Анализ показателей производительности труда

Цель работы – провести комплексный анализ производительности труда работников компании и разработать мероприятия по повышению ее уровня. ...

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА
1.1. Понятие и показатели производительности труда
1.2. Методы анализа показателей производительности труда
ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА ПРЕДПРИЯТИЯ В ООО «СИСТЕМНЫЙ БУРОВОЙ СЕРВИС»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Системный буровой сервис»
2.2. Динамика производительности труда на предприятии
ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ, НАПРАВЛЕННЫЕ НА ПОВЫШЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА
3.1. Обоснование мероприятий
3.2. Расчет экономической эффективности мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Производительность труда является одним из инструментов управленческого учета и составной частью оценки достигнутого уровня и анализа эффективности использования средств на оплату труда и следовательно выявления влияния на обобщающие показатели производства, такие как, затраты на производство, объем продаж, прибыль. А это осуществляется в рамках управленческого анализа. Исчисление производительности труда на предприятиях является важным отправным моментом: в ее оценки; анализа факторов повлиявших на изменение производительности труда; планирования мер по повышению производительности труда; измерения и оценки воздействия этих мер; осуществления контроля за ее ростом.
Конечной целью определения производительности труда в системе управления является ее рост. Для достижения данной цели исчисле ние производительности труда следует проводить в рамках определенной системы последовательных действий и с соблюдением определенных условий.
Таким образом, актуальность темы исследования заключается в том значении, которое имеет производительность труда для перспективного и поступательного развития предприятия. ...............

Таким образом, судя по показателю чистой прибыли, наиболее эффективно компания функционирования в 2011 году, была получена чистая прибыль в размере 9 394 тыс. руб. В 2013 году значение чистой прибыли сократилось до 5 775 тыс. руб.
Следует отметить, что ООО «Системный буровой сервис» находится на общем режиме налогообложения, за период 2011-2013 гг. ставка налога на прибыль оставалась неизменной – 20%.
2.2. Динамика производительности труда на предприятии
Проведем анализ динамики производительности труда на предприятии. Необходимо отметить, что информационная база исследования позволяет использовать только стоимостной метод оценки (таблица 2.3).
Таблица 2.3
Анализ производительности труда работников ООО «Системный буровой сервис» за 2011-2013 гг.
Наименование показателей
Значение показателей
Темп роста, %
2011
2012
2013
2012 / 2013
2013 / 2011
Выручка от реализации, тыс. руб.
216115
209887
220554
97,12
102,05
Численность работников, чел.
257
271
280
105,45
108,95
в том числе основных рабочих, чел.
194
198
202
102,06
104,12
Производительность труда работников, тыс. руб./чел.
841
774
788
92,10
93,67
Производительность труда основных рабочих, тыс. руб./чел.
1114
1060
1092
95,16
98,01
Можно констатировать достаточно высокий уровень производительности труда работников компании, однако в динамике наблюдается его снижение, это связано с тем фактом, что темп роста численности персонала более высокий за анализируемый период, чем темп роста выручки от реализации. Так, если численность работников увеличилась на 8,95%, в том числе численность основных работников на 4,12%, то прирост выручки от реализации достиг всего лишь 2,05%.
В результате производительность труда работников компании снизилась с 841 до 788 тыс. руб./чел. и составила в 2013 году 93,67% от уровня 2011 года, а производительность труда основных работников с 1 114 до 1 092 тыс. руб./чел.
Наглядно изменение производительности труда работников за анализируемый период представлено на рисунке 2.4.
Рис.2.4. Динамика производительности труда работников ООО «Системный буровой сервис» за 2011-2013 гг.
В качестве положительного момента можно отметить тот факт, что минимальный уровень производительности труда пришелся на 2012 год, в 2013 гг. показатели несколько выросли.
Для более полной оценки эффективности использования трудовых ресурсов сопоставим темп роста оплаты труда с его производительностью (таблица 2.4).
Темп роста производительности труда и заработной платы не совпадают, а значит можно сделать вывод о том, что заработная плата не в полной мере выполняет свою стимулирующую функцию. Так, на фоне роста фонда заработной платы, который связан как с индексацией уровня оплаты труда, так и с увеличением численности работников компании, производительность труда сократилась.
Таблица 2.4
Сопоставление темпов роста заработной платы и производительности труда работников ООО «Системный буровой сервис» за 2011-2013 гг.
Наименование показателей
Значение показателей
Темп роста, %
2011
2012
2013
2012 / 2013
2013 / 2011
Производительность труда работников, тыс. руб./чел.
841
774
788
92,10
93,67
Производительность труда основных рабочих, тыс. руб./чел.
1114
1060
1092
95,16
98,01
Фонд заработной платы, тыс. руб.
58596
62872
66360
107,30
113,25
Численность работников, чел.
257
271
280
105,45
108,95
Среднегодовая заработная плата одного работника, тыс. руб.
228
232
237
101,75
103,95
В частности за анализируемый период 2011-2013 гг. фонд заработной платы увеличился на 13,25%, в том числе за счет увеличения численности сотрудников на 8,95% и среднегодовой заработной платы на 3,95%.
Проведем анализ эффективности использования рабочего времени, который также отражает уровень производительности труда (таблица 2.5).
Таблица 2.5
Анализ эффективности использования рабочего времени работниками ООО «Системный буровой сервис» за 2011-2013 гг.
Показатели
Значение показателей
Темп роста, %
Изменение, (+, -)
2011
2012
2013
Выручка от реализации, тыс. руб.
216115
209887
220554
102,05
4439
Численность работников, чел.
257
271
280
108,95
23
в том числе основных рабочих, чел.
194
198
202
104,12
8
Доля основных работников в общей численности
0,75
0,73
0,72
95,57
-0,03
Число дней работы по реализации продукции, оказанию услуг
250
243
247
98,80
-3
Средняя продолжительность рабочего дня, час.
8
8
8
100
Фонд рабочего времени, тыс. чел. час.
514
527
553
107,64
39
Фонд рабочего времени основных работников, тыс. чел. час.
388
385
399
103,87
11
Среднечасовая выработка основного работника, руб.
557
545
553
99,20
-4,44
Наблюдается снижение среднечасовой выработки одного основного работника с 557 до 553 руб. (рисунок 2.5).
Рис.2.5. Динамика среднечасовой выработки основного работника ООО «Системный буровой сервис» за 2011-2013 гг.
При этом минимальное значение показателя пришлось на 2012 год – 545 руб. Факторы оказавшие влияние на данное обстоятельство выглядят следующим образом:
снижение в 2012 году выручки от реализации на 6 228 тыс. руб.;
сокращение доли основных работников компании в общей численности персонала с 0,75 до 0,72;
сокращение числа дней по реализации продукции (работ и услуг) компании на 3 дня за весь анализируемый период;
опережающий темп роста численности работников по сравнению с выручкой (темп роста выручки в целом за период – 102,05%, темп роста численности – 108,95%).
ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ, НАПРАВЛЕННЫЕ НА ПОВЫШЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА
3.1. Обоснование мероприятий
Как показал проведенный анализ, существующая система управления компанией не способствует повышению эффективности ее функционирования, в частности наблюдается снижение уровня производительности труда, одна из причин такого положения может скрываться в недостаточной информации для целей принятия эффективных управленческих решений.
С целью исправления сложившейся ситуации предлагается внедрение системы сбалансированных показателей. Методика данной системы дает возможность перевести цели компании на уровень операционной деятельности, что позволяет согласовывать действия подразделений и сотрудников для достижения основной стратегической цели, стоящей перед компанией.
В рамках системы сбалансированных показателей строится стратегическая карта. Пример подобной карты для коммерческого предприятия представлен на рисунке 3.1
Рис.3.1. Пример стратегической карты торгового предприятия
Выбор системы сбалансированных показателей осуществляется путем формирования дерева целей. Фрагмент дерева целей для компании возможный к реализации в рамках системы представлен в таблицах 3.1-3.4.
Таблица 3.1
Фрагмент дерева целей для ООО «Системный буровой сервис» направление «Финансы»
№
Цели
Подцели
Показатели за период
Ответственные
1
Прибыльность
Выполнение плана по прибыли
% выполнения плана
Генеральный директор
Выполнение плана по маржинальной прибыли
% выполнения плана
Генеральный директор, начальник отдела по продвижению
2
Рентабельность продаж
Выполнение плана по рентабельности продаж
% выполнения плана
Генеральный директор, начальник отдела по продвижению
3
Рентабельность активов
Выполнение плана по рентабельности активов
% выполнения плана
Генеральный директор, начальник отдела по продвижению
4
Минимизация используемых оборотных средств
Повышение оборачиваемости на складе
Оборачиваемость по складу
Начальник отдела материально-технического снабжения
5
Снижение стоимости оборотных средств
Привлечение более дешевых кредитов
Средняя стоимость кредитов
Начальник планово-экономического отдела
И т.д.
Таблица 3.2
Фрагмент дерева целей для ООО «Системный буровой сервис» направление «Клиенты»
№
Цели
Подцели
Показатели за период
Ответственные
1
Развитие конкурентных преимуществ
Оптимизация ценообразования
% отказов по ценовым условиям / маржинальная прибыль
Начальник отдела по продвижению, специалисты отдела
2
Увеличение объемов за счет старых клиентов
Перевод клиентов в «постоянные»
выполнение плана по «постоянным» клиентам
Начальник отдела по продвижению, специалисты отдела
3
Увеличение объемов за счет новых клиентов
Привлечение новых клиентов
выполнение плана по потенциалу клиентской базы
Начальник отдела по продвижению, специалисты отдела
И т.д.
Таблица 3.3
Фрагмент дерева целей для ООО «Системный буровой сервис» направление «Персонал»
№
Цели
Подцели
Показатели за период
Ответственные
1
Повышение производительности труда
Повышение производительности труда
увеличение объема продаж на одного инженера-супервайзера
Начальник отдела по продвижению, специалисты отдела
2
Повышение квалификации персонала
Рост доли работников с высшим образованием
увеличение числа сотрудников с высшим образованием
Начальник отдела кадров
И т.д.
Таблица 3.4
Фрагмент дерева целей для ООО «Системный буровой сервис» направление «Бизнес-процессы»
№
Цели
Подцели
Показатели за период
Ответственные
1
Соблюдение сроков выполнение заказов
Соблюдение сроков выполнение заказов
среднее превышение срока выполнения заказа на 1 руб. объема реализации
Управление технологического надзора за строительством нефтяных и газовых
2
Точное выполнение спецификации
Точное выполнение спецификации заявки покупателя
доля поставок с претензиями клиентов
Начальник Управления технологического надзора
3
Повышение скорости реакции на запросы
Соблюдение временных нормативов обработки заказов
среднее превышение норматива периода обработки
Начальник Управления технологического надзора
И т.д.
В дереве целей зафиксированы два важных блока информации: список показателей и список ответственных лиц.
Дерево целей, является одним из «оправданий» названия методики. Действительно, построенная таким образом система показателей является «сбалансированной», поскольку достижение целей верхнего уровня обеспечивается достижением подцелей.
Другой аспект «сбалансированности» - это соответствие планов по всем показателям друг другу.
Как показывает практика, применение сбалансированной системы показателей позволяет увязать результаты труда и затраты на оплату труда, что в свою очередь ведет к росту уровня производительности труда.
Еще одним мероприятием по повышению производительности труда может стать внедрение грейдирования.
Грейдирование – это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия.
Грейдирование позволяет повысить уровень мотивации персонала, так как ведет к изменению форм оплаты труда, что в свою очередь отражается на производительности труда.
Проведение грейдинга включают следующие этапы:
анализ и описание должностей;
оценка всех описанных должностей;
разработка структуры должностных разрядов (построение грейдов).
Пример балльной шкалы оценивания должностей представлен в таблице 3.5.
Таблица 3.5
Балльная шкала оценивания должностей, балл
№ п/п
Фактор оценивания
Уровень оценивания
Первый
Второй
Третий
Четвертый
Пятый
Шестой
1
Управление сотрудниками
3
6
9
12
15
2
Ответственность
3
6
9
12
15
3
Самостоятельность в работе
2
4
6
8
10
4
Опыт работы
2
4
6
8
10
5
Уровень специальных знаний (квалификация)
2
4
6
8
10
6
Уровень контактов
2
4
6
8
10
7
Сложность работы
3
6
9
12
15
8
Цена ошибки
3
6
9
12
15
Пример построения грейдов для ООО «Системный буровой сервис» иллюстрируется таблицей 3.6.
Таблица 3.6
Формирование грейдов по установленным рангам для ООО «Системный буровой сервис»
Категория
Название должности
Ранг должности
Грейд
Руководители высшего звена
Генеральный директор
12
Четвертый
Начальник отдела материально-технического снабжения
11