Обоснование организационной структуры и штатной численности службы управления персоналом в ООО «Рус-Инжиниринг»

Цель данной работы – совершенствование организационной структуры отдела управления персоналом и обоснование штатной численности сотрудников данного отдела ООО «Рус-Инжиниринг».
Данная курсовая работа была защищена на отлично, по ней был написан диплом,защищен также на отлично в Сибирском государственном индустриальном университете. ...

Введение.................................................................4
1 Роль и организационный статус служб управления персоналом (СУП) на предприятии..............................................................6
2 Основные варианты расположения службы управления персоналом в организационной структуре предприятия...................................16
3 Современные системы управления персоналом и их особенности............25
4 Этапы формирования организационной структуры служб управления персоналом..............................................................30
5 Организационно-экономическая характеристика ООО «Рус-Инжиниринг»......36
6 Анализ организационной структуры и штатной численности персонала кадровой службы ООО «Рус-Инжиниринг»....................................40
7 Предложения по совершенствованию организационной структуры и обоснование штатной численности СУП ООО «Рус-Инжиниринг»................46
Заключение..............................................................51
Список использованной литературы........................................53
Приложение А Организационная структура управления филиала ООО «Русская Инжиниринговая Компания» в г. Новокузнецке..............................54
Приложение Б Должностная инструкция менеджера группы труда и зарплаты...55
Приложение В Должностная инструкция Специалиста группы труда и зарплаты.58
Приложение Г Должностная инструкция менеджера по персоналу группы учета кадров..................................................................61
Приложение Д Должностная инструкция специалиста по персоналу группы учета кадров..................................................................64
Приложение Е Должностная инструкция специалиста администартивно-хозяйственной группы....................................................6

В качестве предмета данной курсовой работы выбрана служба управления персоналом. Выбор предмета определяется его актуальностью. Актуальность же в свою очередь обусловлена тем, что совершенствование организационной структуры службы управления персоналом и оптимизация численности ее сотрудников – один из основных методов не только увеличения эффективности деятельности организации в целом, но и улучшения и увеличения ее частных показателей, например, увеличение производительности труда, объемов реализации услуг, рентабельности продукции.
Объектом исследования данной курсовой работы является предприятие ООО «Рус-Инжиниринг», предоставляющие услуги: капитальные, локальные и текущие ремонты ОАО «РУСАЛ Новокузнецк».
Для реализации цели курсовой работы необходимо было решить ряд за-дач:
- определить роль и место отдела управления персоналом в ООО «Рус-инжиниринг»;
- изучить организационную структуру отдела управления персоналом на примере конкретного предприятия, разработать рекомендации по ее совершенствованию;
- систематизировать, закрепить и расширить полученные знания, приоб-рести умения и навыки в процессе самостоятельного решения задач в области экономики, организации, планирования и управления;
- изучить содержание работы отдельных служб: рассмотреть и проанализировать обязанности сотрудников отдела управления персоналом;
- систематизировать информацию по выбранной теме, углубляя теоретиче-ские знания по курсу управления персоналом;
- ознакомиться с положениями, инструктивно-методическими материалами, нормативной документацией ООО «Рус-Инжиниринг»

Управление персоналом – часть общей системы управления предприятием, и оно должно учитывать все особенности общей системы управления. В связи с этим кадровику важно понимать особенности управления в различных организационных структурах, ведь принципы управления, система распределения функций и зон ответственности зависят именно от последних [8].
Служба управления персоналом может быть по-разному встроена в аппарат управления предприятия. Она может существовать как часть администрации, как штабное подразделение при руководстве или как автономное подразделение. Однако в любом случае эта служба является частью аппарата управления предприятия, и организация труда в службе управления персоналом строится на тех же началах, что и в аппарате управления целом.
Структурное местоположение кадровой службы зависит также и от степени развития и особенностей организации [9].
Вариант 1: кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию (рисунок 3). Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.
Рисунок 3 – Первый вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией [9]
Вариант 2: служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации (рисунок 4).
Рисунок 4 –Второй вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией [9]
Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. Однако при таком варианте следует исключить опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.
Вариант 3: кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству (рисунок 5). Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.
Рисунок 5 – Третий вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией [9]
Вариант 4: служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией (рисунок 6). Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.
Рисунок 6 – Четвертый вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией [9]
В последние годы в практике западных фирм выделяется функциональная сфера управления, получившая название «Контроллинг». Данная сфера управления концентрирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития организации, а также общие функции управления. В некоторых фирмах кадровая
служба попадает в сферу деятельности «Контроллинга» (рисунок 7).
Рисунок 7 – Типовая структура «Контроллинга» с возможным включением кадровой службы [9]
Любая организация имеет функциональную подсистему управления кадрами. Важнейшими задачами данной подсистемы должны быть: подбор и расстановка кадров на основе диагностики их профессиональной пригодности, обеспечение трудовой дисциплины, стимулирование и мотивация трудовой деятельности, управление формальными и неформальными группами, подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала.
Подразделение, осуществляющее управление кадрами, имеет определенную организационную структуру. Она базируется на горизонтальном и вертикальном разделении управленческого труда. Если вертикальное разделение труда ориентировано на выявление уровней управления, то горизонтальное строится на четком определении функций, выполняемых каждым подразделением.
На каждом предприятии управление персоналом осуществляется всеми звеньями управляющей системы путем целенаправленного и непрерывного воздействия на отдельных работников или целую управляемую систему. Любой работник выступает на производстве одновременно в роли объекта и субъекта управления. Между всеми работниками, руководителями, рабочими местами, производственными подразделениями в процессе выполнения работы возникает множество различных видов связей и взаимоотношений. Все существующие обычно между персоналом связи обычно выражаются в виде конкретных и общих функций управления.
Система управления персоналом на предприятии должна быть хорошо приспособлена как к внешнему окружению, так и к своей собственной внутренней среде. Способность системы к реакции на окружение, определяемая как ее адаптация, должна учитываться при проектировании организационной структуры и осуществлении производственной, управленческой и иной деятельности. Всякая система управления персоналом имеет собственную шкалу показателей ее основной деятельности, например рациональное использование на предприятии имеющихся ограниченных материальных, людских или иных ресурсов. Для осуществления своей деятельности предприятие обеспечивает самоорганизацию: выделяет внутренние подразделения и службы в отдельные подсистемы. Элементы или части, составляющие систему, могут являться отдельными подсистемами, которые подразделяются на элементарные подсистемы.
В составе каждой системы или подсистемы можно выделить следующие взаимодействующие между собой факторы и элементы:
люди, работники, принимающие участие в осуществлении основных задач организации;
средства, предметы труда, имеющиеся в распоряжении данного предприятия;
информация, коммуникации, устанавливающие связи между людьми и предметами их деятельности.
Функциональная характеристика управления является необходимой основой для определения его организационной структуры. Структура управления – принятая форма разделения труда в системе управления персоналом, закрепляющая соответствующие управленческие функции за отдельными службами и работниками. Персонал управления включает работников, выполняющих определенные функции управления в своем подразделении в соответствии с должностными обязанностями. В должностной инструкции содержится конкретный перечень прав и обязанностей, требований к теоретическим знаниям, производственному опыту и профессиональной квалификации работника. В современно менеджменте принято выделять руководителей-менеджеров высшего, среднего и низового уровня управления, специалистов различных категорий и вспомогательный персонал. Группа работников управления образует соответствующий управленческий орган. Любой орган управления состоит из одной или нескольких первичных групп или звеньев. Первичная группа может быть управленческим подразделением, а иногда и органом управления. Органы управления различаются по их положению в структуре управления как вышестоящие, нижестоящие и равноправные. Совокупность всех функций и органов управления определяет организационную структуру системы управления персоналом и производством.
Организационная структура службы управления персоналом представляет собой упорядоченную совокупность кадровых органов, обеспечивающих управление деятельностью работников, их взаимодействие, соподчинение и взаимоотношения в процессе производства продукции и выполнения рыночных услуг. Все органы управления, в том числе службы персонала и отдельных работников, должны четко выполнять закрепленные за ними и строго регламентированные управленческие функции. Всякая организационная структура, во-первых, включает количество и виды звеньев управления на каждом его уровне, во-вторых, устанавливает взаимное расположение, связи и подчиненность этих звеньев, в-третьих, определяет цели, задачи, права и обязанности каждого звена, перечень и объем выполняемых общих и специальных функций, в-четвертых, характеризует численность и профессионально-квалификационный состав персонала.
Таким образом, организационная структура управления представляет собой форму единичного разделения труда и его кооперацию в сфере управления персоналом, систему распределения работников управления по отдельным относительно устойчивым группам и отделам, между которыми осуществляются производственные, технологические, экономические, информационные и иные связи и отношения. Система управления персоналом на каждом предприятии непосредственно связана с его производственной структурой, ее состав и количество подразделений определяются теми социально-экономическими задачами, которые стоят перед производством в условиях рынка.
Основные связи и отношения между элементами структуры управления могут быть двух типов: вертикальные – связи подчинения и руководства, горизонтальные – связи отношений и кооперации равноправных элементов. Вертикальные связи, в свою очередь, могут быть линейными и функциональными. Линейные связи предусматривают обязательное подчинение по всем вопросам управления, например директор – начальник цеха – мастер – рабочий, функциональные предполагают подчинение по определенной группе кадровых проблем, например подбор, обучение, расстановка, оценка, мотивация.
Важной характеристикой основных связей, по мнению М. И. Бухалкова, является масштаб управляемости, диапазон и сфера руководства, определяемые количеством подчиненных работников или звеньев одному руководителю. Для установления масштаба горизонтальных связей используется показатель общего количества работников или звеньев, с которыми происходят необходимые контакты в процессе управления. Для построения структуры управления необходимо знать все функции соответствующей управленческой системы [10]. При этом важно не допустить, чтобы решение одних и тех же вопросов оказалось в ведении разных органов, а также, чтобы какая-то одна функция не вошла в круг обязанностей соответствующей сферы управления. В связи с тем, что набор и содержание функций управления непрерывно изменяются, существующая структура управления должна постоянно совершенствоваться, быстро приспосабливаться к выполнению новых рыночных задач.
Структура службы управления персоналом на предприятии, количество отделов, их размер, численность сотрудников зависят от положения и характера деятельности предприятия на рынке, а также от множества других социально-трудовых и финансово-экономических факторов. На рисунке 8 представлена типовая структура службы управления персоналом, применяемая в американских компаниях среднего размера [10].
В обязанности руководителя кадровой службы на американских фирмах, название должности которого может быть различным, например управляющий по персоналу, директор по кадрам или начальник отдела кадров, входит выполнение следующих административно-управленческих функций:
помогать высшему руководству в формировании политики в области кадров по таким вопросам, как наем, продвижение, перемещение, увольнение, сокращение штатов, соблюдение трудовой дисциплины;
оказывать помощь всем руководителям компании в работе с кадрами с целью получения наиболее эффективных результатов от своего персонала, проводить проверку знаний вновь нанятых и давно работающих сотрудников, осуществлять контроль в области заработной платы и социального обеспечения персонала;
Рисунок 8 – Типовая структура службы управления персоналом на современном предприятии [10]
изучать, давать заключение и информировать управляющих о положении кадровых дел в организации и состоянии различных показателей работы, включая количество невыходов, прогулов, несчастных случаев, жалоб и претензий, текучесть кадров, условия и продуктивность труда;
консультировать и давать советы руководству по совершенствованию работы с кадрами, оказывать ему помощь в овладении демократическим стилем управления, создании нормального психологического климата на работе;
контролировать работу с персоналом на предприятии путем выполнения единой кадровой политики и координации деятельности всех подразделений по улучшению работы с кадрами.
На всех отечественных предприятиях, как и на зарубежных фирмах, руководство кадровой работой является обязанностью всех менеджеров высшего, среднего и низового уровня управления, а также руководителей всех функциональных служб и отделов. На небольших коммерческих предприятиях непосредственную связь с сотрудниками осуществляют владельцы-управляющие. На средних и крупных фирмах управление персоналом и производством осуществляют специальные управленческие органы, построенные по известным типам организационных структур.
Как показывает изучение опыта управления организациями и соответствующей литературы, возможны следующие варианты некоторых изменений оргструктуры службы управления персоналом.
При немногочисленном персонале и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций системы управления персоналом выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. В любом случае, вне зависимости от особенностей организации, состав функций системы управления персоналом остается постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения.
Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять подразделения технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения системы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления [8].
Рисунок 9 – Возможный вариант организационной структура кадровой службы предприятия [11]
3 Современные системы управления персоналом и их особенности
В работе кадровых служб сегодня можно выделить три направления [5]:
1) стратегическое состоит:
в анализе внешней и внутренней кадровой ситуации;
в формировании основ кадровой политики и политики в области заработной платы;
в развитии системы управления человеческими ресурсами;
в определении потребности в кадрах (прежде всего в качественном отношении) в связи с реализацией тех или иных стратегий бизнеса;
в подготовке персонала к организационным изменениям;
в разработке методов оценки кадров;
в развитии персонала, его подготовке и переподготовке, определении их рациональных форм, сроков периодичности;
2) среднесрочное направление реализуется:
через планирование поведения на рынках труда;
разработку критериев отбора и оценки кадров, продвижения по службе;
подготовку планов в области привлечения персонала, заработной платы и социальных выплат;
внесение корректив в планы подготовки, распределения и использования кадров;
3) кадровая работа в краткосрочном периоде предполагает:
создание штатных расписаний, текущих планов набора, повышения квалификации персонала;
подбор и расстановку кадров;
планирование ближайших кадровых перемещений;
проведение мероприятий по закреплению персонала.
В настоящее время главная истина в бизнесе – успешно работать на постоянно изменяющемся рынке можно только тогда, когда сотрудники понимают суть этих изменений [12]. Объяснить работникам, чего от них ждут и как этого добиться, - задача HR-менеджера нового поколения. Для этого он сам должен вникнуть в суть инноваций и в стратегию своей компании в новых условиях.
По словам специалистов кадрового агентства «ВИЗАВИ Консалт», ранее была популярна модель наработки багажа универсальных знаний в сфере HR; этот багаж менеджер «перевозил» за собой с места на место, не вникая в специфику каждого бизнеса [2]. Такие менеджеры могли быть использованы почти в любой компании – в области телекоммуникаций, торговли, логистики.
Данная модель работы встречается и до сих пор, одна существует тенденция, согласно которой, от «кадровика» требуют тех же знаний, что и от руководителя компании. По мнению Павла Харченко, руководителя отдела по подбору персонала в сфере товаров народного потребления рекрутинговой компании «Империя Кадров», в различных компаниях HR-менеджеры имеют разный круг обязанностей, но грамотный специалист всегда должен учитывать специфику компании, чтобы затем в доступной форме донести ее суть до сотрудников [2]. Именно поэтому руководители отдела кадров все чаще становятся заместителями генеральных директоров.
Сегодня размышляя об организационной структуре управления любой крупной компании, мы уже как само собой разумеющиеся воспринимаем наличие в ней собственной службы персонала. При этом под одним и тем же названием в разных компаниях часто скрываются совершенно разные службы, решающие различные задачи. Спектр этих задач широк и разнообразен: он занимает диапазон от собственного найма, обучения и оценки персонала до решения проблем офиса с организацией обедов и пикников и поднимается иной раз до настоящих высот управленческого искусства. Однако надо признать, что практически на каждый случай успешной работы службы персонала приходится случай работы неэффективной, а зачастую попросту и непрофессиональной.
Тем не менее, значимость развития службы персонала переоценить сложно. Именно своих сотрудников, свой «человеческих потенциал» большинство успешно развивающихся компаний, согласно И. В. Мишуровой, считают основным конкурентным преимуществом [13].
Некоторые особенности построения службы управления персоналом отражены в таблице 1 [14].
Интересен тот факт, что в России общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1,0 – 1,2 % от общей численности коллектива. Нормативный метод планирования численности кадров позволяет определить численность работников кадровой службы по нормам обслуживания и использовать опыт передовых стран.
Практика показывает, что число работников кадровых служб в среднем должно быть 1-2 % персонала (норма – один кадровик на 60 – 120 человек – для фирм с числом занятых до 1000 человек; один на 120 – 150 человек – для фирм с персоналом 1000 – 5000 человек и один на 150 – 300 человек для фирм, где работают более 5000 человек). К примеру, в английской фирме «Маркс и Спенсер» кадровая служба состоит из 800 человек [5].
Таблица 1 – Особенности построения системы управления персоналом в организациях различного типа формирования
Продолжение таблицы 1
Штат службы управления персоналом зависит от масштабов предприятия, отрасли и численности персонала. Так, на предприятиях обрабатывающей промышленности с численностью персонала 5000 – 999 человек один сотрудник службы управления персоналом приходится в среднем на 116 работников, а общее число сотрудников этой службы может достичь десяти человек; при численности персонала 1000 – 4999 человек этот норматив повышается – 1 сотрудник службы управления персоналом на 130 работников, а численность службы управления персоналом доходит до сорока человек [7].
Кроме того, штат кадровой службы зависит от сложности и разнообразия работы, а также от сферы деятельности (в обслуживании доля кадровиков выше). В США, по словам В. Р. Веснина, в службах персонала занято около полумиллиона сотрудников (в среднем 10 – 15 человек на 1000 работающих), причем в крупнейших компаниях 30 % кадровиков – магистры и доктора наук. В России один кадровик приходится на 50 – 100 человек, в Германии – на 130 – 150, во Франции – на 130, в Японии – на 60 [5].
Роль и организационный статус служб управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позицией ее руководства.
На структуру и функции службы управления персоналом оказывают влияние организационная культура, традиции, которые определяют структуру времени, затрачиваемого работниками кадровой службы на нормирование, организацию, мотивацию и оплату труда, отбор, адаптацию и оценку персонала, создание атмосферы конструктивного сотрудничество членов коллектива для наиболее полной реализации их способностей, мероприятия по коррекции социально-психологической атмосферы, разработку систем мотивации и оценки труда, выбор эффективного стиля управления.
4 Этапы формирования организационной структуры служб управления персоналом