Разработка алгоритма принятия управленческого решения с построением дерева решений

Введение
Сущность и отличительные особенности управленческого решения
Факторы, влияющие на принятие управленческих решений. Эффективность управленческих решений
Алгоритм принятия управленческих решений
Процесс принятия инновационного решения
Сущность метода «дерева решений». Примеры принятия управленческого решения, при помощи данного метода.
Заключение
Список использованных источников
Приложения
...

Сущность и отличительные особенности управленческого решения
В современных условиях понятие «решение» является более чем мно-гозначным, однако при прочих равных условиях, под ним подразумевается процесс, выбор, а также сам результат выбора.
Рассматривая решение как процесс, стоит отметить, что для решения характерно то, что он, данный процесс, происходит на протяжении несколь-ких этапов:
- этап подготовки;
- этап принятия;
- этап реализации.
Этап принятия решений можно охарактеризовать в качестве акта вы-бора, который осуществляется как индивидуальным, так и групповым ли-цом, принимающим решение (ЛПР), при помощи некоторых определенных правил.
Как результат выбора, решение чаще всего фиксируется в устной или письменной форме. Кроме того, решению часто сопутствует программа (план) действий по достижению намеченной цели.
Принятие решений является одной из разновидностей мыслительной деятельности, сопряженной с волевым актом.
Принятие управленческих характеризуют следующие признаки:
- возможность выбора из множества альтернатив (альтернатив нет, то невозможен, соответственно, ни выбор, ни принятие решения);
- наличие цели: выбор, осуществленный без поставленной заранее цели не может рассматриваться в качестве решения;
- при выборе решения необходим волевой акт ЛПР (ЛПР, как пра-вило, принимает решение на фоне противостояния мнений и мотивов).

Действенность управленческих решений во многом зависит от их каче-ства. Последнее – является комплексной характеристикой, включающей такие показатели, как научная непротиворечивость, обоснованность, оператив-ность, правомочность, четкость, стабильность, результативность, экономич-ность. На качество решения определенное влияние оказывает квалификация руководителя, его стиль руководства, личные качества, качество информа-ционной базы, уровень технической оснащенности управленческого труда и т. д.
Одни из основных показателей качества управленческого решения – это объективность и научная обоснованность. Решение считается научно обоснованным, если оно вытекает из конкретных потребностей системы, спо-собствуя ее прогрессу, при минимуме отрицательных последствий. Такие решения должны базироватьс я на тщательном изучении достоверной ин-формации о сложившейся ситуации, выделения в ней доминирующего звена в контексте требований экономических законов, а также с учетом реальных возможностей их практической реализации.
Процесс принятия определенных управленческих решений в современ-ном менеджменте занимает свою исключительную нишу. Среди огромного многообразия проблем управленческих дисциплин, в частности и менедж-мента, наиболее важными являются разработка, принятие и осуществление управленческого решения. Последнее, при этом, выступает в роли основного инструмента управляющего воздействия.
Решение всегда является выбором альтернативы. Осуществляет выбор направления действий менеджер, как правило не только для себя, но также для организации в целом.
В процессе управления производственной системой постоянно случа-ются ситуации, когда руководители разных уровней встречаются с необхо-димостью выбора того или иного варианта действий. Выработка и принятие решения является узловой процедурой в деятельности руководителя. Она определяет весь дальнейший ход процесса управления, особенно конечный результат процесса управления.
Таким образом, чтобы добиться должного качества управленческих решений, руководителю следует обладать некоторыми научными основами и методами принятия управленческих решений, что и определяет актуаль-ность темы работы.
Целью данной работы является изучение алгоритма принятия решений при помощи «дерева решений».
Для достижения поставленной цели следует решить ряд задач:
- изучить основные теоретические аспекты процесса принятия управ-ленческих решений;
- рассмотреть сущность такого метода, как «дерево решений»;
- проанализировать пример практического применения метода «дерево решений» в управленческой деятельности.
Объект работы – управленческие решения. Предмет – «дерево реше-ний», как наиболее наглядный и эффективный, на наш взгляд, метод приня-тия управленческих решений.
Работа состоит из введения, четырех параграфов, заключения, списка использованной литературы.

К примеру, если выявлено, что в основе факторов случайная природа, то они будут оцениваться по вероятности их возможных значений. К примеру, если возможным является лишь одно значение фактора, то вероятность его равна 1, и данный фактор будет считаться определенным.Суть одного из возможных способов описания факторов неопределенности состоит в использовании математических методов теории нечетких множеств. В данном случае диапазон значений подобных факторов будет описываться при помощи специальных функций, называемых функциями принадлежности факторов. Данная функция изменяется в диапазоне от 0 до 1, определяя степень уверенности ЛПР в том, что тот или иной фактор может принимать определенное значение. Таким образом, все неслучайные факторы условно можно классифицировать на две группы: с известными функциями принадлежности и неизвестными функциями принадлежности.Под эффективностью решения понимается степень полезности для ЛПР будущего или уже полученного эффекта. ЛПР может вынести суждение об эффективности решения, к примеру, в качественной шкале, что даст возможность отобразить, как минимум, три градации предпочтительности полученного или ожидаемого эффекта:полезный (положительный) эффект;нулевой (нейтральный) эффект;отрицательный (негативный, вредный) эффект.Эффективность решения, таким образом является субъективной оценкой его качества. Другими словами – это оценка полезности того или иного решения для достижения цели операции, с точки зрения ЛПР. Данную оценку ЛПР выносит перед ответственным моментом – перед принятием решения о том, какую альтернативу предпочесть для успешного выполнения операции. Такого рода оценка и послужит для осмысленного выбора в качестве рациональной основы.Таким образом, можно прийти к выводу, что под эффективностью решения в первую очередь следует подразумевать степень соответствия ожидаемого уровня полезного эффекта для ЛПР от проведения операции желаемому уровню полезности.2266914184426Эффективность решения0Эффективность решения393038697790«Идеальный» (желаемый) уровень полезного эффекта«Идеальный» (желаемый) уровень полезного эффекта22195097790Ожидаемый уровень полезного эффектаОжидаемый уровень полезного эффектаРис. 1 – Экспликация (схематическое разъяснение) понятия «эффективность решения»Каким бы искусным и опытным ни было ЛПР, оно никогда не будет застрахованным в своей деятельности от неприятных моментов и неудач. Объективными причинами тому будут, в основном те, которые не зависят от личности человека и диктуются внешними обстоятельствами.Менеджер, как правило принимает решения, руководствуясь лишь на доступной ему в данный момент информации об обстановке. С другой стороны, совершенно очевидно то, что сама ситуация и информация о ситуации – далеко не тождественные вещи. Информация о ситуации является ее упрощенным образом, то есть ее моделью.Степень успеха и шансы на успех, без сомнений, будут во многом зависеть от личностных и профессиональных качеств ЛПР. Среди личностных качеств, в первую очередь, на наш взгляд, наиболее важными будут такие черты ЛПР, как его опыт, инициативность, рассудительность, твердость и целенаправленность. Если же такие качества отсутствуют, а ЛПР ведет себя, наоборот, непредсказуемо, нелогично и нерационально, легко подвергается поддается переживаниям и эмоциям, неуверенности и рефлексиям, имеет место нехватка опыта и т. п. то тогда риск неудачи в разы возрастает.3. Алгоритм принятия управленческих решенийОпытные менеджеры непрерывно предпринимают шаги по направлению к улучшению ситуации, стремятся постоянно повышать требования как к себе, так и к своей работе, предотвращая возникновение потенциальных проблем, которые могут послужить препятствием для выполнения поставленных задач. Менеджеру следует всегда рассматривать альтернативы, занимать уверенную позицию, аргументированно заявлять, что, к примеру, альтернатива А будет больше соответствовать поставленным целям, нежели вариант В или С и т. д.Процесс принятия управленческих решений базируется на четырех доминирующих принципах, соблюдение которых дает возможность принимать качественные и обоснованные решения на всех уровнях.1.Принцип организационного соответствия. Его суть состоит в том, что организационной форме нужно быть приспособленной к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает как процесс принятия решений, так и контроль над их исполнением.2. Второй принцип заключается в том, что стратегия, цели и политика должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они давали возможность принимать решения общего характера, которые касаются новых видов деятельности, выходящей за пределы актуальных на сегодня потребностей.3. Суть третьего принципа состоит в том, что необходимо обладать достаточным количеством надежных данных об изменяющейся среде, которая необходима для поддержания эффективных связей между топ-менеджерами и менеджерами низовых уровней (руководителей функциональных структурных подразделений организации).4.Для четвертого принципа предусмотрена гибкость, без которой могут остаться незадействованными многое потенциальные ресурсы и возможности.Решение может принимать целый ряд форм, представляя: стандартное решение, при принятии которого имеет место фиксированный ряд альтернатив; бинарное решение («или да, или нет); многовариантное решение (есть весьма широкий спектр альтернатив); инновационное решение, когда необходимо предпринимать действия, но не существует известных приемлемых альтернатив.Наиболее распространенным типом решений является стандартное решение. Аналитические шаги, которые необходимы для его принятия, могут применяться также и для других типов решений.Чтобы успешно принимать управленческие решения, менеджеру необходимо как правило, пройти такие восемь основных его стадий:1. Постановка цели решения. Каждый процесс принятия решения следует начинаться с глубокого осознания необходимости.2. Установление критериев решения. 3. Классификация критериев по степени их важности. Так, одни критерии собой представляют обязательные ограничения, тогда как иные просто фиксируют приемлемые характеристики. Для того, чтобы принять достаточно эффективное решение, следует критерии разделить на жесткие ограничения, а также на желательные характеристики, без которых, в принципе, можно и обойтись. Затем следует расставить критериям (отнесённых к категории «желательных») приоритеты, расположив их в соответствии с ними.4. Разработка альтернатив. Необходимо выявить максимально возможное число альтернативных путей решения проблемы.5. Выбор наилучшей альтернативы. Для сопоставления вариантов решения необходимо следует обладать набором стандартом или критериев, по которым можно их сравнить. Критерий оценки последствий разных вариантов определяется, в основном, целью решений. При этом имеет место необходимость в измерении степени, до которой то или иное событие будет способствовать достижению цели. Для разрешения конфликтов необходим один общий измеритель последствий. Без такой единицы измерения нельзя будет, к примеру, сопоставить альтернативу, которая ведет к экономии транспортных издержек, с альтернативой, которая позволяет сократить время доставки.6. Определение риска. Определяется риск, которому может быть подвергнута организация при выборе той или иной альтернативы. Управленческие решения принимаются в разных обстоятельствах относительно риска. Данные обстоятельства классифицируются традиционно как условия определённости, риска, а также неопределённости:- решение принимается в условиях определенности, когда ЛПР наверняка известен результат каждой из альтернатив;- к решениям, которые принимаются в условиях риска, можно отнести такие, результаты которых не являются определёнными, однако вероятность каждого из результатов известна. Вероятность определяют, как степень возможности осуществления того или иного события. Ее значения варьируются в диапазоне от 0 до 1, а сумма вероятностей всех альтернатив должна равняться 1;- решение принимается в условиях неопределённости, когда нет возможности оценить вероятность потенциальных результатов. Такая ситуация может иметь место, когда факторы, требующие учёта, являются настолько новыми и сложными, что насчёт них затруднительным является получение сколь-либо релевантной информации. Вероятность того или иного последствия, в итоге становится невозможным предсказать с приемлемой степенью достоверности. Неопределённость является характерной для некоторых решений, принятие которых приходится осуществлять в динамично меняющихся условиях.7. Оценка риска. Только знать о том, что существует риск, конечно, важно, но еще недостаточно, поскольку следует еще определить его значимость (степень). Таким образом, при оценке риска следует учитывать не только такой фактор, как вероятность, но еще и серьезность. Посредством фактора вероятности формируется суждение о том, что определенное событие действительно может произойти в действительности. Фактор серьезности дает возможность сформировать суждение о степени влияния события на ситуацию, если то произойдет.8. Принятие решения. 4. Процесс принятия инновационного решенияИнновационным называется решение, которое предусматривает некоторое нововведение, то есть, формирование и реализацию ранее неизвестной альтернативы.В случае принятия таких решений, управляющие сталкиваются с такой ситуацией, когда нужно сделать выбор при отсутствии очевидных готовых альтернатив. Поэтому в данном случае следует «переключиться» с рационального мышления на творческое.Трудность выработки эффективной альтернативы сопряжена с необходимостью, переключения с рационального процесса на процесс творческий, инновационный, а затем возвращение к рациональному процессу. Именно такое переключение и составляет особую сложность. Да и сами творческие процессы должны быть структурированы определенным образом, только тогда от них будет польза.Сравнение рационального и творческого процессов позволяет выявить между ними сходства и различия. Эффективность процесса тем выше, чем шире спектр идей, среди которых производится выбор.Важно отметить, что всякая процедура творческого поиска предписывает определённую последовательность действий по направлению к некоторому поддающемуся проверке результату. Он отнюдь не является неупорядоченным подходом, при котором ставка делается на внезапное «озарение».В управленческой деятельности термин «творчество» часто неправильно истолковывается и применяется. В общепринятом смысле это понятие означает оригинальные открытия, неожиданное решение. На практике же чистые исследования в абсолютно новых направлениях ведутся очень редко. Большинство открытий – это обычное расширение разнообразия уже известного. Основная часть творческих усилий направлена на усовершенствование существующих продуктов, процессов и методов.Руководители чаще всего оказываются в ситуации, когда они должны выработать новые и более эффективные пути разрешения проблем или достижения результатов. А это лучше всего делать посредством некоторого инновационного процесса, чем необузданного творческого полёта.Перечислим общие принципы организации инновационной деятельности.Принцип 1. Создайте инновационный климат в работе.Необходимо создать такой климат, который допускал бы отклонения от общепринятого, «необоснованные» идеи и другие формы работы в коллективе. Если не ввести правила, поощряющие свободу действий (в определённых пределах), то инновационная деятельность не получит развития. Это самый важный принцип.Принцип 2. Начинайте с простых и доступных альтернатив.Принцип 3. Не начинайте сразу с поиска идеального решения.Поскольку большинство приемлемых вариантов решений обычно получается в ходе выбора наилучшего решения из нескольких конкурирующих между собой, было бы нереалистично ожидать, что какая-то альтернатива покажется идеальной с первого взгляда. Но не следует отбрасывать сразу же альтернативы, которые не выглядят идеальными. Такое отбрасывание произойдёт позже с помощью более систематического анализа при сравнении альтернатив.Принцип 4. Привлекайте других людей.Использование идей других людей или реагирование на них поможет выработать новаторские и, следует надеяться, более практичные решения, чем это в состоянии сделать отдельный человек.При анализе альтернатив может быть использован метод оптимизации критериев (МОК). Обычно он применяется в тех случаях, когда ни одна из известных альтернатив не представляется подходящей. Основополагающая идея МОК состоит в предположении, что комбинирование лучших черт известных альтернатив может привести к более эффективному решению. Эта процедура применяется для того, чтобы помочь принять решение в ситуациях, где традиционные методы выработки альтернатив не дают приемлемых результатов.Первый шаг в применении метода оптимизации критериев – это составление полного перечня желаемых конечных результатов, т.е. критериев.На втором шаге берётся по очереди каждый критерий и конструируется идеальное решение по отношению к этому единственному фактору. Вопрос, которым в данный момент руководствуются, следующий: «Как может выглядеть альтернатива, которая идеально отвечает данному критерию?» Именно на этой стадии требуются новаторские идеи.Третий шаг. Комбинирование идей в окончательную альтернативу. Необходимо в первую очередь проверить их на взаимную совместимость. Ввиду того, что оптимальные идеи вырабатывались независимо друг от друга, вполне возможно допустить, что их характеристики будут взаимоисключающими. После этого каждая оптимальная идея сопоставляется со всеми другими и производится проверка на предмет наличия потенциальных противоречий. На этой стадии ключевую роль играет суждение руководителя. Ибо если идеи по двум критериям противоречат друг другу, то необходимо определить, какую из них включить в комбинированный вариант.Четвертый шаг – сравнение каждой из частных оптимальных идей на предмет их взаимной поддержки.Конечный результат всей работы – такая комбинация идей, которая является эффективной новаторской альтернативой (т.е. комбинация идей), совокупный эффект которой превышает простую сумму эффектов этих идей, взятых по отдельности.5. Сущность метода «дерева решений». Примеры принятия управленческого решения, при помощи данного методаМетод «дерево решений», в наиболее общем виде является средством поддержки принятия решений при прогнозировании, которое получило широкое распространение в анализе данных и статистике. Подобно его «аналогу» из живой природы, дерево решений состоит из «веток» и «листьев». Ребра графа – «ветки» в себе содержат значения атрибутов, от которых зависит целевая функция. На листьях же указывается значение целевой функции. Есть и другие узлы – потомки и родительские. По ним также осуществляется разветвление (рис. 2).Рис. 2 – Общая структура «дерева решений»Целью всего этого процесса является создание такой модели, по которой можно было бы случаи классифицировать и решить, какие значения может принимать целевая функция, если у нее на входе будет несколько переменных.В качестве наглядного примера, представим случай, когда нужно принять решение о выдаче кредита (целевая функция, как известно, в данном случает может принять одно из двух значение – либо «да», либо «нет»). Решения о выдаче кредитов, как это общеизвестно, основываются на информации о клиенте, которая состоит из нескольких переменных: семейное положение, возраст, уровень дохода и т. д. Например, переменная «возраст» с атрибутом «менее 21 одного года = да» тут же приведет от корневого узла дерева к его листу, при этом целевая функция «выдача кредита» будет иметь значение «нет». Если возраст клиента банка – свыше 21 года, то ветвь нас приведет к очередному узлу, который, например, «спросит» у нас, в первую очередь, об уровне дохода клиента. Классификация каждого нового случая, таким образом, осуществляется при движении вниз до листа, который и укажет нам в каждом конкретном случае значение целевой функции.