Организация кадровой работы на предприятии

Работа написана для заказчика. Курсовая составлена по всем правилам и оригинальность хорошая. Являюсь преподавателем, поэтому могу оценивать рационально. Если хотите хорошую оценку заказывайте. Работа написана 12 шрифтом, так как были такие требования у заказчика. Если будете писать 14 шрифтом, то работа увеличится. ...

СОДЕРЖАНИЕ 2
ВВЕДЕНИЕ 3
1. Теоретические аспекты организации деятельности кадровой службы 5
1.1 Функции, принципы и задачи деятельности кадровой службы 5
1.2 Совершенствование кадровой политики предприятия 9
2. Деятельность кадровой службы 14
2.1 Работа кадровой службы 14
2.2 Кадровая политика 16
3. Концепция кадровой политики организации 20
3.1 Типы кадровой политики 20
3.2 Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия 24
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 29
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 31

Переход России на рыночные отношения в корне поменял теорию управления персоналом в целях повышения эффективности производства как условия конкурентоспособности компании. Современная теория управления персоналом на предприятии (организации, компании) подразумевает реализацию выработку кадровой политики.
Кадровая служба – обязательное и значимое звено в организации работы любого компании. Правильная организация кадрового делопроизводства является залогом прочности ведения документации каждого сотрудника отдельно и компании в целом. Но работа кадровых служб не ограничивается статистикой и учётом. Собранные данные являются материалом для планирования и разбора, который направлен на поднятие общего потенциала и значимости компании в обществе.
Актуальность данной темы курсовой работы в первую очередь обосновывается тем, что от правильной организации деятельности кадровых служб станет зависеть нужный набор персонала осмысленность подбора и план кадровой стратегии, нужное количество персонала, для того чтобы в последующем она смогла бы проводить кадровую политику, не допуская сокращение либо ограничения сотрудников.
Цель предоставленной курсовой работы – полностью раскрыть организацию деятельности кадровых служб на предприятии.
Для заслуги установленной цели необходимо решить последующие задачи:
- Выявить теоретические нюансы и аспекты организации деятельности кадровой службы;
- Определить функции, принципы и задачи деятельности кадровой службы;
- Охарактеризовать индивидуальности совершенствования кадровой политики на предприятии;
- Показать организационную структуру управления персоналом;
- Провести положение и проанализировать кадровую политику в условиях данного времени;
- Дать некоторые предложения по изменению состава персонала с учетом освоения рынка;
- Выделить все этапы организации кадровой службы на предприятии.
Данная тема является на данный момент развития управления организаций является достаточно актуальной, так как в большинстве собственном кадровые службы сейчас по-прежнему нацелены, прежде всего, на исполнение обычных процедурных функций (укомплектование штатов, приём на работу, оформление документов при направленности в отпуск, командировку, увольнения персонала, переводах на новое место работы, и т. п.). В ряде организаций иного от них не требуется, а свою кадрово-производственную инициативу по традициям и пагубной привычке недостаточно кто из управляющих кадровых служб проявляет. По-прежнему действует синдром пресловутого критерии: "инициатива наказуема". Это является собственного рода проблемой во многих современных организациях на сегодняшний день.
 

Если это происходит, то ошибки при наборе сотрудников становятся менее важными.Резерв сотрудников традиционно бывает внешним и внутренним. Внешний запас сотрудников традиционно ведется на уровне внешних источников (к примеру, выпускники различных учебных заведений и т. п.). При подборе какого-нибудь кандидата из него, сначала изучаются его моральные, профессиональные и пр. свойства, потом приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от его итогов принимается заключение о приеме кандидата на работу. Для внутреннего резерва типично то, что подпор нужных претендентов на вакантные места либо планирующиеся к освобождению должности (к примеру декретный отпуск либо выход сотрудника на пенсию) ведется в динамике внутри самой организации. На основании анкет с собственными данными и проведения ряда собеседований с кандидатами на обязанность, проистекает подбор сотрудника, который соответствует должному уровню подготовки. Это позволяет сотруднику, который занял этот пост, наиболее быстро приспособиться к собственным новым повинностям без утраты качества труда.К огорчению, планирование персонала далеко не всегда проходит гладко и успешно.Этому может быть предпосылкой великое множество вещей, но есть 8 главных "камней преткновения", которые чаще всего можно встретить в современных компаниях:1) Подлинный кризис. Специалисты по кадровому планированию работают в среде, которая характеризуется неясными инструкциями, различными стилями управления, разными линиями политики фирмы. Пока эти специалисты не получат приемных указаний управления, они проводят огромную часть собственного времени оглядываясь в поисках чего-либо значимого, несмотря на то, что вопросы организации и есть значение их существования.2) Поручительство верховного руководства. Для того чтобы планирование персонала вообще было возможно, оно обязано поддерживаться высшим управлением во всех мелочах. Также "высочайшая" помощь может обеспечить все необходимое для успеха планирования персонала.3) Размер начальных усилий. Многие программы кадрового планирования потерпит неудача в следствии чрезмерного первичного напряжения. Успешные программы "стартуют" равномерно и медлительно развиваются. Развитие нужных умений имеющегося "материала" и поиск нужных замещений - это два отличных "трамплина" для начинания.4) Скоординировать управление в целом и управления персоналом к сожалению, нередко планирование персонала производится "в отрыве", то есть без необходимом в этом деле координации с вышеназванным. Это приводит к абсолютизации кадрового планирования.5) Интеграция с планами организации. Планирование персонала обязательно должно быть вовлечено в общие планы организации. "Палочкой-выручалочкой" здесь может быть проектирование каналов коммуникации между кадровой службой и отделами планирования.6) Противопоставление качественного и количественного подходов. Некоторые люди рассматривают планирование персонала, как некоторую числовую методику, которая помогает обозначить курс потоку людей в, из, вниз, вверх и поперек разных подразделений организации. Эти люди употребляют только количественный подход к кадровому планированию. Другая группа людей фокусирует свое внимание только на личных потребностей служащих - формирование карьеры и личного продвижение. Это - качественный подход к кадровому планированию. Как и во многих остальных вариантах, синтез первого и второго дает наиболее лучший и успешный итог.7) Привлечение менеджеров, которые заняты непосредственно управлением. Кадровое планирование не есть только функция отдела кадрового планирования. Успешное планирование персонала зависит от привлечения в этот процесс остальных менеджеров, которые конкретно работают с людьми "на местах".8) Техническая ловушка. По мере того, как кадровое планирование становится наиболее известным, в его ходе все активнее привлекаются непрерывно появляющиеся приемы, новейшие технологии и т. д. Многие из них используются на данный момент. К сожалению, в наше время возникает желание к применению новинок не потому, что это вправду нужно, а потому, что "это используют все".Деятельность кадровой службыРабота кадровой службыОсновные задачи кадровой работы на предприятии можно разделить по некоторым направлениям. Учетно-контрольное направленность кадровой работы подразумевает решение последующих главных задач: - прием работников на предприятие; - учёность работников; -увольнение работников (по собственному желанию либо по статьям);- работа с временно отсутствующими работниками компании (отсутствующих по болезни, находящихся в отпусках, убывших в командировки и т. п.). Планово-регулятивное направленность кадровой работы подразумевает заключение последующих главных задач: - подбор (подбор и поиск) работников для компании;- расстановка работников компании; - перемещение работников компании; - развитие в приспособление и карьерной лестнице работников. Отчетно-аналитическое направление кадровой работы подразумевает в первую очередь заключение последующих главных задач: - исследование работников; - критика исполнение прямых обязанностей работников; - аналитическая работа; - подготовка отчетов. Координационно-информационная направленность кадровой работы подразумевает заключение последующих главных задач: - профессиональная подготовка (переподготовка и обучение с нуля) работников; - организация приема работников компании (по собственным вопросам либо служебным (профессиональным) вопросам, связанные с работой); - служба с письменными обращениями работников компании; - справочная и архивная служба. Организационно-методическое направление кадровой работы подразумевает заключение последующих главных задач: - документирование деятельности тружеников компании; - кадровая служба в подразделениях компании; - планирование кадровой работы; - управление кадровой работой. Все задачи отдела сотрудников определяются спецификой работы организации, при этом учитываются также: - габариты организации; - направленность бизнеса (торговля, создание, сфера оказания услуг населению); - стратегические задачи организации; - стадия развития и формирования организации; - количество персонала; - приоритетные задачи работы с персоналом. Конструкция и обязанности отдела кадров может быть разной и в зависимости от вида деятельности организации. Классический подход к управлению персоналом получил заглавие "управление кадрами". Все управление персоналом сосредоточивается в отделе сотрудников и ориентировано на то, чтобы снабдить наличие подходящих людей в необходимое время в подходящих местах и освобождение от ненужных. Руководство людьми представляет собой самостоятельную функцию, которая осуществляется конкретно линейными руководителями самостоятельно от кадровых служб. К основным задачам системы управления персоналом относят: - снабжение организации квалифицированными кадрами; - создание нужных критерий для действенного применения знаний, опыта и навыков работников; - формирование мотивации и улучшение системы оплаты труда; - поднятие удовлетворенности трудом всех категорий персонала; - предоставление работникам способностей для развития, повышения профессионального роста и квалификации; побуждение творческой активности; - сохранение и создание подходящего морально-психологического климата; - улучшение способов оценки персонала; управление карьерой сотрудников и внутренними перемещениями; - роль в разработке организационной стратегии. Основными принципами построения современной системы управления персоналом числятся: • эффективность расстановки и подбора служащих; • справедливость мотивации и оплаты труда, вознаграждение не лишь за индивидуальные, но и корпоративные достижения; • продвижение работников в согласовании с результатами труда, квалификацией, собственными интересами, возможностями нуждами организации; • действенное и быстрое заключение личных проблем. Работа служб персонала имеет два направленности: стратегическое и тактическое. В рамках тактического исполняется нынешняя кадровая работа: планирование и анализирование состояния потребностей в кадрах, разработка штатных расписаний, осуществление набора, отбора и оценки персонала; планирование; тестирование ближайших кадровых перемещений и увольнений, нынешний контроль и учёт, подготовка, повышение и переподготовка квалификации, создание резерва на выдвижение, воспитание персонала в их духе и пропаганда организационных ценностей. Главным направлением деятельности кадровых служб считается создание трудовых ресурсов: планирование потребности в них и организация практических мероприятий по набору сотрудников, разрешение конфликтов, проведение общественной политики. Суть кадровой работы состоит в определении того, что непосредственно, кем, как и с поддержкой чего должно делаться на практике в данный момент в сфере управления персоналом. Решение данных ежедневных задач базируется на административных методах. Стратегическое направленность работы служб персонала нацелено на создание кадровой политики организации — системы теоретических идей, взглядов, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее главных способов и форм.Кадровая политикаВ современных критериях одним из решающих причин эффективности деятельности организации является снабжение высочайшего свойства кадрового потенциала. Суть кадровой политики объединяется к работе с персоналом, который соответствует концепции развития организации. Кадровая политика - это составная часть стратегически направленной организации. Политика организации - это система правил, в согласовании с которыми ведет себя организация в целом и по которым действуют люди, которые входят в эту компанию. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической и др. организация исполняет и разрабатывает также кадровую политику. Кадровая политика - это система теоретических взглядов, принципов, идей, которые определяют главные направленности работы с персоналом ее способы и формы. Она описывает генеральное направление и базы работы с кадрами; специальные и общие требования к ним и разрабатываются управлением организации, кадровыми службами. Основная цель кадровой политики - своевременное снабжение организации персоналом требуемого свойства и в нужной количества. К главным принципам кадровой политики можно отнести последующие: - ориентация на требования законодательства о труде; - учет перспективных и текущих потребностей организации в персонале, исходя из ее перспектив развития и реального положения, тенденций движения рабочей силы; - снабжение критерий для стабилизации кадрового состава и минимизации увольнений; - соблюдение баланса интересов организации и ее работников; - вовлечение к сотрудничеству при реализации кадровой политики профсоюзов; - наибольшая забота о каждом человеке в отдельности, уважение его прав, свобод и достоинства.В литературе по различным основаниям выделяют разные типы кадровой политики: реактивная, активная, пассивная, превентивная; закрытая и открытая и др. Все их можно свести к двум главным модификациям: плановая и хаотическая. Хаотическая кадровая политика подразумевает случайный характер подбора сотрудников, ошибочную расстановку сотрудников (по принципу "симпатий/ антипатий", а не по принципу соответствия должностным позициям), неадекватную оценку трудового вклада (различение фаворитов, "уравниловка"). Плановая кадровая политика, прежде всего, состоит из 2-ух подсистем: стратегической и тактической. Тактическая подсистема исполняет такие функции как организация набора тружеников, организация подготовки, переподготовки, повышения квалификации сотрудников, организация перемещения тружеников, оценка профессионалов и выработка советов, планирование потребностей в кадрах в переделах года и нынешний учёт. Стратегическая подсистема нацелена на разработку кадровой политики на перспективу, включает последующие главные направленности: - массовая переквалификация сотрудников в связи с обновлением производственного аппарата и переходом на новые технологии; - омоложение сотрудников методом привлечения юных профессионалов и стимулирования преждевременного выхода на пенсию лиц, не " вписывающихся " в систему новейших требований и не способных освоить инновационные направленности и способы работы; - трудоустройство сотрудников при массовом их избавлении. Таким образом, плановая кадровая политика включает последующие составляющие: 1. Подбор персонала, то есть оценка и выявление работников для назначения их на определенную обязанность. Предполагает воплощение собеседования, поиска, психологического либо профессионального тестирования, оформление документов, предназначение испытательного срока. 2. Расстановка сотрудников, то есть расположение работников в предоставленной организационной структуре. Подразумевает предназначение работника на определенную обязанность, вынесение на вышестоящую должность, снижение в должности, перевод в иную сферу. При этом в организации обязана быть точная система должностных позиций, которая в первую очередь учитывает личностные индивидуальности людей, то есть учесть недочеты работника и, в первую очередность, применять его достоинства. Система расстановки сотрудников должна перемещать прозрачный характер: критерии, употребляющиеся управляющим при назначении на должность, обязаны быть популярны подчиненным. 3. Оценка сотрудников в любой организации представляет из себя конфликтную зону. Поэтому нужна выработка системы количественных характеристик оценки итогов работы персонала. Она может включать в себя: - Сбор, систематизацию и анализирование информации о качествах человека; - Обширный сбор информации о содержании его работы; - Наличие собственной карточки каждого человека, в которой содержится информация о его квалификации, образовании, главных психологических качествах, о его работе за установленный период времени, не менее полугода и др. Необходимо отметить, что система оценки сотрудников обязана носить постоянный нрав, невозможно резко видоизменять аспекты оценивания. 4. Ротация персонала, тое сть периодическая замена занимаемых должностей. Предполагает замену должности по истечении определенного срока. Оптимальным сроком присутствия на одной должности считается период в 5 лет. Первые 2. 5-3 года идет этап формализации. Следующие 1. 5-2 года наступает процесс разочарования, когда нивелируется чувство ответственности. Поэтому через 5 лет после нахождения в одной должности работник обязан занять иную статусную позицию либо по вертикали, либо по горизонтали. Ротация, как утверждают специалисты, не обязана приобретать слишком стремительный характер, так как человек должен "вжиться" в свою роль, позицию, осмыслить свою ответственность. 5. Повышение квалификации персонала. Как отмечается в литературе, через любые 5-7 лет проистекает профессиональное устаревание, что в особенности актуально и значительно для общественной сферы, поэтому работник обязан изменять либо увеличивать собственный профиль. 6. Карьера сотрудников - это система продвижения работников "снизу вверх" по служебной лестнице.Планирование карьеры кадров нужно потому, что происходит профессиональное старение (потеря профессиональной гибкости, возможности действенно воспринимать адекватные решения, принимать инновации). Обязательным условием этого выступает присутствие кадрового резерва.Концепция кадровой политики организации3.1 Типы кадровой политикиПроводя анализ имеющиеся в конкретных организациях кадровые политики, можно отметить два основания для их сортировки.Первое основание может быть соединено с уровнем осознанности тех норм и правил, лежащих на базе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, конкретного воздействия управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно отметить последующие типы кадровой политики.· пассивная;· реактивная;· превентивная;· активная.Пассивная кадровая политика. Само понятие о пассивной политике кажется алогичным и достаточно простым. Однако мы можем столкнуться с ситуацией, в которой управление организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая служба объединяется к ликвидации отрицательных последствий. Для таковой организации типично отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки персонала и труда, диагностики кадровой ситуации в общем. Руководство в ситуации схожей кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на появляющиеся конфликтные ситуации, стремящейся погасить любыми средствами, часто без попыток понять вероятные последствия и предпосылки.Реактивная кадровая политика. В русле данной политики управление компании исполняет контроль за симптомами отрицательного состояния в работе с персоналом, обстановкой и факторами развития кризиса: происхождение конфликтных ситуаций, отсутствие довольно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство компании решает меры по локализации кризиса, нацелено в первую очередь на сознание обстоятельств, приводящие к происхождению кадровых проблем. Кадровые службы таковых компаний, как правило, располагают адекватной экстренной поддержке и средствами диагностики имеющейся ситуации. Хотя в программах развития компании кадровые трудности выделяются и рассматриваются специально, главные трудности появляются при среднесрочном прогнозировании.Превентивная кадровая политика. В настоящем значении слова политика появляется только тогда, когда управление компании (предприятия) имеет аргументированные прогнозы развития ситуации. Однако организация, которая характеризуется наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для воздействия на нее. Кадровая служба схожих компаний располагает не лишь средствами диагностики персонала, но также и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся среднесрочный и краткосрочный прогнозы потребности в кадрах, как количественный, так и качественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная неувязка таковых организаций - разработка целевых кадровых программ.Активная кадровая политика. Если управление имеет не лишь прогноз, но также и средства действия на ситуацию, а кадровая работа способна создать антикризисные кадровые программы, корректировать выполнение программ в согласовании с параметрами внутренней и внешней обстановкой и проводить неизменный мониторинг ситуации, то мы можем говорить о действительно функциональной политике.Но механизмы, которыми может воспользоваться руководство в разборе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как оптимальными (осознаваемыми), так и нерациональными (недостаточно поддающимися описанию и алгоритмизации).В согласовании с этим мы можем отметить два подвида функциональной кадровой политики: авантюристическую и рациональную.При рациональной кадровой политике управление компании имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для воздействия на нее. Кадровая служба компании располагает не лишь средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на долговременный и среднесрочный периоды. В программах развития организации содержатся среднесрочный, краткосрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (количественной и качественной) Кроме того, составной долею плана является программа кадровой работы с вариациями ее реализации.При авантюристической кадровой политике управление компании не имеет качественного диагноза, который обоснован прогнозом развития ситуации, но также и стремящийся каким-либо образом воздействовать на нее. Кадровая служба компании, как правило, не располагает средствами прогнозирования диагностики персонала и кадровой ситуации, но в программы развития компании включены планы кадровой работы, которые часто направлены на приобретение целей, принципиальных для развития компании, но не проанализированных с точки зрения конфигурации ситуации.