Управление персоналом муниципального учреждения

Целью работы является изучение теоретико-методологических основ проблемы подбора и расстановки кадров государственной и муниципальной службы и выявление направлений совершенствования кадровой работы в системе государственного и муниципального управления.
Структурно работа состоит из введения, двух глав и списка использованной литературы. ...

ВВЕДЕНИЕ
1. ПРОБЛЕМЫ ТЕОРИИ И МЕТОДОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ГОСУДАРСТВЕННОГО И МУНИЦИПАЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ 7
1.1. Совершенствование работы с кадрами как фактор повышения эффективности государственного и муниципального управления 7
1.2. Содержание работы управления подбором и расстановкой кадров на государственной и муниципальной службе
2. ТЕХНОЛОГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО СОСТАВА ОРГАНОВ ГОСУДАРСТВЕННОГО И МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ
2.1. Современные механизмы управления при подборе кадров государственной
и муниципальной службы
2.2. Актуальные проблемы расстановки персонала государственной и муниципальной службы
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Актуальность выбранной темы в том, что осуществление в стране экономической и политической реформ, демократизация государственной и общественной жизни, необходимость неотложного решения многих социальных проблем объективно требуют серьезных изменений в системе государственного управления и местного самоуправления.
Совершенствование системы управления, государственной и муниципальной службы выступает важным условием успешного решения стоящих перед обществом задач и укрепления российской государственности. Именно органы власти и управления, персонал государственной и муниципальной службы могут непосредственным образом воздействовать на развитие происходящих в стране реформ, обеспечивать реализацию решений, направленных на модернизацию жизни российского общества.
В то же время, как по казывает практика, проблема формирования качественного, высокопрофессионального корпуса государственных и муниципальных служащих является одной из сложнейших проблем любой государственной системы. Здесь поднимаются такие неоднозначные вопросы, как совершенствование системы отбора кадров на государственную и муниципальную службу, разработка .............

Метод психологического тестирования.
Метод собеседования.
Метод собеседования во многом сходен с методом экспертных оценок.
Отличие заключается в том, что проводящий собеседование специалист не знает кандидата. При проведении собеседования целесообразно:
- последовательно проводить собеседование нескольким специалистам с одним кандидатом,
- иметь перечень качеств специалиста, подлежащих изучению.
- проводить сравнительный анализ результатов собеседования одного и того же кандидата с разными специалистами.
По итогам оценки претендентов для зачисления в кадровый резерв делается вывод о потенциальных возможностях кандидата обеспечить замещение определенной государственной должности.
Обычно в кадровый резерв Администрации области подбираются не менее двух-трех кандидатур на каждую должность, в том числе готовых к назначению на должность в ближайший период (ближний резерв) и для выдвижения на перспективу (дальний резерв). Для этого создаётся карта персонала, в которой по каждой должности сконцентрированы следующие сведения о работнике: 1) возраст; 2) стаж работы в данной должности; 3) варианты повышения в должности (сейчас, через год, в перспективе); 4) время окончания службы. Такая информация позволяет выявить текущие и перспективные потребности в кадрах.
Если резерв в кадрах исчерпан. Администрация обращается к внутреннему источнику набора, т.е. работающим в ней кандидатурам. Это могут быть самовыдвиженцы. Их назначение осуществляется быстро. Однако в данном случае ограничивается приток «свежих» сил. Это могут быть и люди, рекомендованные руководством, которому известны сильные и слабые стороны кандидата. Но в данном случае зачастую приходится идти на увеличение затрат по повышению квалификации специалистов.
Если становится ясно, что из числа работающих нет подходящих кандидатур, работники кадровой службы Администрация области обращаются к внешнему источнику набора, используя следующие типы контактов:
Невостребованные претенденты - в группе людей, кто уже рассматривался ранее, могут появиться достойные кандидатуры. Их интерес уже известен, что облегчает работу «кадровиков».
Бывшие служащие - используются тогда, когда требуется персонал на неполное рабочее время, с гибким графиком работы для удовлетворения наиболее острых потребностей организации.
Контакты работающих служащих. В этом случае государственные служащие обращаются к семье, друзьям или другим лицам, рекомендуя им обратиться с заявлением о приеме на работу. Через них кандидаты получают подробную информацию об Администрации и требованиях к работе.1
После набора кандидатов начинается процесс отбора персонала.
Отбор представляет собой систему процедур, способствующих формированию такого состава кадров, качественно-количественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам Администрации
Процесс отбора - это идентификация, сопоставление требований должности с характеристиками конкретного человека.
В России до принятия Федерального закона «Об основах государственной службы в Российской Федерации», требования при отборе кандидатов на должности в государственный аппарат разрабатывали сами министерства и ведомства. Единых требований не существовало методические рекомендации по их научно-обоснованной разработке отсутствовали. Как правило, начальник лично беседовал с претендентами и сам их распределял, руководствуясь интуицией. Решения принимались на основе симпатий и антипатий начальника. Позднее стали создаваться различные методики отбора, направленные на то, чтобы помогать этим инстинктивным решениям.
На сегодняшний день требования к государственным и муниципальным служащим в Российской Федерации определены Федеральными законами "Об основах государственной службы в Российской Федерации" и "Об основах муниципальной службы в Российской Федерации", Указом Президента РФ "О квалификационных требованиях по государственным должностям федеральной государственной службы" от 30 января 1996 г. №123, нормативно - правовыми актами субъектов РФ и органов местного самоуправления.
Согласно действующему законодательству квалификационными требованиями к государственным служащим, замещающим государственные должности государственной службы, являются:
- уровень профессионального образования с учетом группы и специализации государственных должностей государственной службы и муниципальных должностей муниципальной службы;
- стаж и опыт работы по специальности;
- уровень знаний Конституции РФ, федеральных законов, уставов, законов субъектов РФ, нормативных документов местного самоуправления.
В отдельных регионах России к этой группе официальных, формальных факторов отбора на должности государственной и муниципальной службы добавляются и специфические, неформальные требования. Так, например, в республиках Северного Кавказа существенную играют:
• демографический фактор: на основных участках государственного мления находятся мужчины. Отношение к женщинам на государственной службе скептически-ироничное, их обычно назначают на хлопотные, но не слишком влиятельные должности;
• возрастной фактор: мужчина до 35 лет на Кавказе ориентируется на поведение старших, поэтому наилучший возраст для госслужбы - 40-55 лет;
•фактор знатности и влиятельности рода, нахождение его представителей в центральных и республиканских органах власти;
• фактор личной преданности и ее проверки в экстремальных условиях;
• фактор оседлости: на руководящие должности практически не попадают люди, проживающие в данной местности менее 10-15 лет;
• фактор богатства, особенно на республиканском уровне;
• умение защитить себя и свою семью.
Показательно, что в последнее время наметилась определенная тенденция превращения данных факторов из латентных в явные и даже формальные.1
Наиболее эффективной формой поиска кандидатов на государственную службу выступает конкурсный отбор персонала. Конкурс - выбор из числа претендентов на занятие должностей в структурах государственной службы наиболее достойных. При проведении конкурса осуществляются оценка и диагностика профессиональных, деловых, личных качеств кандидатов по специальным методикам. В результате сравнения итоговых оценок с требованиями к должности определяется приоритетность кандидатов на замещение этой должности.
Использование конкурсных процедур в нашей стране значительно активизировалось после принятия Федерального закона «Об Основах государственной службы в Российской Федерации», в период осуществления которого была разработана правовая и методическая база и наработан опыт их применения. Свое развитие эта практика получила при формировании кадрового состава аппаратов полпредов Президента в Приволжском Южном и других федеральных округах, при замещении вакантных должностей в администрациях северокавказских регионов Федерации.1
В области процесс конкурсного отбора персонала на государственную службу регламентируется «Положением о проведении конкурса на замещение государственной должности государственной службы области в аппарате и органах Администрации области», утвержденным постановлением Главы Администрации (Губернатора) области № 366 от 13 октября 1997 г.
На каждом этапе конкурсного отбора персонала применяются определенные методы. Так, на втором этапе отбора проводится конкурс документов, цель которого - определение соответствия кандидата требованиям по чисто формальным признакам, подтвержденным копиями документов. При этом обращается внимание на:
- совпадение конкретных характеристик, отраженных в различных документах;
- реальный статус законченных кандидатом учебных заведений и бывших мест трудовой деятельности;
- для кандидатов, не имеющих стажа государственной службы, наличие опыта который может быть использован на новом рабочем месте;
- склонность кандидата к регулярной смене места работы;
темпы служебного роста в первые пять-семь лет трудового стажа.
В обобщенном виде данный процесс на примере Администрации области может быть представлен в виде следующей схемы (см. схема 1)2.
Схема 1
Более сложен в организационном плане третий этап конкурсного отбора персонала. Он предполагает прохождение претендентом на должность нескольких последовательных туров:
1. Предварительное собеседование с претендентом, имеющее целью выяснение вопросов, возникших в процессе заочного (по его документам) знакомства с кандидатом. В ходе беседы уточняются сведения по качеству полученного образования, предыдущим местам работы. Особое внимание обращается на попытки опрашиваемого уйти от детального ответа, общие фразы, неуверенность, и наоборот, умение держаться в незнакомой обстановке, общий кругозор, интересы, интеллектуальный уровень, быстроту реакции, степень коммуникабельности и т.д.
2. Тестирование, как метод отбора, дающий возможность выявить не только очевидные, но и скрытые качества претендента, включая и нераскрытый, порой им самим неосознаваемый потенциал. Отвечая на соответствующие вопросы в условиях ограниченного времени, тестируемый часто вынужден использовать не только базовые знания, общую эрудицию и опыт, но и интуитивное представление о существе вопроса и собственные поведенческие модели. Это помогает оценить следующие качества претендента:
- общий интеллектуальный уровень;
- качества, в том числе и скрываемые в обычных условиях (повышенное честолюбие, нежелание брать на себя ответственность, эгоцентризм и т.д.);
- общепрофессиональные качества (эрудированность, способность к логическому мышлению и т.п.);
- управленческие качества (потенциал лидера, способность к принятию нестандартных решений, творческий характер мышления);
Следует заметить, что результаты тестирования в процессе отбора имеют лишь вспомогательное значение.
3. Оценка по рефератам. При этой процедуре кандидатам, независимо друг от друга, предлагается изложить свою программу работы, в случае их назначения. Им ставятся одинаковые вопросы, касающиеся будущей работы, с целью сопоставления ответов по следующим параметрам:
- оценка кандидатом на должность основных целей и задач подразделения по месту будущей работы;
- выбор перспектив улучшения деятельности подразделения и средств их достижения;
- основные направления в его предполагаемой деятельности;
- требования к деловым и личностным качествам своих коллег по работе.
4. Окончательное собеседование. Имеет целью уточнение невыясненных до конца и возникших в ходе промежуточных процедур вопросов и принятие окончательного решения. До этого этапа управление по работе с кадрами Администрации области должно передать в государственную конкурсную комиссию результаты уже завершенных процедур отбора, а также сформулировать свое мнение по кандидатурам. Принятие окончательного решения, как правило, предлагается в форме рекомендации о принятии на работу кандидата, победившего в конкурсе:
-с обязательным испытательным сроком;
- с предварительным профильным обучением и стажировкой;
-без каких-либо предварительных условий.
Практика показывает, что конкурсное замещение вакантных должностей государственной службы, является наиболее эффективным способом формирования кадрового состава органов управления. Однако, несмотря на это, конкурсная система отбора кандидатов в аппарат и органы администрации области, практикуется пока мало. В основе назначения на должность все еще по большей части лежит единоличное решение руководителя органа управления.
При этом процедура найма на работу также как и конкурсный отбор, состоит из нескольких ступеней, которые последовательно проходят заявители. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.
Типичный процесс принятия решения по отбору, который практикует главное управления государственной и муниципальной службы, организационной и кадровой работы Администрации области, включает семь последовательных этапов:
1. Предварительная отборочная беседа.
2. Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты.
3. Беседа по найму
4. Тесты по найму.
5. Проверка рекомендаций и послужного списка.
6. Медицинский осмотр.
7. Принятие решения.
Главное управление государственной и муниципальной службы, организационной и кадровой работы Администрации области в своей деятельности четко следует этой схеме, проводя претендента на вакантную должность по всем обозначенным «ступеням». И данная схема в большинстве случаев себя оправдывает. Она позволяет сформировать довольно компетентный, профессиональный коллектив, способный на высоком уровне управлять теми социально-экономическими процессами, которые протекают на территории области.
Так, например, в структуре аппарата Администрации области из 226 работников аппарата высшее образование имеют 214 человек среднее специальное - 12. Из специалистов, имеющих высшее образование, порядка 50 % - экономисты и юристы. При этом средний возраст государственных служащих аппарата - 45 лет.
В целом приведенные данные позволяют сделать вывод о том, что формирование персонала государственной службы в Администрации области соответствует положениям, предусмотренным концепцией кадровой политики в органах исполнительной власти области. Вместе с тем, как показывает практика, подобрать необходимые кадры - это лишь полдела. Со временем любая управленческая структура, включая ее кадровый состав, теряет свою начальную эффективность. В этой связи со стороны организации должны предприниматься постоянные меры по поддержанию ее в функциональном состоянии. Не последнюю роль в этом отношении играет деятельность по расстановке кадров организации.
2.2. Актуальные проблемы расстановки персонала государственной
и муниципальной службы
Под расстановкой кадров в системе государственного и муниципального управления подразумевается обоснованное и целесообразное распределение работников по структурным подразделениям и должностям государственной и муниципальной службы в соответствии с требуемым уровнем подготовки, опытом работы, деловыми и личными качествами.
Расстановка кадров - задача исключительно сложная. Даже после того, как произведен отбор специалиста для работы в органе государственного или муниципального управления, по всем формальным признакам соответствующего требованиям должности, руководству организации приходится принимать решения в отношении его наиболее рационального использования, последующих перемещений (вертикальных и горизонтальных), определять степень его соответствия занимаемой должности и т.д.
Нередки ситуации, когда специалиста, изначально принятого для работы на определенном участке, рациональнее использовать в другой области деятельности данного органа или структурного подразделения органа государственного (муниципального) управления. В этом случае руководитель принимает решение о перераспределении функциональных обязанностей между специалистами возглавляемой им структуры.
В рамках мероприятий по расстановке кадров нельзя не учитывать и личные предпочтения сотрудников, характер неформальных отношений в подразделении. Негативный социально-психологический климат в коллективе, отсутствие общих интересов у работников может создать значительные сложности в деятельности организации, существенно снизить общую продуктивность работы.
В масштабах организации проблема расстановки кадров тесно тереплетается с вопросами служебно-профессионального продвижения персонала, обеспечения карьерного роста сотрудников путем перемещения их на вышестоящие должности.
Служебно-профессиональное продвижение - предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник может пройти за период своей трудовой деятельности в организации.
В своем общем виде служебно-профессиональное продвижение может быть представлено определенной последовательностью этапов. Так, например, в отношении линейных руководителей органов государственного и муниципального управления система продвижения - есть последовательность, как минимум, пяти следующих фаз1:
Первый этап - работа со студентами старших курсов базовых учебных заведений региона и студентами, направляемыми для прохождения практики в органы управления. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями структурных подразделений органов, принимающих студентов на практику, проводят подбор наиболее способных из них, склонных к управленческому труду, и зачисляют отобранных претендентов в кадровый резерв для назначения (в случае появления вакансий) на должности специалистов.
Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. На этом этапе в течение определенного периода времени (как правило, до года) руководителем органа управления отслеживается работа молодого специалиста, анализируется его склонность к принятию самостоятельных управленческих решений и делается вывод о целесообразности зачисления его в резерв выдвижения на руководящие должности нижнего звена управления.
Третий этап - работа с руководителями нижнего управленческого звена. На этом этапе отобранные руководители нижнего звена (начальники секторов, служб, отделов) закрепляются в качестве дублеров за линейными руководителями среднего звена и замещают их во время отсутствия. При условии успешной работы на данных должностях руководители нижнего звена управления зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на вышестоящие должности.
Четвертый этап - работа с руководителями среднего звена управления (начальники управлений, комитетов и т.п.). На данном этапе к уже сформированной группе молодых руководителей органа управления могут присоединяться перспективные руководители из сторонних организаций. За каждым, назначенным на должность руководителем среднего звена, имеет смысл «закрепить» наставника - руководителя высшего звена для индивидуальной работы с ним.
Четвертый этап должен также предусматривать программы повышения квалификации и стажировку руководителей среднего звена управления в передовых организациях, а также периодические тестирования с целью выявления их профессиональных навыков, умения управлять коллективом, квалифицированно решать сложные управленческие задачи. На основании анализа практической деятельности конкретного руководителя с учетом результатов тестирования вносятся предложения о дальнейшем продвижении его по службе.
Пятый этап - работа с руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие должностные посты - тонкий и сложный процесс. Одна из главных трудностей здесь - выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления (министерства, правительства, администрации и т.п.) обязан хорошо знать соответствующую отрасль или сферу управления, а также подведомственную ему организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах организации, чтобы знать все тонкости технологического процесса в соответствующей структуре, ориентироваться в финансовых, кадровых вопросах, квалифицированно действовать в экстремальных ситуациях. Учитывая это, ротация, т.е. перемещение работника из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях нижнего и среднего звена управления.
Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена целесообразнее всего осуществлять на конкурсной основе. Эту прерогативу имеет смысл отдать специальной комиссии, состоящей из руководителей высшего звена организации. К работе такой комиссии должны быть привлечены специалисты соответствующих подразделений управления персоналом, а при необходимости - независимые эксперты.
Как показывает практика, правильная стратегия замещения должностей работниками организации требует их периодической переподготовки и повышения квалификации как для перемещения на вышестоящую должность, так и в целях повышения их профессионализма в рамках занимаемых должностей. Многие властные структуры сегодня специально финансируют данные мероприятия.