Продвижение товара на рынок

Целью настоящей работы является создание и продвижения собственного бренда на рынке ручного строительного инструмента.
Работа содержит в себе большое количество таблиц. ...

Введение
Глава 1. Анализ внешней среды
1.1. Макросреда и ее изменения
1.2. Анализ конкурентной среды и тенденций ее изменения
1.3. Анализ потребителей компании
Глава 2. Анализ внутренней среды
2.1. Общие показатели деятельности компании
2.2. Стратегии, которых придерживается компания
2.3. Анализ продуктового предложения
2.4. Анализ ценовой политики
2.5. Анализ комплекса продвижения
Глава 3. Анализ стратегической позиции компании
Глава 4. Проектная часть.
4.1 Общая формулировка цели и стратегии
4.2 Целевые сегменты и географические рынки
4.3 План продаж по месяцам
4.4 Позиционирование компании и марок
4.5. Функциональные стратегии
4.6. План рекламной и PR деятельности на год
4.7. Задачи отдела продаж
4.8. Тактические действия по ценообразованию и ассортименту
Выводы.
Список использованной литературы

............ Для этого необходимо:
• Исследовать рынок ручного строительного инструмента
• Изучить положение компании на рынке
• Определить целевую группу покупателей
• Определить стратегию и тактику построения бренда
• Разработать ценовую политику
• Разработать сбытовую политику и определить каналы распространения продукции.

Инструмент для нанесения ЛКМ
-2,82
3,12
-1,94
Штукатурно-отделочный инструмент
20,78
2,96
-7,53
Столярно-слесарный инструмент
-9,43
-9,62
0,30
Средства защиты поверхностей
-8,77
6,09
-0,35
Помощь в работе
3,40
3,22
-7,72
Из таблицы видно, что по каждому из конкурентов существуют расхождения по ценам по разным группам инструмента (со знаком минус = цены конкурента ниже наших). В среднем ситуация складывается так, что мы проигрываем по ценам в подгруппах «столярно-слесарный инструмент», «средства защиты поверхностей» (куда входят вообще все клейкие ленты), «инструмент для очистки и шлифования». Только группа измерительного инструмента выглядит у нас лидирующей по ценам.
В силу возрастающей дифференциации продукта на рынке, ценовые отклонения будут играть всё меньшую рольв поведении потребителя. Образуются ценовые уровни, особенные для каждой компании. Поэтому процесс ценового сравнения должен переходить на анализ групп товаров и их ценовых уровней.
На данном этапе мы всё ещё очень схожи по ценам с ближайшими конкурентами. Особенно это выражается в сравнении с «Промис». Эта компания использует схожие принципы ценообразования, уделяя много внимания конкуренции именно по фактору цены. Нет сомнения, что за основу их структуры цен была взята структура цен нашей компании.
Описанное выше ценовое сравнение основывалось на содержимом прайс-листов компаний. Однако существуют системы скидок, которыми эти цены корректируются в зависимости от ряда причин.
По графику разовых скидок можно понять, что «Авантех-Сервис» предлагают самую привлекательную систему скидок (кривая на графике – это попытка воссоздать полноценный вид системы скидок по полученной информации; первые три точки верны; также верным является значение максимальной скидки).
Далее следует компания «Ормис-Тулз», которая может предоставить скидки также на уровне 20 –25%. Данная информация позволяет предположить, что у этих двух компаний ценовой уровень изначально завышен, что позволяет им постоянно поддерживать такое ценовое стимулирование через скидки.
Следующая по привлекательности система скидок принадлежит фирме «Мир инструмента», причем наиболее привлекательна она для клиентов с разовыми закупками до $4000. Согласно полученным сведениям, скидки свыше 10% в этой компании требуют согласования с руководством, что подразумевает их предельный уровень. «Стройинструмент», с учётом разовых скидок по новой разработанной системе, предлагает вполне привлекательный вариант для новых клиентов. Особенно это касается крупных клиентов, с месячным объёмом закупок от $3000.
Далее следуют «Мастернэт» и «Промис», чьи системы скидок похожи.
Продвижение. Основными элементами продвижения, которые используют конкуренты, являются: персональные продажи, имиджево-рекламные мероприятия (выставки), реклама (печатные издания), стимулирование продаж (распродажи, мерчендайзинг).
Из практики становится очевидно, что оптовые и другие торговые компании предпочитают сообщать о себе через специализированные (региональные) издания и справочники. Так же используется наружная реклама в виде вывесок у офисов и сообщений на грузовом транспорте. Кроме того, конкуренты широко используют печатную рекламную продукцию, красиво оформленные листы цен и каталоги; стикеры, флажки и плакаты; обязательно присутствует рекламно-сувенирная продукция в виде ручек, зажигалок, ежедневников – всего того, что может напоминать о компании и подчёркивать её имидж или относится к POS материалам.
В отличие от нашей компании Мастернэт и Ормис давно ведут активную выставочную деятельность в регионах, особенно ближайших к открытым представительствам.
Наиболее эффективным элементом продвижения являются персональные продажи. Там, где конкуренты успели организовать работу через представительства, продажи нацелены на розничный уровень торговли. В других территориальных единицах работа по продажам направлена на оптовиков различного уровня. Компания «Промис» особенна тем, что обладает информацией о нашей клиентской базе, что используется для переманивания клиентов. Все рассматриваемые основные конкуренты используют «стратегию вталкивания» в продвижении своего продукта к конечному потребителю.
Сильные и слабые стороны конкурентов. Фирма
Сильные стороны
Слабые стороны
МАСТЕРНЭТ
Высокая рыночная доля
Широкий ассортимент (мощный комплектовщик)
Высокая степень брендированности товара
Низкие цены
Значительное количество торгового персонала
Высокая маркетинговая активность
Широкое распространение товаров на рынке – развитая сеть продаж
Отличная узнаваемость марки Stayer
Наличие 7 представительств в различных регионах России
Склад и офис территориально расположены в одном месте
Невысокое качество большей части товаров Stayer
Большой процент «некондиционных» товаров при отгрузках клиентам
Нестабильность наличия товара на складе
Нестабильность работы представительств
Недостаточное внимание к клиентам
Негибкая малопривлекательная система скидок
ОРМИС
Легкость и гибкость в предоставлении высоких скидок
Три офиса (офис, склад в одном месте) в Москве
Хорошая сбалансированность ассортимента
Бесплатная доставка в некоторые регионы РФ (по договорённости)
Наличие 5 представительств в различных регионах России
Высокая маркетинговая активность
Невысокое качество дешёвых марок RemoColor и Hobbi
Нестабильность наличия товара на складе
Ошибки в работе склада
Нестабильность работы представительств
ПРОМИС
Низкие условно-постоянные расходы
Хорошо налаженные связи с поставщиками
Несмотря на возраст компании, хорошая осведомлённость о рынке, основных участниках, клиентах и поставщиках
Повышенное внимание к качеству товара
Нехватка ресурсов для расширения масштаба деятельности, для развития марочных линеек
Пока недостаточная известность на рынке (особенно РФ)
Нестабильность в наличие товара на складе
Как видно из данной таблицы сильные и слабые стороны основных конкурентов в целом схожи и имеют ряд совершенно одинаковых характеристик. Среди них можно выделить такие сильные стороны как высокая маркетинговая активность, наличие представительств и такие слабые стороны как качество товара, нестабильность работы представительств, нестабильность наличия товара на складе и ошибки в работе склада. Однако, забегая вперед, следует отметить, что последние 2 характеристики относятся и к нашей компании и являются самой большой проблемой в работе всех компаний.
Интегральный показатель опасности (силы) конкурента.
В качестве обобщенного показателя опасности конкурента можно использовать данные, полученные в ходе опроса. Дополнительно к оценке была подключена информация о рыночных долях компаний.
Расстановка весов следующая:
Доля
Асс-т
Цена
Кач-во
0,4
0,15
0,2
0,25
Таким образом, путем перемножения средних оценок характеристик конкурентов на их веса были получены следующие обобщенные показатели опасности конкурента (максимум 5 (лучший), минимум - 1):
Мастернэт
4,2
Ормис-Тулз
4,0
Промис
2,3
Мир инструмента
3,1
Авантех-Сервис
2,0
Стройинструмент
2,5
Ранг каждого конкурента очевиден из таблицы. Низкий балл наша компания получила в основном по причине невысокого объёма продаж. Сейчас на рынке существуют все возможности для увеличения доли компании. В такой ситуации первостепенной задачей является повышение операционной эффективности компании (эффективность товародвижения, удовлетворяемость спроса).
1.3. Анализ потребителей компании
В данном разделе рассматриваются постоянные и разовые клиенты, компании, закупающие инструмент. Все цифры и приводимые данные соответствуют закупкам только инструмента.
Сегментация. Для более эффективной разработки стратегии необходимо разделить потребителей на однородные группы. При этом целесообразно использовать деление по тем характеристикам, которые в наибольшей степени влияют на запросы, предпочтения и поведение потребителей. В нашем случае такими характеристиками являются специализация клиента и тип его торговли. На основе анализа закупок крупнейших клиентов (80% продаж) компании за январь-сентябрь 2012 года было получено следующее распределение их объемов закупок по выделенным сегментам:
Примечание: при определении специализации принималось во внимание только основное направление деятельности клиента, хотя таких направлений может быть несколько. Кроме того, если клиент отвечал, что его специализацией являются отделочные материалы и ЛКМ, то при сегментировании он относился к сегментам отделочных материалов т.к. ЛКМ это их разновидность.
Основные выводы по сегментированию потребителей:
Большая часть товаров по-прежнему расходится через оптовиков (47%), однако их доля «чистых» оптовиков уменьшается т.к. многие из них начинают открывать свои розничные сети и таким образом перемещаться в другой сегмент (опт-розница).
Интересным является факт, что среди клиентов со смешанным типом торговли сильно выделяется сегмент строительно-отделочных материалов (15,7%). Возможно, это связано с тем, что, как правило, это очень крупные организации (лидеры локальных рынков), у которых имеется возможность торговать широким кругом товаров, причем как в розницу, так и оптом.
Среди розничных клиентов также наиболее значительная часть товаров расходится через клиентов отделочного направления (17%).
Отрасль строительно-отделочных материалов вообще оказалась самой «емкой» и, кстати, самой ровно представленной (т.е. мы продаем свои товары во все уровни товаропроводящей цепочки). Всего отрасль потребляет 43% товаров.
При сопоставлении данной таблицы с аналогичной таблицей 2011 года были выделены следующие изменения:
1. Уменьшились доли товара проходящего через отрасли ЛКМ и Инструмента и увеличилась доля строительно-отделочных материалов (с 33 до 43%)
2. Существенно увеличилась доля продаж приходящихся на клиентов со смешанным типом торговли (с 13 до 22%).
3. Существенно (с 14,4 до 9,9%) уменьшилась доля сегмента оптовиков со специализацией по строительным и отделочным материалам.
4. Однако также существенно увеличились доли сегментов розничников и смешанного типа торговли с аналогичной специализацией (с 12,6 до 17% и с 6,3% до 15,7% соответственно)
5. Замечено общее расширение специализации клиентов
6. Таким образом, основными изменением можно назвать а) продолжающееся перемещение основных потоков товара из отрасли ЛКМ и инструмента в отрасль строительных и отделочных материалов (подразумевается широкий ассортимент материалов от той же краски до гипсокартона, напольных покрытий, обоев и т.д.), б) перемещение потоков товара от опта к рознице.
Данные изменения произошли в силу следующих основных причин: А) перераспределение структуры крупнейших клиентов (связано с уходом старых и приходом новых крупных клиентов из других сегментов, увеличением объемов закупок одними клиентами и сокращением другими), Б) некоторые торговцы ЛКМ расширили свою специализацию до строительных и отделочных материалов, В) некоторые оптовики стали открывать свои розничные сети.
Отдельного внимания на данный момент заслуживает сегмент гипермаркетов и крупных розничных сетей, не выделенный в данной сетке сегментации.
В настоящий момент у компании имеется 3 крупнейших клиента подобного рода: МЕТРО, АШАН и ФАРБОРС. Специфика работы с этими клиентами обуславливается следующими факторами: подписание договоров поставки фиксирующих цены и ассортимент, ряд особенностей документооборота и финансового учета деятельности, требование ими значительных отсрочек и скидок, присутствие дополнительных платежей и бонусов и т.д.
Все эти особенности усложняют сотрудничество с данной категорией клиентов и требуют повышенного внимания к ним. Однако уровень продаж и не самая низкая доходность окупают необходимые затраты. Это положение подтверждается фактическими отгрузками данным клиентам и темпами роста их закупок, представленных на рисунке.
Из графика видно, что закупки хоть и не равномерны, но находятся на достаточно высоком уровне.
По итогам десяти месяцев 2012 года среди всех клиентов компании МЕТРО занимает перовое место по отгрузкам причем ее совокупный объем закупок превышает закупки «ближайшего преследователя» на 43%!
Компания АШАН начав работу с нами в июне (первая отгрузка) за 5 месяцев заняла 12 место в списке крупнейших клиентов (по совокупному объему отгрузок). ФАРБОРС, «стартовавший» на месяц позже находится на 17 (и то только потому, что в октябре недополучил большое количество требуемых товаров.
Кроме проанализированных выше характеристик специализации и типа торговли существует еще одна, которая весьма существенно влияет на поведение покупателя. Эта характеристика – величина клиента (по объему закупок). Накладывая данную характеристику на описанную выше сегментацию можно сделать вывод, что наиболее крупные клиенты нашей компании находятся в сегментах оптовиков со специализацией по ЛКМ и строительнно-отделочным материалам. Средние клиенты расположены в сегментах оптовиков по инструменту, а также в сегментах торговцев со смешанным типом торговли по строительным материалам. Мелкие клиенты расположены в сегментах розничных торговцев всех специализаций.
Более подробный анализ клиентов по величине закупок представлен в следующих разделах.
Распределение клиентов по объему закупок в год
При анализе структуры клиентской базы целесообразно рассмотреть доли различных категорий клиентов в общих продажах компании за год, а так же доли этих категорий от общего количества клиентов. Эти данные отображены на следующем графике. Для сравнения представлен аналогичный график за 2011 год.
Из анализа данных графиков можно сделать следующие выводы:
Уменьшились доли мелких клиентов (от 0 до 1000$). Причем как в количестве клиентов, так и в объеме продаж.
Увеличились доли средних клиентов с суммами закупки от 4000 до 20100$.
Основной совокупный объем продаж приходится на долю клиентов с суммой закупки от 6000$ в год (или 500$ в месяц).
Средний по объему закупок клиент закупает на сумму около 6000$ в год.
82% продаж приносится 26,7% клиентов (сумма закупки от 6000$ в год).
Основной вывод, который можно сделать из сопоставления динамики изменений – произошло укрупнение клиентов. Примечательно, что за данные по продажам сравнивались за январь - сентябрь 2012 года. Таким образом, ситуация еще сильнее сместится в сторону укрупнения по окончании 2012 года.
Распределение по объему закупок за 1 раз
Также интересным в разрезе нагрузки на склад является распределение разовых покупок клиентов по их количеству и сумме, которое представлено на следующем графике. Примечание: под разовой закупкой понимается сумма всех накладных выписанных клиенту в интервале 3 дня.
Из анализа данного графика можно сделать следующие выводы:
1. Несмотря на ограничение отгрузок минимумом в 300$ (в июне повышено до 500$) по-прежнему существуют отгрузки инструмента на меньшие суммы. Подавляющее большинство таких отгрузок это не допоставка крупнейшим клиентам, что является приемлемым, а отгрузки именно мелким не целевым клиентам.
2. На склад поступает очень большое количество мелких заявок (до 1000$). Их доля в общем количестве составляет 55,1%, в то время как доля их продаж равна 17,1%. Примечательно, что в прошлом году ситуация с подобными отгрузками была абсолютно аналогичной и не претерпела никаких изменений.
3. Подавляющее большинство продаж (82,9%) приходится на закупки от 1000$.
4. Средняя величина закупки составляет около 1500$ как и в прошлом году
Критерии выбора поставщика
При исследовании клиентов компании среди прочих им был задан вопрос, «Какие характеристики являются для Вас наиболее важными при выборе поставщика?». Были получены следующие результаты:
Показатель
Баллы:
Качество
51,0
Цена
53,0
Наличие товара
65,0
Широта ассортимента
73,5
Работа склада
97,0
Хорошие отношения
108,0
Быстрая доставка
114,0
Имидж фирмы
125,0
Примечание: сумма балов определялась исходя из расставленных клиентами оценок приоритетности того или иного показателя (чем меньше, тем важнее).
Из анализа таблицы можно сделать вывод о том, что лидируют среди всех показателей качество, цена, наличие товара, причем разрыв между ними не велик. Это еще раз свидетельствует о том, что клиенты рассматривают не просто цену или качество сами по себе (хотя есть и такие), а соотношение Цена/Качество.
Примечательно, что показатель «Наличие товара» еще с прошлого года твердо занял третью позицию. Это свидетельствует, что работа нашей компании и конкурентов в этом отношении в этом году не улучшилась и клиенты говорят «о наболевшем».
Так же интересным является тот факт, что структура потребительских предпочтений (важность показателей) с прошлого года абсолютно не изменилась.
Запросы и предпочтения потребителей в отношении марочных товаров
Проведенный опрос показал, что наиболее привлекательной для клиентов маркой является Der Maler, затем Workman и после Harris. Ответы на вопрос «Какая марка Вам привлекательна с точки зрения дальнейших закупок?» распределились следующим образом:
Привлекательная для закупки марка
% ответивших
Der Maler
94%
Workman
59%
ПАПА
12%
Harris
18%
Это свидетельствует о верности направления развития и продвижения марки Der Maler, как ядра продуктового предложения нашей компании.
Интересные результаты показала оценка клиентами (нашими и конкурентов) качества конкурирующих марок, представленная ниже:
Качество марки (сравнительная оценка)
Средний балл
Stayer
2,4
Kraftool
4,0
RemoColor
2,9
Hobbi
2,2
Der Maler
4,5
Workman
3,7
Данная таблица свидетельствует о том, что воспринимаемое качество товаров Der Maler и даже Workman превышает качество конкурирующих марок. В дальнейшем следует особое внимание уделять поддержанию этого восприятия (контроль качества, соответствие упаковки, позиционирование). Кроме того, данное восприятие позволяет иметь более свободный маневр в отношении назначения более высокой цены, по сравнению с конкурентами.
Ответы на общий вопрос о работе нашей компании показали, что в целом клиенты довольны сотрудничеством с нами, за исключением постоянного недостатка товара.
2. Анализ внутренней среды
2.1. Общие показатели деятельности компании
Анализ статистических данных о продажах инструмента в 2011 году и январе-сентябре 2012 года, показал следующие результаты:
Годовая динамика продаж компании имеет определенную четкую структуру, которая повторяется из года в год и носит сезонный характер. Об этом свидетельствует коэффициент корреляции рядов янв-сен 2011 и 2012 годов, равный 75%. Как правило, сезон высоких продаж приходится на период с мая по сентябрь, а минимальных – январь февраль, ноябрь и декабрь.
Однако в каждом из наблюдаемых сейчас и ранее периодов существуют 1-2 отклонения от описанной тенденции как-то провалы продаж в один из месяцев сезона и скачки в не сезон. Обычно данные отклонения объясняются резко ухудшающимся в этот месяц наличием товаров на складе, которые в свою очередь связаны с рядом причин. Например, проблемы с прохождением таможни, несвоевременная оплата поставщикам, ошибки в определении потребности в товаре.
Общие продажи инструмента в январе-октябре 2012 года по сравнению с аналогичным периодом 2011 года увеличились на 21%.
По предварительным оценкам неудовлетворенный спрос в 2012 году был приблизительно равен показателю 2011 года т.е. составил около 35-40% от совокупного спроса предъявляемого нашей компании.
Закупки и отгрузки изменяются однонаправлено и в одной фазе т.е. рост продаж сопровождается ростом закупок в те же месяцы. На самом же деле, в силу длительного срока доставки основной массы товаров (3 месяца с момента заказа до поступления на склад), динамика закупок должна быть сильно смещена к началу года. В этом случае максимальные поступления товара приходились бы на середину и конец апреля и продолжались бы до начала сентября. Существующая же динамика закупок увеличит товарные запасы на сентябрь-ноябрь, когда продажи будут падать.
Зависимость продаж от закупок (смещенную на 3 месяца) можно увидеть в частности, на примере провала закупок в феврале и последующего провала продаж в мае. Конечно, данные наблюдения являются «первым приближением» и для установления более четких, взаимосвязей закупок и продаж необходим более глубокий анализ, но уже из этого графика можно сделать вывод о том, что динамику закупок необходимо смещать к началу года.