труда сотрудников начальникам;
5) осуществлять оптимизацию и стабилизацию кадрового состава ключевых структурных подразделений Компании;
6) улучшить обмен информацией по персоналу между всеми подразделениями компании для ротации персонала, наставничества, для обобщения опыта в оценках и аттестациях;
7) формировать и укреплять корпоративную культуру «-».
Цели КАДРОВОЙ политики – закрепление и выделение приоритетных направлений социальной ответственности компании через поддержание и улучшение качества жизни сотрудников компании и их детей, выделение и эффективное управление социальными льготами и компенсациями с учетом изменений на рынке труда, создание единого информационного пространства, способствующего объединению коллектива компании, формирование особого духа причастности.
В качестве главных приоритетов социальной политики можно выделить: