Анализ конкурентоспособности фирмы ООО «ЮГДИ»

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………... 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ.................................................................
5
1.1. Экономическое содержание конкурентоспособности торгового предприятия…………………………………………………………………..
5
1.2. Методика разработки конкурентоспособной стратегии торгового предприятия…………………………………………………………………..
8
1.3. Проблемы разработки конкурентоспособной стратегии торгового предприятия…………………………………………………………………..
16
2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «ЮГДИ»…............. 18
2.1. Технико-экономическая характеристика ООО «ЮГДИ»......………. 18
2.2. Анализ конкурентоспособности ООО «ЮГДИ»……............………. 22
3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗРАБОТКЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОЙ СТРАТЕГИИ ООО «ЮГДИ»……............................. ...

Целью курсовой работы является анализ конкурентоспособности ООО «ЮГДИ».
В соответствие с поставленной целью нами был решен ряд задач:
1. Рассмотреть теоретические аспекты конкурентоспособности предприятия.
2. Провести анализ конкурентоспособности ООО «ЮГДИ».
3. На основе анализа существующей стратегии и выявленных недостатков предложить рекомендации по разработке новой конкурентоспособной сервисной стратегии ООО «ЮГДИ».
Предметом курсовой работы является конкурентоспособная стратегия торгового предприятия.
Объектом курсовой работы является ООО «ЮГДИ».
Теоретической основой данного дипломного проекта стали труды Ф. Тейлора, А. Файоля, Р.М. Мертона, М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хе¬доури, И.Н. Герчиковой, А.С. Пелих, Н.Л. Зайцева, В.Е. Адамова, С.Д. Ильенковой, Г.В. Гудушаури, Б.Г. Литвак, А.А. Абросимовой, Н.И. Кап¬лан, Т.Б. Митлянской и др.
Практическая значимость исследования заключается в практических рекомендациях по совершенствованию стратегического менеджмента как системы конкурентоспособности предприятия.

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы дипломной работы обосновывается тем, чтобы не потерять заданного направления в повседневной работе, торговой компании необходимы долгосрочные планы, учитывающие все изменения внешних факторов, и выявляющие все те шансы, которые при помощи имеющихся средств и с достаточной рентабельностью могут быть использованы.
Выбор темы курсовой работы обусловлен тем, что торговое предприятие, стремится повысить эффект полезности путем более полного удовлетворения специфических потребностей клиента; полезность определяется характером использования и уровнем совершенства так называемого сервисного продукта – самостоятельной услуги или системы, объединяющей материальный продукт и соответствующие услуги; в отношении качества речь идет об установлении интерактивных и п остоянно отслеживаемых отношений с потребителем, что позволяет максимизировать степень его удовлетворенности; основные технологии связаны с поставкой услуг и функционированием материально-сервисных систем; управление отличается быстротой принятия решений, гибкостью, сетевой организацией, открытостью и свободой маневра и может быть признано как новый тип менеджмента.
Целью курсовой работы является анализ конкурентоспособности ООО «ЮГДИ».
В соответствие с поставленной целью нами был решен ряд задач:
1. Рассмотреть теоретические аспекты конкурентоспособности предприятия.
2. Провести анализ конкурентоспособности ООО «ЮГДИ».
3. На основе анализа существующей стратегии и выявленных недостатков предложить рекомендации по разработке новой конкурентоспособной сервисной стратегии ООО «ЮГДИ».
Предметом курсовой работы является конкурентоспособная стратегия торгового предприятия.
Объектом курсовой работы является ООО «ЮГДИ».
Теоретической основой данного дипломного проекта стали труды Ф. Тейлора, А. Файоля, Р.М. Мертона, М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хе¬доури, И.Н. Герчиковой, А.С. Пелих, Н.Л. Зайцева, В.Е. Адамова, С.Д. Ильенковой, Г.В. Гудушаури, Б.Г. Литвак, А.А. Абросимовой, Н.И. Кап¬лан, Т.Б. Митлянской и др.
Практическая значимость исследования заключается в практических рекомендациях по совершенствованию стратегического менеджмента как системы конкурентоспособности предприятия.

Позиционирование всех указанных в блоке угроз осуществляется с учетом их возможного появления и силы его потенциального воздействия (табл. 4 и 5). Потенциальное конкурентное преимущество, попавшее в то или иное поле матрицы, получает содержательное определение, выраженное сокращением названий полей, на перекрестке которых оно располагается. Например, Р-ВВ означает высокую степень вероятности, а также серьезное влияние угрозы на потенциальное преимущество. Таким образом, помимо возможности сравнивать ситуацию внутри или вне предприятия в рамках единых блоков, характеризующих зону появления возможностей или угроз, руководитель может быстро осмыслить динамику влияния тех или иных процессов. Иными словами, если месяц назад одна из характеристик, указанных в блоке угроз по критерию “влияние потребителей”, оценивалось как КС-ВВ, т. е. высокая вероятность серьезных негативных последствий, а при следующем анализе была обозначена как ЛУ-НВ, т. е. вероятность появления и степень ее влияния значительно снизились, то выводы, а также процедура принятия решений на основе данных выводов существенно упрощаются [10, с. 98].Восьмой этап — заключительный. После сбора информации, ее классификации и оценки составленная на третьем этапе форма матрицы готова к окончательному заполнению. Данные представляются по указанной схеме. Сначала описываются зона сильных сторон предприятия, затем зона слабых позиций. Далее вносятся данные о возможных угрозах и возможностях, обозначенные сочетанием определенных букв в зависимости от позиции, которая им была присвоена в рамках процедуры ранжирования. Анализ готов к представлению.Таблица 4Матрица потенциальных преимуществ относительно возможностей внешней среды1. Угроза появления новых конкурентов. 2. Способность покупателей торговаться. 3. Способность поставщиков торговаться. 4. Угроза появления товаров и услуг-заменителей. 5. Соперничество между существующими конкурентами.СИЛЬНОЕ ВЛИЯНИЕ (СВ) УМЕРЕННОЕ ВЛИЯНИЕ (УВ)МАЛОЕ ВЛИЯНИЕ (MB)ВЫСОКАЯ ВЕРОЯТНОСТЬ (ВВ) СВ-ВВУВ-ВВмв-ввСРЕДНЯЯ ВЕРОЯТНОСТЬ (СВ) св-свУВ-СВмв-свНИЗКАЯ ВЕРОЯТНОСТЬ (НВ) св-нвУВ-НВМВ-НВТаблица 5Матрица потенциальных преимуществ относительно угроз внешней среды1. Угроза появления новых конкурентов. 2. Способность покупателей торговаться. 3. Способность поставщиков торговаться. 4. Угроза появления товаров и услуг-заменителей. 5. Соперничество между существующими конкурентамиРАЗРУШЕНИЕ (Р)КРИТИЧЕСКОЕ СОСТОЯНИЕ (КС)ТЯЖЕЛОЕ СОСТОЯНИЕ (ТС)“ЛЕГКИЕ УШИБЫ” (ЛУ)ВЫСОКАЯ ВЕРОЯТНОСТЬ (ВВ)Р-ВВКС-ВВтс-ввЛУ-ВВСРЕДНЯЯ ВЕРОЯТНОСТЬ (СВ)Р-СВкс-свтс-свЛУ-СВНИЗКАЯ ВЕРОЯТНОСТЬ (НВ)Р-НВкс-нвтс-нвЛУ-НВПредложенная методика выявления потенциальных конкурентных преимуществ основана на синтезе матрицы SWOT-анализа, модели конкуренции в отрасли и цепочки ценностей, предложенной М. Портером, и обеспечивает достижение следующих результатов [27, с. 110]:определение и классификация возможной среды поиска источников конкурентных преимуществ; введение стандартного набора параметров, по которым осуществляется анализ источников потенциальных конкурентных преимуществ;исключение обобщающего фактора и обеспечение тем самым проведения сфокусированного анализа источников конкурентных преимуществ для конкретного предприятия;ранжирование выявленных потенциальных конкурентных преимуществ для определении наиболее сильных преимуществ и их использование при создании уже реальных преимуществ;сопоставление потенциальных конкурентных преимуществ, источником которых является внешняя среда, и их оценка с точки зрения наличия/отсутствия у предприятия необходимых ресурсов, использование которых будет способствовать или препятствовать трансформации потенциальных преимуществ в реальные;обеспечение сопоставимости данных анализа за разные периоды времени за счет единого набора параметров;использование методики на практике в рамках деятельности служб маркетинга различных предприятий. 1.3 Проблемы разработки конкурентоспособной стратегии торгового предприятияПроблемы разработки конкурентоспособной стратегии деятельности торгового предприятия связаны со следующими основные составляющими [40, с. 91]:уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.Уяснение текущей сервисной стратегии.Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. А. Томпсон и А. Стрикланд считают, что необходимо оценить по пять внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.Внешние факторы [40, с. 91]: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы; общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период;возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.Внутренние факторы [40, с. 93]: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску, как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).Анализ портфеля продукции.Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель, как сумма, существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.В процессе стратегического анализа должны быть оценены различные варианты стратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение целей организации. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды. 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «ЮГДИ»2.1. Технико-экономическая характеристика ООО «ЮГДИ»Розничная сеть ООО «ЮГДИ» магазины «Клёвое место» (зарегистрированная торговая марка) открылась в мае 2000 года. Магазины «Клёвое место» расположенные в Тольятти (общая площадь 1200 кв.м.) и в Самаре (общая площадъ 400 кв.м.). В конце 2006 года открылся мотосалон POLARIS, который тоже относится к сети магазинов «Клёвое место». Салон оформлен по стандартам компании POLARIS, в нём представлены мотовздеходы, снегоходы и аксессуары американской фирмы Polaris, катера Buster финской фирмы Fiskars, моторы Mercury и одежда. Название: ООО «ЮГДИ». Адрес: 445057 Россия, Самарская обл., г. Тольятти, Приморский б-р, дом 43, ОГРН: 1026301993585Организационная структура ООО «ЮГДИ» представлена на рисунке 3. 1348740121920Генеральный директор00Генеральный директор295846524003000494919011049000920115110490009201151104900049491901619250092011516192500Главный бухгалтерКоммерческий директор26631906096000542544060960002663190609600032956560960Бухгалтерия00Бухгалтерия542544013144500266319013144500 Начальник отдела сбыта Начальник отдела снабжения412051520955Отдел снабжения00Отдел снабжения21583651905Отдел сбыта00Отдел сбыта41681409144000266319091440004425315234315Торговые агенты00Торговые агенты416814018097500Товаровед162496541910004425315232410Склад готовой продукции00Склад готовой продукцииЭкономист416814021717000Водитель4644390182880004644390120015001510665167640004358005167640005295901676400034061401676400024441151676400052959016764000 Торговые точки Зав. складом402463010477550053111500104775400421583651047753003114871510477520021390651047751001 рабочие водителиРисунок 3 – Организационная структура предприятия «ЮГДИ»Организация процессов управления ООО «ЮГДИ» построена на сочетании принципов линейно-функционального построения управленческих структур. Линейная структура управления ООО «ЮГДИ»: нижестоящее звено (отдел, руководитель, работник) полностью подчиняется вышестоящему руководителю. Функциональная структура управления ООО «ЮГДИ» выражается в том, что при каждом секторе созданы специализированные, по выполняемым функциям отделы (рис. 3).В целях выявления основных тенденций развития ООО «ЮГДИ», проведём анализ динамики основных технико-экономических показателей деятельности ООО «ЮГДИ» за 2011–2013 г. Таблица 6Динамика основных технико-экономических показателей деятельностиООО «ЮГДИ» за 2011-2013 г.ПоказательЕд.измеренияГодыОтклонения2012 к 20112013 к 20122011год2012год2013годАбс.%Абс.%123456789Розничный товарооборотТыс.руб127723,2153561,38187563,025838,1820,2334001,6222,14Розничный товарооборот по покупным ценамТыс.руб127723,2153 561,38187563,025838,1820,2334001,6222,14Среднесписочная численность работающих, чел в т.ч.торгово-оперативных работниковЧел.895394589860555,6211,54424,263,45Выработка/товарооборот, приходящийся на1 работника1торгово-оперативного работникаТыс.руб1435,092409,871633,632647,611913,913126,05198,54237,7413,839,87280,28478,4417,1618,07Фонд оплаты трудаВсего:В том числе торгово-оперативных работниковТысруб15756,568132,817145,69459,819168,8102841389,0413278,8216,322023,2824,211,88,71Продолжение таблицы 6Среднегодовая заработная плата1 работника1 торгово-оперативного работникаТыс.руб177,04156,4182,4163,1195,6171,45,366,73,024,2813,28,37,245,09Издержки обращенияВ том числе условно-переменныеВ том числе условно-постоянныеТыс.руб117457,693784,623673138506,34110616,0327890,31171393,78137115,0234278,7621048,7416831,434217,3117,9217,9517,8132887,4426498,996388,4523,7423,9622,91Уровень издержек обращения(издержкоемкость)ИЕ= ИО/ТО*100%%91,9690,2091,38- 1,76-1,18-ИздержкоотдачаИо =1/ИЕ%0,0100,0110,0100,001--0,001-Валовый доходТыс.руб117505,34138512,36171432,5821007,0217,8832920,2223,77Уровень валового дохода%9290,2 91,4-1,8-1,961,21,33Прибыль от реализации, тыс. руб.Тыс.руб10265,715055,0416169,224789,3446,651114,187,4Валовая прибыльТыс.руб47,746,0238,8-41,68-87,3932,78544,52Рентабельность продаж%0,0370,00390,021-0,0331-0,0171-Рентабельность издержек%0,0410,00430,023-0,0367-0,0187-Из данных таблицы 6 видно, что объём реализации продукции и услуг ООО «ЮГДИ» увеличивается в течение всего рассматриваемого периода. В 2012 году прирост составил 25838,18 тыс. руб. или 20,23%, а в 2013 - 34001,62 тыс. руб. или 22,14%. Численность работающих в период с 2011 г. по 2013 г. увеличивалась. В 2012 году на 5 человек или на 5,62% , а в 2013 году по сравнению с 2012 году на 4 человека или на 4, 26%. В 2013 году увеличилась на 1 человека. При этом необходимо выделить тот факт, что численность рабочих увеличивалась за весь рассматриваемый период. В 2011 году увеличение составило 5 человек, а в 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличение составило 2 человека. Увеличение данного показателя произошло вследствие увеличения объёма реализации продукции предприятия.В 2012 году выработка одного работающего увеличилась на 13,83%, в 2013 году по сравнению с 2012 годом – на 17,16%. Доля роста реализации за счет роста производительности труда находится по формуле 1: (1)Где: Др.о. – доля роста товарооборота за счет роста производительности труда, %Рч – рост численности работающих, %Ро.р. – рост товарооборота, %.В 2012 году: В 2013 году: Расчеты показывают, что большую часть прироста товарооборота ООО «ЮГДИ» достигло за счет роста производительности труда: в 2012 году – 72,22%, в 2013 году – 80,76% (72,03%). Это свидетельствует об интенсивном направлении развития предприятия.Годовой фонд заработной платы работающих в 2012 году увеличился на 8,82%, а в 2013 году данный показатель вырос на 11,8%. Это является следствием увеличения численности работающих и среднегодовой заработной платы работающего.В 2012 по сравнению с 2011 годом себестоимость реализованной продукции и услуг увеличилась на 17,92 %, а в 2013 году по сравнению с 2012 годом – на 23,74%. На увеличения данного показателя повлияли такие тенденции как: увеличение численности работающих, и, как следствие, – увеличение годового фонда заработной платы, увеличение закупочных цен на продукцию и сырьё, увеличение тарифов за коммунальные услуги и т.д.В 2012 году затраты на 1 руб. реализации снизились на 1,96% вследствие превышения темпов роста товарооборота продукции над темпами роста полной себестоимости, а в 2013 году по сравнению с 2012 годом данный показатель вырос на 1,33%, что связано с более быстрым темпом роста себестоимости реализованной продукции и услуг относительно темпа роста объёмов реализации услуг и продукции.Необходимо отметить, что наблюдается положительная тенденция в увеличении прибыли от реализации. В 2012 году по сравнению с 2011 годом прирост прибыли от реализации составил 46,65%, в 2013 году - на 7,4%. Но это не значит, что ООО «ЮГДИ» использовало все свои возможности. Возможным фактором, обеспечивающим рост прибыли является снижение уровня затрат на производство и реализацию продукции. А на предприятии полная себестоимость продукции увеличивается. И как результатом данных изменений является рост рентабельности продукции в 2012 году на 2,12%, а в 2013 году происходит снижение рентабельности продукции на 1,43%. 2.2. Анализ конкурентоспособности ООО «ЮГДИ»Конкурентоспособность ООО «ЮГДИ» определяется, прежде всего, умением в максимальной мере использовать в своих интересах рыночную ситуацию, которая сложилась или может сложиться в определенный промежуток времени для увеличения товарооборота и получения максимальной прибыли.В Тольятти по состоянию на 2014 год работают более 50 организаций схожего ассортимента. Наибольший вес рынке г.о. Тольятти на сегодняшний день имеют ООО «Рыбачек», ООО «Уходим в отрыв», ООО «Экстрим», ООО «Рыбалка», ООО «ЮГДИ». Наиболее развитые из них, «Рыбачек» и «Уходим в отрыв», давно вышли на рынок соседних регионов и даже на столичный рынок продажи аксессуаров для отдыха и туризма.1. ООО «Рыбачек»На 1 сентября 2014 года «Рыбачек» объединяет 20 магазинов. В регионах работают 17 магазинов. В городе Тольятти расположено 3 магазина ООО «Рыбачек». Магазины открыты не только в Самарской области, но и в Пензенской, Ульяновской, Саратовской, Волгоградской областях и в Татарстане.Ассортимент магазинов составляет: - 4,5 - 5,5 тыс. наименований.2. ООО «Уходим в отрыв»Розничная сеть «Уходим в отрыв» - это динамично развивающаяся компания, на 1 октября 2014 г. насчитывающая 70 магазинов в 17 регионах Российской Федерации. Под брэндом «Уходим в отрыв» сейчас работают магазины, расположенные в Самарской, Саратовской, Оренбургской и Пензенской областях. Помимо этих регионов, также развиваются партнеры в Москве, Башкортостане и Татарстане.В г.о. Тольятти насчитывается 7 розничных магазинов ООО «Уходим в отрыв». 3. ООО «Экстрим»Розничная сеть «Экстрим» - молодая и динамично развивающаяся компания на региональном рынке розничной торговли товарами для отдыха и туризма. Сеть «Экстрим» была создана в 2003 г. на базе одноименной группы компаний, объединяющей 15 предприятий, занятых в туристическом бизнесе. В настоящее время в Самаре и Самарской области работает 20 розничных магазинов «Экстрим», и с каждым месяцем их количество растет. Ассортимент магазинов составляет около 8 тыс. наименований. В структуре ассортимента аксессуары для туризма составляют 63%, товары для здорового образа жизни — 22%, техника (катеры, лодки) — 6%, товары для рыбалки — 9%.4. ООО «Рыбалка»В настоящее время ОАО «Рыбалка» включает в себя более 6 розничных магазинов в городах Тольятти и Жигулевск, селах и поселках Ставропольского района; специализированный склад и собственную инфраструктуру поставки товара; собственная площадь в более чем 17000 кв.м; более 11000 ассортимент.Таким образом, в г.о. Тольятти происходит активное развитие розничного рынка товаров для активного отдыха и туризма, быстрое расширение розничных сетей. Рассмотрим долю рынка магазинов для отдыха и туризма города Тольятти (рис. 4).714375-31115Рисунок 4 – Доли рынка розничных магазинов для отдыха и туризма г.о. Тольятти в 2013 годуНа долю крупнейших сетевых игроков, работающих на тольяттинском рынке (ООО «Рыбачек» - 14,39%, ООО «Уходим в отрыв» - 50,4%, ООО «Экстрим» - 14,39%, ООО «Рыбалка» - 4,32%, ООО «ЮГДИ» - 2,16%), приходится примерно 85,61% рынка. Оставшиеся 14,39% рынка делят одиночные магазины.В таблице 7 представим размер рассматриваемых розничных магазинов по состоянию на 2013 год. Наибольшим количеством точек продаж характеризуется ООО «Уходим в отрыв», что подтверждает наибольшую долю рынка г.о. Тольятти данной сети (40%). На долю ООО «ЮГДИ» приходится 5% от общего рынка города. Таблица 7Размер рассматриваемых розничных магазинов по состоянию на 2013 год№Розничные сетиЧисло магазинов, входящих в сеть1ООО «Уходим в отрыв»702ООО «Рыбачек»203ООО «Экстрим»204ООО «Рыбалка»65ООО «ЮГДИ»3Составим профильную матрицу конкурентов предприятия, в которой определим основных конкурентов ООО «ЮГДИ», а так же их сильные и слабые стороны по отношению к рассматриваемому предприятию (таблица 8). В процессе анализа анализируются не только внешние, но и внутренние факторы.Таблица 8Профильная матрица конкурентов ООО «ЮГДИ»Ключевой факторВесООО «Уходим в отрыв»ООО «Рыбачек»ООО «Экстрим»ОАО «Рыбалка»ООО «ЮГДИ»РейтингРез-татРейтингРез-татРейтингРез-татРейтингРез-татРейтингРез-тат123456789101112Качество товаров0,1740,6840,6830,5140,6840,68Обслуживание0,1640,6440,6420,3230,4820,32Ассортимент0,1540,630,4530,4530,4540,6Цены0,1530,4540,630,4540,630,45Расположение0,1340,5220,2630,3930,3930,39Внутренний комфорт0,0130,0330,0310,0120,0230,03График работы0,0130,0330,0320,0230,0340,04Интерьер0,0830,2430,2430,2420,1630,24Программа скидок0,0930,2720,1820,1830,2740,36Удобство парковки0,0520,120,120,130,1530,15ИТОГО1,03,563,212,673,233,26Для составления матрицы конкурентов необходимо определить наиболее важные факторы, определяющие успех в исследуемой отрасли. Затем определяется вес в процентах каждого из этих факторов для успеха компании. Следующим шагом факторы успеха ранжируются по сильным и слабым сторонам компании: 4 – основное преимущество, 3 – второстепенное преимущество, 2- второстепенный недостаток, 1- основной недостаток.По данным матрицы конкурентов можно сделать вывод о том, что показатели конкурентоспособности по анализируемым розничным сетям схожи и варьируются в незначительных пределах. Наибольшим показателем конкурентоспособности характеризуется ООО «Уходим в отрыв» (3,56 пункта) за счет превосходства своих основных конкурентов по многим показателям конкурентоспособности. На втором месте по уровню конкурентоспособности находится ООО «ЮГДИ» (3,26 пункта). Основными конкурентными преимуществами ООО «ЮГДИ» являются качество товаров, ассортимент, график работы и программа скидок. В тоже время необходимо отметить, что главным недостатком в деятельности ООО «ЮГДИ» является уровень обслуживания потребителей. Ситуация сложилась таким образом, что покупатели не довольны уровнем подготовки продавцов.Самым низким уровнем конкурентоспособности характеризуется ООО «Экстрим» (2,67 пункта). К основным недостаткам деятельности данной сети можно отнести низкий уровень обслуживания потребителей, внутренний комфорт, график работы и программа скидок.Основным конкурентным преимуществом розничных магазинов является количество точек продаж, входящих в сеть.Таким образом, можно сделать вывод, что ООО «ЮГДИ» имеет достаточно высокий уровень конкурентоспособности, обусловленный стойкими внешними преимуществами по таким критериям, как ассортимент (более 3 тыс.