Финансово-экономические вопросы в Лин-менеджменте

В качестве объекта данного исследования была выбрана система бережливого учета, а предметами исследования являются методы бережливого учета.
Цель данной работы – определить направление работы для финансовых служб компаний, которые преобразуют свои организации в бережливые предприятия, по расчету себестоимости, а также планированию финансов, производства и продаж.
Для этого были поставлены следующие задачи:
• Определить факторы, влияющие на себестоимость
• Описание методики расчета производственных затрат
• Отслеживание затрат на рабочую силу, затрат на материалы и уровня запасов
• Анализ планирования финансов, спроса и производства в потоке создания ценности
...

Введение
1.Себестоимость продукции в лин-менеджменте
1.1.Факторы, определяющие себестоимость в лин-менеджменте
1.2.Расчет производственных затрат по свойствам и характеристикам
1.3.Отслеживание затрат на рабочую силу, затрат на материалы и уровня запасов
2.Бережливое планирование продаж, производства и финансов
2.1.Бережливое планирование финансов
2.2.Планирование спроса в потоке создания ценности
2.3.Планирование производства в потоке создания ценности
Заключение
Список использованной литературы

В настоящее время специалисты по бережливому производству столкнулись с проблемой обоснования экономистам, финансистам и бухгалтерам преимуществ сокращения различных видов потерь из-за вводящих в заблуждение показателей эффективности. Большинство методов бухгалтерского учета были разработаны на рубеже двадцатого века, поэтому они дают ошибочное представление об операционных улучшений в рамках бережливого производства. Многие исследователи подтвердили негативное влияние бухгалтерского учета на прибыль, при сокращении запасов. Например, в 1987 году H. Thomas Johnson и Robert S. Kaplanо публиковали книгу: «Relevance Lost: The Rise and Fall of Managerial Accounting», в которой описали развитие современных методов учета, применяемых на их предприятии. В них входят две области учета – управленче ский и финансовый. Вторая, в первую очередь касается обработки данных и информации для внешней отчетности, которая сообщается акционерам и инвесторам. Управленческий учет связан с менеджментом внутренних операций бизнеса. Внешняя отчетность регулируется законом, и поэтому должна поддерживаться на постоянной основе. Тем не менее, внешние силы не управляют поддержкой производственных операций на основе финансовых показателей отчетности. Поэтому руководство компании должно решить, готовы ли они поддерживать не только финансовую отчетность, которая требуется по законодательству, но еще и отчетность, необходимую для принятия управленческих решений, то есть отчетность по бережливому учету

Предприятия, использующую в своей работе философию бережливого производства, выстраивают свой производственный процесс при помощи вытягивания на основе заказов потребителей. В этом случае наряды на работу становятся не нужны, так как существует работающая система вытягивания, а все процессы находятся под контролем.В системе традиционного производства наряд на работу нужен для того, чтобы контролировать каждый аспект производственного процесса. Для запуска производства в традиционный системе, от планирования и составления графика производства, необходим наряд на работу. Этот документ проходит вместе с партией по всему производственному процессу и собирает данные о времени, затраченном на производство, а также о материалах, которые были потрачены на создание этой партии. Оператор через наряд на работу описывает трудозатраты, которые относятся к данному заданию. После того, как наряд был выполнен, происходит распределение материалов и труда через расчет нормативных затрат. Эти нормативные затраты сравниваются с фактическими, которые были начислены на данный наряд для того, чтобы определить получила ли компания прибыль с этого производственного задания. После завершения производственного задания наряд на работу закрывается, а затраты и готовая продукция относятся на запасы. С помощью наряда на работу, компания может отслеживать движение его по производственному процессу и реагировать на запросы потребителей относительно хода работ. Это помогает оценивать запасы незавершенного производства для того, чтобы составить финансовую отчетность. Правда, эта система тратит много времени на сбор и хранение информации, которая должна постоянно обновляться, а в условиях постоянных изменений графиков производства и мобильной рабочей силы внутри предприятия, это сделать тяжело, потому что требуется выпускать более разнообразную продукцию с более короткими производственными циклами. Поэтому данная система не подходит для концепции бережливого производства.Когда компания только начинает внедрять систему бережливого учет, наряд на работу сохраняется, но затраты учитываются методом обратного прилива по заданию. Учет по принципу обратного прилива – это упрошенная форма системы стандартности, используемая в условиях управления по принципу "точно-вовремя". Предусматривает включение затрат в себестоимость продукции только после ее изготовления или реализации.После ликвидации наряда на работу предполагается внедрение вытягивающей системы, в которой производство будет управляться посредством потоков создания ценности. Для создания вытягивающей системы необходимо использовать вытягивающие сигналы, например, карточки канбан. Канбан является сигналом от текущей производственной операции к операции, которая расположена ниже по потоку создания ценности, для начала необходимого количества деталей. В такой системе сигналом к началу производства является процесс, который задает темп для начала вытягивания процесса производства, например, отдел отгрузки. В этом случае происходят изменения в процессе производственного контроля, наряды на работу заменяются вытягивающими сигналами, которые образуются от заказов потребителей. Наличие коротких производственных циклов в бережливом производстве сводит к минимуму отслеживание производства, в то время как в традиционной системе для отслеживания использовались наряды на работу на протяжении всего производственного процесса. Время такта, является важным инструментом производственного контроля, так как это показатель позволяет выпускать продукции с тем темпом, который необходим для удовлетворения спроса потребителей.Такие задачи наряда на работу, как инструкции и маршрутизация, в системе бережливого учета обеспечиваются визуальными средствами, например, инструкциями по выполнению операций или канбанами, которые показывают на какую операцию пойдет изделие в производственном процессе.Наряды на работу использовались не только для отслеживания трудозатрат, но и для материальных затрат. Процесс изменения начинается от отнесения материальных затрат на поток создания ценности до полного устранения расчета нормативных затрат на материалы.Использование метода учета обратного прилива, помогает отказаться от отслеживания использования материалов и действует при условии точности и своевременности перечней материалов и отдельного учета доходов.Аналогично с трудозатратами, использование нарядов на работу для отслеживания контроля над материалами и затратами на них становится не нужным после того, как определится поток создания ценности и будет внедрена вытягивающая система. При эффективной вытягивающей системе запасы будут поддерживаться на низком уровне, поэтому следующим шагом перехода на бережливую систему производства будет отнесение материалов на поток создания ценности в момент их получения. Для этого необходимо несколько условий.Во-первых, необходимо обеспечить низкий уровень запасов, чтобы они использовались только в течении одного цикла. Обычно цикл длится от одной недели до одного месяца.Во-вторых, необходимо иметь надежных поставщиков. Крупные компании, которые занимаются бережливым производством, сертифицируют своих поставщиков по своевременности и правильности поставок. Другие компании работают со своими поставщиками по принципу супермаркета. Сокращения числа поставщиков и их сертификация являются одними из основных мероприятий, который проводят бережливые компании. Зачастую работа компаний с поставщиками требует перехода на бережливые принципы и самих компаний-поставщиков. Конечной целью, которой придерживаются все бережливые компании, является организация поставок поставщиками на линию производства с минимальной проверкой качества и в тех количествах, которые необходимы лишь для производства в течении следующего дня.Для того, чтобы устранить необходимость отдельного заказа на закупку, с поставщиками должны заключаться общие заказы на закупку, в которых определяется продукция, которая будет поставляться, цену на эту продукцию и условия сделки. Бережливые компании не указывают в контрактах определенных количественных объемов, потому что комплектующие вытягиваются, когда в них возникает потребность. Обычно для того, чтобы поставщики могли планировать свои поставки, бережливые организации предоставляют им долгосрочные прогнозы по своим потребностям, но в то же время не дают никаких гарантий.Традиционное производство на основе планирования потребности в материалах и процессы планирования материалов требуют точного учета запасов. Поэтому большинство компаний ведут детальный учет запасов материалов и компонентов, которые они закупают, а также незавершенного производства и готовой продукции, которую они производят. При помощи метода обратного прилива вручную не оформляются трансакции, которые в системе традиционного учета требовались для выдачи материалов на производство. В системе бережливого предприятия это трансакции выполняются автоматически, когда комплект выдается на производство. Метод обратного прилива поддерживает остатки постоянных запасов по каждому виду номенклатуры только в том случае, когда отчетность об отходах ведется эффективно.После внедрения методов бережливого производства в поток создания ценности и в систему закупок, уровень запасов снижается до минимума и его становится легко отслеживать визуально. Это помогает отказаться от компьютерных программ и ликвидировать постоянные запасы, а также отказаться от расчета нормативных затрат для оценки запасов в балансовой ведомости. Бережливые компании расходуют материалы по мере их поступления в поток создания ценности и вносят корректировки в конце месяца для подсчета стоимости запасов в балансовой ведомости. Существует показатель времени от приемки до отправки, который показывает эффективность потока создания ценности. Некоторые компании сначала переходят от полной ежегодной инвентаризации к цикличной, но ликвидация постоянных запасов делает ненужной и циклическую инвентаризацию. При переходе к расчету процесса сквозь поток создания ценности, вытягивающим системам и протеканию процесса сквозь поток создания ценности запасы становятся управляемыми и незначительными, поэтому нужда в инвентаризации отпадает.Итак, мы рассмотрели ликвидацию нарядов на работу и отслеживание трудозатрат, материалов и запасов в бережливом производстве. Поток создания ценности должен сам определять требования, а компания должна стремиться к вытягивающим системам. Учет затрат сильно упрощается путем отнесения затрат на потки создания ценности.2. Бережливое планирование продаж, производства и финансов2.1. Бережливое планирование финансовМногие думают, что быстро реагирующие процессы работают спонтанно, удовлетворяя краткосрочные потребности заказчиков, но это не так. Производственные операции в бережливых компаниях строятся на отличном планировании.Многие под отличным планированием представляют себе огромные отделы планирования со сложными отделами информационными системами. Бережливое производство не нуждается разработке подробных графиков для планирования производства, так как в самом потоке создания ценности запланирован поток работ еще до получения заказа от покупателя. Ежемесячный процесс операционного планирования, который позволяет бережливому производству создавать ценности упорядоченным и гибким образом. Работоспособность процесса производства обеспечивают такие факторы как: плановый подход, хорошо организованный поток и вытягивающая система. Именно поэтому система бережливого производства позволяет быстрее решать возникающие проблемы.Планирование осуществляется для того, чтобы предвидеть будущие нужды потребителей и обеспечение ресурсов и мощностей для удовлетворения этих нужд, а также для решения внезапно возникнувших проблем. Бережливые компании составляют среднесрочные планы, которые используются в краткосрочной перспективе для определения требуемого времени цикла, для составления графика выравнивания производства и для планирования человеческих ресурсов и оборудования. Эти среднесрочные планы определяют время, когда понадобятся эти ресурсы, в то время, как традиционные компании покупают крупные объемы материалов и единиц оборудования в долгосрочной перспективе.Коллективная работа одна из основ бережливого планирования. В традиционных компаниях существует недостаток сотрудничества между специалистами. В основном проблемы наблюдаются между производственными отделами и финансовыми службами, а также между производством и службами маркетинга. В бережливой системе эта проблема исчезает. Поток создания ценности по выполнению заказов начинается с процесса продаж, за которым следуют получение заказа, производство продукции, отгрузка и выставление счета за товары и получение денежной оплаты от заказчика.Для того, чтобы поддержать этот процесс и непрерывно его совершенствовать, необходим высокий уровень сотрудничества. Проекты по улучшениям планируются по всему процессу потока создания ценности, но реализуются разными подразделениями и ячейками внутри потока. План обновляется и корректируется каждый месяц в зависимости от изменяющихся обстоятельств.В традиционных компаниях для планирования финансов используют план бюджетов или бюджетирования. В бережливых компаниях бюджетирование является неэффективным и имеет несколько проблем:Процесс составления бюджета недостаточно динамичен для бережливых компаний, так как создается раз в гол. Он быстро устаревает и не способен удовлетворять меняющиеся потребности заказчиковМногие компании тратят огромное количество времени на разработку бюджета. Этот процесс подразумевает предоставление информации от руководителей всех подразделений, после чего эта информация консолидируется по операциям и объединяется на уровне дивизионов, групп и корпораций. Затем проводится тщательный анализ, который занимает много времени и в результате дает рассчитанный бюджеты для каждого подразделения. В последующем эти бюджеты урезаются и корректируются, что мотивирует руководителей подразделений преувеличивать свои бюджеты, чтобы получить необходимые им средства для осуществления нормальной деятельности.Бюджеты почти всегда выражены в финансовых показателях и поэтому они сосредоточены на финансовых результатах, а не на производственных факторах. Процесс составления бюджета начинается с производственных проблем, но весь процесс и отчетность вскоре становятся упражнением в финансовом планировании, которое часто оторвано от реалий производства.В бережливых компаниях процесс планирования обычно корректируется каждый месяц. Этот процесс протекает быстро и эффективно и сбор информации проходит при небольших затратах времени и усилий. Планирование основывается на операционных потребностях таких процессах, как продаж, маркетинга, производства, разработки продукции и т.д. Основываясь на расчете затрат потока создания ценности, можно разработать обоснованные и точные финансовые прогнозы. Это позволяет руководителям более быстро осуществлять управление и контроль организации.После добавления к сводным таблицам планирования производства, продаж и финансов информации о потребительском спросе и производственных операциях, рассчитываются финансовые показатели этих планов. Отчет о прибылях и убытках с показателями финансовой и производственной эффективности составляются для каждого потока создания ценности. После этого они консолидируются в общем отчете о прибылях и убытках и балансовой отчетности для всей компании. Для составления финансовой отчетности каждого потока создания ценности привлекаются специалисты, работающие в этих потоках, а для составления консолидированной отчетности используют работников финансового отдела.Основными источниками финансовой информации в бережливых организациях являются сводная таблица планирования производства, продаж и финансов, а также анализ затрат потока создания ценности (VSCA).Таблица показателей потока создания ценности содержит такие показатели, как доход, материальные затраты, конверсионные затраты, прибыль, рентабельность продаж.Из финансовых планов можно определить, когда понадобится дополнительная рабочая сила или оборудование, когда продукция будет закупаться у третьих сторон, а также все остальные изменения на всем протяжении горизонта планирования. Аналогично если мощности будут излишними, то планирование поможет скорректировать количество рабочей силы, оборудования, количество рабочих смен и т.д. После проведения мероприятий рассчитываются финансовый последствия изменений и вносятся в сводную финансовую таблицу.2.2. Планирование спроса в потоке создания ценностиСпециалисты по продажам и маркетингу, которые отвечают за продуктовый ассортимент внутри потока создания ценности, осуществляют планирование спроса. Для каждого типа продукта необходимо составить прогноз спроса. Потоки создания ценности делятся по группам продуктов, которые проходят через похожие производственные процессы.В целях бережливого планирования продаж, производства и финансов нужно осуществлять прогноз на продуктовые семейства. Ежемесячным прогнозом спроса называется спрос, который ожидается каждый месяц на все продукты потока создания ценности и который выражен в количественном эквиваленте. Специалисты отдела продаж и маркетинга испытывают большие трудности в составлении точных прогнозов на каждый вид продукции, поэтому целесообразно делать прогнозы на все семейство продукции, так как этот процесс занимает меньше времени и является более точным.Трудно сказать на какой период времени должен планироваться уровень продаж, так как каждая компания специфична. Но следует придерживаться одного правила, нужно выбрать такой горизонт планирования, чтобы он затрагивал большие капитальные вложения в будущем. Например, если через полгода нам нужно будет закупить новое оборудования, для увеличения объемов производства, то мы должны сделать прогноз не менее, чем на полгода. Но чем дальше компания будет заглядывать, тем менее точными будут ее прогнозы. Поэтому компании делают месячные прогнозы для краткосрочного периода и квартальные – для долгосрочного.Важным аспектом в планировании спроса является выпуск новых видов продукции. Когда в производство запускается новая продукция специалисты отдела продаж и маркетинга должны сотрудничать с инженерами-конструкторами внутри потоков создания ценности, чтобы оценить возможное влияние новый видов продукции на будущий спрос, а также на спрос из старой линейки продукции этого семейства.Иногда отдел продаж разделяется на различные подразделения, например, по отраслям, сегментам рынка или по географическим регионам. Разные специалисты по продажам, которые работают с покупателями разных продуктовых семейств, усложняют работу. Так как отдел продаж и потоки создания ценности имеют разную организационную структуру, процесс обмена информацией между ними должен проходить постоянно и эффективно, для наилучшего планирования спроса. В некоторых случаях, отделы продаж и маркетинга создаются внутри потоков создания ценности.Если копания выходит со своими видами продукции сразу на несколько разных рынков, то прогнозы отделов продаж и маркетинга должны рассчитываться не по продуктовым семействам, а по этим рынкам. Есть два способа перевода маркетинговых прогнозов по рынкам в прогнозы по продуктовым семействам или потокам создания ценности:1) Автоматический перевод, с помощью расчетов по сводным таблицам, которые исходят из предположений о постоянной номенклатуре изделий по всем продуктовым группам на рынке2) Включение дополнительного шага в прогнозирование спроса для учета этих прогнозов с целью дальнейших корректировок.Методы расчета прогнозов продаж очень различны и зависят от отросли, в который находится компания. Например, в отрасли автомобильных компонентов спрос вполне предсказуем, поэтому прогнозы осуществляются из системы общих заказов от потребителей на основе их годовых планов производства.Компании, которые производят продукцию по специальным заказам испытывают трудности с планированием, так как спрос на их продукцию непредсказуем и очень сильно зависит от будущих запросов потребителей. Использовать историю изменения спросов для прогноза не лучшая идея, так как она не дает представления о будущем спросе. Поэтому планирование должно основываться на знаниях специалистов по продажам и маркетингу и о текущей ситуации на рынке.В ситуации, если компания продает широкий ассортимент стандартной продукции большому количеству потребителей, история изменения спроса и использование статистических методов могут быть очень полезны. В данных компаниях существуют проблемы, которые связаны с сезонными перепадами, с рыночной конкуренцией и влиянием внешних факторов.Методы прогнозирования могут различаться от многих факторов, например, от типа продукции, от рынков и от жизненных циклов, на которых находится выпускаемая продукция.К специалистам отдела продаж и маркетинга часто приносят претензии почему их прогноз оказался неточным. Но прогнозы всегда являются неточными, потому что они основываются лишь на оценочных суждениях о будущем, а будущее всегда неопределенно. Поэтому необходимо непрерывно совершенствовать процесс планирования. После того, как специалисты отдела продаж и маркетинга составят свои прогнозы, они должны предоставить исходные данные по каждому продуктовому типу. Если прогноз окажется неверным, то необходимо сравнить прогнозируемые показатели с фактическими и рассмотреть исходные данные для того, чтобы определить причины неточности прогноза. После этого нужно провести мероприятия по повышению точности прогнозов.