Виды трансформаций организаций по способу их слияния, поглощения и присоединения

Практический опыт прежде всего развитых зарубежных стран показывает, что одно из важнейших мест в функционировании рыночной экономики занимает проблема, связанная с трансформационными процессами компании по форме слияния и поглощения.
В процессе работы были приведены практические подтверждения актуальности данной темы исследования и выявлены следующие выводы:
• Трансформационные процессы компаний в современном мире активно развиваются не только в пределах национальных границ, но и в международной сфере.
• На сегодняшний день для проведения процессов слияния и поглощения требуется исследование не только финансово-экономических показателей, но и проведение комплексного изучения партнерской компании, которое включает в себя оценку организационной культуры.
• Интеграционные процессы в России ...

Введение - 2 -
Глава I. Теоретические основы трансформационных процессов по форме слияния, поглощения и присоединения. - 4 -
1. Сущность и классификация трансформационных процессов. - 4 -
2. Мотивы и риски интеграционных сделок. - 10 -
3. История трансформационных процессов и специфика их проведения в России. - 15 -
Глава II. Анализ международных трансформационных процессов на основе фактора организационной культуры. - 18 -
1. Выявление основных проблем слияния и поглощения. - 18 -
2. Анализ организационной культуры России и её сравнительная оценка с культурой Америки и Японии. - 24 -
3. Рекомендации по выбору иностранного партнера на примере слияния National Concert Academy и ICS Festival Service GmbH. - 31 -
Заключение - 37 -
Список литературы: - 39 -
Приложения - 40 -

За последнее столетие мировая экономика пережила пять наиболее крупных волн слияний и поглощений. Первые интеграционные процессы, а именно трансформации предприятий по форме слияния, произошли в период с 1897 по 1904г. С каждым годом количество подобных сделок растет в арифметической прогрессии, и российский рынок тому подтверждение. 2012 год был рекордным по своим показателям в основном благодаря успеху сделки по покупке «Роснефтью» компании ТНК-ВР. Российский рынок слияний и поглощений в 2013 году, с поправкой на вышеупомянутую сделку, достиг наивысшего показателя за последние шесть лет - 108,4 млрд долл., а количество публично объявленных сделок достигло 320. Из этого следует, что процессы трансформаций предприятий в России имеют хорошие перспективы развития и высокий потенциал роста.
Н есмотря на то, что теоретические аспекты процессов трансформаций предприятий в России и за рубежом в основном одинаковы, в России существуют отдельные проблемы развития интеграционных процессов, в связи с историческим развитием и структуры экономики страны. К основным таким проблемам можно отнести: наличие высоких инвестиционных рисков и отсутствие продолжительного опыта работы в рыночных условиях, что влечет за собой фальсификацию финансовой отчетности, информационную закрытость предприятий, низкий уровень корпоративного управления и ряд других факторов, которые осложняют возможность проведения интеграционных процессов.
В связи с этим, процессы трансформаций предприятий по способу слияний и поглощений с учетом реалий российской экономики и мировой ситуации в целом заслуживают более пристального внимания, что подтверждает высокую актуальность данной работы.

Все вышеперечисленные риски составляют только часть от всех возможных проблем, с которыми могут столкнуться компании при проведении слияния. Процесс подготовки сделки заключает в себе главным образом работу по управлению и снижению рискованности преобразований. Но на этот показатель действует также и внешний фактор, просчитать который достаточно сложно из-за его непредсказуемости. Поэтому работа с рисками носит оценочный характер и всегда существует угроза срыва трансформационных процессов между компаний. 3. История трансформационных процессов и специфика их проведения в России. Историческое развитие трансформационных процессов во всем мире дает возможность выявления тенденций развития рынка слияний и поглощений в ближайшем будущем. Всего можно выделить пять наиболее выраженных волн преобразовательных процессов, начиная с 1880-х годов.Первый пик слияний в период с 1887 по 1904г. был вызван изменениями в законодательной базе, способствующие нерентабельному и неблагоприятному ведению бизнеса. Эти процессы осуществлялись в большинстве своем по горизонтальному принципу интеграции. В результате в ряде отраслей появились компании-монополисты. Отличительной чертой большинства слияний в то время был множественных характер: в 75% от всего количества трансформационных процессов было вовлечено не менее пяти организаций, а в 26% из них участвовало более 10 компаний. Присутствовали и объединения нескольких сотен мелких компаний. Вторая волна интеграционных процессов началась в 1916 году и закончилась только в 1929 году. После введения антимонопольного законодательства, ситуация на рынке переменилась, и на место монополии пришла олигополия, т.е. доминирование было уже не одной компании, а нескольких крупных. Этот пик характеризуют вертикальные слияния и диверсификация. 60-70-е годы ознаменовали начало третьей волны трансформационных процессов. Главные стремления господствующих фирм были направлены на приобретение активов в электронной и телекоммуникационной сферах. Отличительной чертой таких слияний является их конгломератный тип, такие сделки составляли почти 80% от всего числа.В течении следующего, четвертого, пика слияний, число конгломератных объединений значительно сократилось. В 80-е годы двадцатого века появилось такое явление, как враждебное поглощение, а число горизонтальных сделок снова стало неуклонно расти. Последняя наиболее выраженная волна слияний произошла во второй половине 90-х. В этот период горизонтальные сделки имели уже существенный вес на рынке, по сравнению с остальными типами. В большинстве своем сделки по слиянию происходили в финансовом секторе экономике. Главной причиной возникновения пристального внимания к трансформационным сделкам в этот период явился общий процесс глобализации экономики, который породил стремления к стабильности в условиях изменчивости рынков. Специфика трансформационных процессов в России и за рубежом различна. Основное отличие от российской практики заключается в том, что в России права и обязанности компаний, участвующих в сделке по слиянию, переходят к вновь созданному юридическому лицу, когда как в иностранном понятии, слияние – это любое объединение двух и более хозяйствующих субъектов, на базе которого образуется единая экономическая единица. Поглощение же, например, в правовой доктрине США обозначает одну из форм изменения контроля над организацией в результате перехода права на наиболее ликвидные активы или на крупный пакет акций компании.Трансформационные процессы по способу слияния и поглощения в зарубежных странах признаются сложными институтами, которые регламентируются законодательными актами страны. Помимо нормативных актов, регулирующих процессы слияния и поглощения в отдельных странах, разработаны и наднациональные акты Европейского союза. Таким примером является Директива Европейского парламента и совета 2004/25/CE от 21.04.2004. Данный акт устанавливает общие правовые нормы, касающиеся контроля и регулирования поглощений компаний на территории Европейского союза.Еще одним понятийным отличием является отсутствие деления понятий «слияние» и «поглощение» в зарубежной экономической литературе. В западной терминологии существует общий термин «слияние и поглощение» (Merger and acquisitions, M&A), который характеризует сразу оба понятия. В Российской Федерации эти понятия позаимствованы из английского и американского права, и обозначают разные процессы. Помимо различий в терминологии в зарубежной практике, в отличии от российской, выделяют следующие виды слияния:Слияние компаний, связанных по функциональному признаку, т.е. по линии производства или по каналам сбыта готовой продукции.Сделка, результатом которой становится образование новой правовой формы. Полное или частичное поглощение.Прямое слияние.Слияние с обменом акций между участниками.Сделка по поглощению с включением активов по полной стоимости. Современны российский рынок слияний и поглощений после кризисного 2008 года неуклонно растет. 2012 год стал рекордный по показателям благодаря мегасделки по приобретению «Роснефтью» компании ТНК-ВР, которая составляла 56 миллиардов. Эта сделка стала самой крупной операцией за всю историю рынка в России. В 2013 году объем рынка по сумме операций вырос почти на 35% без учета рекордного 2012г, а количество сделок впервые превысило отметку 300. Российские показатели достаточно сильно отличаются от показателей мирового и европейского рынка, где наблюдается их снижение. Наибольшая активность компаний наблюдалась в секторах недвижимости и строительства – 61 сделка, что составило 19% от общего числа сделок. Все эти данные показываю о росте значимости данного рынка на территории России, его сложной структуры, состоящей из множества показателей. Теоретическое изучение трансформационных процессов позволяет получить систему знаний в области основ проведения сложных и трудоемких процессов слияния и поглощения, основных мотивов и рисков интеграционных преобразований, специфику их реализации в разных странах, главные цели и задачи осуществления подобных явлений. Глава II. Анализ международных трансформационных процессов на основе фактора организационной культуры. 1. Выявление основных проблем слияния и поглощения. Главная цель процессов слияния и поглощения – повышение эффективности объединившихся компаний. Но существуют примеры, когда трансформационные процессы приводят к ухудшению результатов хозяйственной деятельности компаний. По опубликованным данным Mergers & Acquisitions Journal, около 61% от всех сделок не окупается, в 57% сделок компании показывают ухудшение показателей развития, что приводит к вынужденному разделению на самостоятельные организации, и только менее 20% компаний достигают ожидаемых целей.Существует большое количество причин, приводящих к неудачам трансформационных процессов. Каждое слияние или поглощение является уникальным и эффективность сделки зависит от множества факторов, которые в каждом отдельном случае различны. Выделяют ряд основных проблем проведения трансформационных процессов:Отсутствие стратегии. Такие сделки в основном совершаются под действием спешного импульса, что приводит к необдуманной стратегии, следствием чего является скорая продажа приобретенных активов. Подобного рода трансформационные процессы несут значительные потери для компаний и могут повлиять на ухудшение положения организации на ранке. Неправильная оценка затрат. В большинстве случаев данная проблема возникает из-за отсутствия опыта в проведении процессов слияния и поглощения. Особенностью является то, что почти все компании при проведении трансформационных процессов не предусматривают резервные средства на случай непредвиденных расходов.Отсутствие надлежащего контроля. Неэффективность системы показателей, позволяющих оценить с точки зрения успешности текущую стадию прохождения сделки и степень реализации планируемых целей, является одной из основных проблем проведения слияний и поглощений. Отсутствие контроля за процессом может привести к существенным потерям средств и времени. Недооценка культурных отличий. Различия между корпоративными культурами и ценностями двух компаний могут стать причиной неэффективности сделки. Для того, чтобы избежать подобных проблем, рекомендуется создать новую корпоративную культуру и успешно внедрить ее.Неэффективная работа менеджеров. Большой процент неудачных сделок по слиянию и поглощению связан с тем, что менеджеры, без личного опыта проведения подобных мероприятий и рассчитывая исключительно на свои силы, берутся за управление трансформационными процессами между компаниями. Нужно учитывать, что методы работы менеджеров, применяемые ранее и давшие положительный результат в работе компании, не подходят для сделок подобного уровня. Все вышеперечисленные проблемы возникают на стадиях подготовки и проведения слияния или поглощения. Но трудности могут появляться уже на самых ранних стадиях зарождения сделки. Одной из таких ключевых проблем является выбор партнера для слияния и поглощения. Критерии такого выбора тесно взаимосвязаны с поставленными целями и задачами. При финансовых мотивах сделки, отбор будет осуществляться с приоритетом анализа финансового состояния. Однако в случае, когда компании ожидают от сделки создания синергетического эффекта и эффективного долгосрочного развития, необходима комплексная оценка, которая включает не только финансовый аспект оценки, но и маркетинговые составляющие, оценку целей и стратегий партнера, «организационную, культурную совместимость» компаний. Существует множество подходов и способов оценки финансовых, маркетинговых, стратегических параметров. Анализ же организационной культуры компании могут себе позволить только крупные организации, но и они не всегда учитывают этот фактор при осуществлении сделок. На примере проведения международных трансформационных процессов можно установить неразрывную связь между успешностью сделки и культурной составляющей обеих компаний. Примеров безуспешных сделок по слиянию международных компаний можно привести достаточное количество. Одной из самых неудачных и широко освещаемой была сделка двух автомобильных гигантов – немецкой компании "Daimler-Benz" и американской "Chrysler". Слияние этих двух компаний завершилось в мае 1998 года, его результатом стало появление группы "DaimlerChrysler", объем продаж которой уступал только таким фирмам как General Motors, Ford, Toyota и Volkswagen. Сумма сделки по разным данным составила около $35 млрд, а по ожиданиям компании "Daimler-Benz", «D-слияние», как окрестили в прессе сделку, должно было принести прибыль в $1,4 млрд., а в следующие пять лет еще по $3 млрд. в год. Объединение происходило путем обмена акциями компаний на новые акции созданного предприятия. В результате Daimler-Benz получили 57% акций, что дало почву полагать о поглощении немцами компании Chrysler. Слияние упрочило позиции обеих компаний как на европейском, так и на североамериканском автомобильных рынках. Специалисты выделяли главные предполагаемые цели этого объединения:•Выход немцев на американский рынок•Уменьшение затрат•Рост акций обеих компаний•Завоевание азиатского рынка•Увеличение значимости в автомобильном мире•Расширение ассортимента•Лидерство на рынке внедорожниковВ результате мегасделка потерпела неудачу. В экономической и научной литературе ее принято считать «классическим провалом». Первый год своего существования концерн добился хороших результатов: в 1999 году стоимость акций компании DaimlerChrysler достигла наивысшей точки в $108 за штуку, а чистая прибыль увеличилась на 19% ($5,8 млрд). Но уже в 2000 прибыль упала до $2,3 млрд, стоимость акций сократилась до $46,4 за штуку, объем продаж снизился на 14%, условия вынудили закрыть 6 заводов, все больше том-менеджеров с американской стороны начало покидать компанию (что подтверждало мнения о недружественном поглощении). Только в 2007 году Daimler-Benz удалось «избавиться» от своего приобретения продав чуть больше 80% акций Chrysler Group за $7,4 млрд. За все года существования DaimlerChrysler общая сумма убытков превысила $7 млрд, а сделка запомнилась всем долгими судебными разбирательства. В итоге почти все эксперты сходятся на мнении, что данное слияние было изначально бессмысленным, планы обеих компаний были излишне амбициозны. Отмечается, что педантичные немцы, привыкшие к строгой организации и исполнительности, и американцы, полагающиеся на личную инициативу персонала, не смогли достигнуть желаемых целей и результативного синергетического эффекта главным образом в результате объединения своих команд – разница в национальных культурах Германии и США оказалась слишком значительной. Данное слияние считается классическим примером неудачной международной сделки, которая потерпела крах в результате культурного несоответствия. Но в истории этого рынка нередко встречаются и положительные моменты, одним из которых является компания АВВ. Международный энергетический гигант Asea Brown Boveri или сокращенно АВВ появился на рынке в январе 1988 года в результате слияния шведской компании ASEA и швейцарской Brown, Boveri & Cie. В первый год своего существования компания поглотила 15 компаний в различных частях мира. В 1989 году были поглощены еще 40, в том числе корпорация Westinghouse Electric Corporation специализирующейся на передаче и распределении энергии. С каждым последующим годом масштабы компании увеличивались, процессы по слиянию и поглощению не прекращались, шло расширение деятельности в Америке, Азии, Европе, России. В 1998 году АВВ закрепилась в роли лидера на рынке автоматизации путем проведения самой крупной в истории компании сделки по приобретению Elsag Bailey Process Automation. В 2001 третий раз признается номером один в корпоративной устойчивости по индексу Dow Jones, а число сотрудников на 2013 год составляло 150 000 человек, которые работают в ста странах мира. Успехам в своей деятельности АВВ обязана сильному и харизматическому лидеру Перси Барневику, который управлял трансформационным процессом и чей опыт стал своеобразной революцией в менеджменте. Благодаря ему компания прославилась своими инновационными разработками и решениями: •Введены идеологии «быстрое действие» и «успех – это постоянные изменения»;•Внедрена система обучения для руководителей всех уровней;•Культура организации основывалась на личном и профессиональном росте абсолютно каждого работника любого ранга и связывалась с его готовностью к изменениям. Достичь такие результаты стало возможным после очень важных практических шагов Перси Барневика:•Первым делом после объявления о слиянии, были созданы группы из 10 руководителей высших звеньев для анализа более эффективных способов объединения. •Была образована команда из 300 руководителей разных уровней. Отбирались люди с хорошим образованием, умеющие быстро принимать решения, способные организовывать группы и управлять ими. Затем они изучали главные ценности новой компании, сам Барневик читал им курс под названием «Библия новой политики».•Барневик изменил структуру управления персоналом на местах конкретных бизнес-единиц. Центральный отдел занимался обучение управляющих разных уровней и других групп персонала. •Поощрялось открытое, неформальное общение в коллективе, включая и высших руководителей. Практика показывает, что сравнительным анализом организационной культуры возможных партнеров, часто пренебрегают из-за его сложности и трудоемкости. Но необходимо учитывать, что изучение культуры компании-партнера - не менее важный залог успешности сделки, чем экономические или технические показатели. Многие предприятия не берут этот критерий во внимание, и потому, при проведении сделки по слиянию, возникают следующего рода проблемы:•Высокая текучесть кадров после слияния компаний;•Снижение эффективности работы персонала;•Повышение недовольства клиентов, потеря клиентов;•Падение авторитета компании на рынке;•Конфликтная атмосфера в коллективе;•Снижение авторитета руководства в глазах сотрудников и др. 2. Анализ организационной культуры России и её сравнительная оценка с культурой Америки и Японии. Чаще всего при международных сделках возникают кросскультурные противоречия, т.е. проблемы при работе в новых социально-культурных условиях, которые возникают из-за различия в стереотипах мышления между отдельными группами лиц. Данное явление заслужило пристального внимания в 90-е годы на западе (Г. Хофстеде, А. Клукхон, Ф. Стродтбек), в России этот вопрос рассматривается такими специалистами как: С.П. Мясоедов, Л.М. Симонов, П.Н. Шихарев. Нидерландский ученый Герт Хофстед в своих трудах описал показатели для оценки культурных характеристик разных народов:Дистанцированность власти. Определяет степень возможности открытого противоречия сотрудника к решениям начальника, меру восприятия различий в положении и статусе определенных лиц. В культурах с большой дистанцированности от власти преобладает: преклонение перед начальством, длинная иерархическая структура подчинения, авторитарный стиль и централизованное управление, дифференциация заработной платы, низкая степень квалификации сотрудников нижних уровней (арабские страны, Азия, Латинская Америка, Россия). При малой – отношения строятся на основе равенства и уважения, высокий уровень квалификации персонала, работники принимают непосредственное участие в управлении компанией, оплата труда в большинстве случаев на одном высоком уровне (Дания, Германия, США).Связь между индивидуализмом и коллективизмом, т.е. соотношение тяготения к личностным целям, осознания собственного «я» (США) и осознания себя как «мы», поддержка групповых целей (Латинская Америка). При преобладании в культуре индивидуализма: поощряется индивидуальная инициатива и личный вклад, карьерный рост основан на «рыночной стоимости» сотрудника, отношения в коллективе носят формальный характер. При коллективизме, работники рассчитывают на помощь компании в личных делах, большая ступень сплоченности и привязанности к компании, присутствует лояльность и неформальный характер в отношениях. Напористость - нацеленность на достижение результата любой ценой. Хофстед выделил два вида стран: «мужского типа» (Япония, Италия, Австрия), которым присущ дух соперничества, уверенности в своих силах, целеустремленность и «женского типа» (Норвегия, Швеция, Дания), почитающие культурные ценности и заботу о качестве жизни. Мужская роль в организационной культуре предполагает, что руководители основывают свои решения на рациональном мышлении, осуществляется принцип: «жизнь для работы», конфликты беспринципные и жесткие. Доминируют такие ценности, как достижение успеха, материального благополучия, карьерного роста и реализации амбиций. Женская роль ориентирована на принцип: «работа для жизни», т.е. в компании большое значение отводится установлению хороших отношений и благоприятной обстановки в коллективе, руководители уделяют много внимания сотрудникам и принимают решения на основе интуиции и морали, конфликты решаются путем переговоров. Избегание неопределенности – степень восприятия и реагирования на новые ситуации. Страны с большим показателем не допускают неопределенностей и неясных ситуаций, стремятся к четким правилам (Германия), с маленьким показателем – спокойно принимают разногласия, характерно появление личных инициатив, ориентация на успех. На основе приведенных выше показателей, американские специалисты произвели количественный расчет культурной «совместимости стран»:CD=14(Sa,i-ST,i)24, гдеSa,i – количественная оценка i-го показателя (в рамках от 1 до 100)ST,i – количественная оценка i-го показателя культуры для страны компании-цели (в рамках от 1 до 100)i = (1…4) – индекс четырех показателей культуры Г. Хофстеде, по которому сравниваются страны. Следовательно, обе страны, для которых 0<CD<50, обладают абсолютно совместимыми организационными культурами, а те компании, для которых CD>50 – диаметрально противоположными. В результате исследований были выявлены наиболее близкие друг к другу культуры: Германия – Швейцария, Великобритания – США, Австралия – США, Австралия – Канада, Бельгия – Франция.