Структура системы стратегического менеджмента

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………. 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА...................................................................................
5
1.1. Процесс стратегического менеджмента………........………………. 5
1.2. Основные виды стратегического менеджмента............................... 12
1.3. Факторы внутренней и внешней среды............................................ 18
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ООО «САМАРА КОМПЬЮТЕРС»...........................................................
22
2.1. Общая характеристика предприятия……………….........………... 22
2.2. Система стратегического менеджмента в ООО «Самара Компьютерс»...........................................................................................
24
2.3. Анализ внут ...

целью исследования является анализ системы стратегического менеджмента в ООО «Самара Компьютерс».
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:
1. Рассмотреть теоретические аспекты системы стратегического менеджмента;
2. Провезти анализ системы стратегического менеджмента в ООО «Самара Компьютерс»;
3. Предложить рекомендации по совершенствованию системы стратегического менеджмента в ООО «Самара Компьютерс».
Объектом исследования является ООО «Самара Компьютерс».
Предметом - система стратегического менеджмента.
Теоретической основой курсовой работы являются труды авторов по изучаемым вопросам, таких как, Вершигора Е.Е., Виханский О.С., Герчикова И.Н., Любинова Н.Г., Попов С.А., Райченко А.В., Сухов В.Д.
Среди зарубежных исследователей в области стратегического менеджмента следует отметить работы Ансофф И., Джонсон Д., Карлоф Б., Кинг У., Клиланд Д., Ламбен Ж.Ж., Оуен А.

ВВЕДЕНИЕ

Характерная черта современного менеджмента организации – это усиление внимания к стратегическим аспектам управления, связанным с решением проблемы постоянного развития организации в соответствии с динамично меняющимися условиями внешнего окружения.
Стратегический менеджмент играет значительную роль в управлении хозяйственной деятельностью. Практика показывает, что лишь 15% существующих фирм разрабатывают стратегию и применяют различные виды стратегического управления, но именно они получают прибыль выше среднеотраслевой.
Актуальность темы данной курсовой работы в том, что ни одна организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деяте льности, а именно стратегии управления. В прошлом многие предприятия могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования трудовых ресурсов в текущей действительности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала, в текущей действительности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию предприятия к быстроменяющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции, появление новых достижений науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а так же ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
Поэтому целью исследования является анализ системы стратегического менеджмента в ООО «Самара Компьютерс».
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:
1. Рассмотреть теоретические аспекты системы стратегического менеджмента;
2. Провезти анализ системы стратегического менеджмента в ООО «Самара Компьютерс»;
3. Предложить рекомендации по совершенствованию системы стратегического менеджмента в ООО «Самара Компьютерс».
Объектом исследования является ООО «Самара Компьютерс».
Предметом - система стратегического менеджмента.
Теоретической основой курсовой работы являются труды авторов по изучаемым вопросам, таких как, Вершигора Е.Е., Виханский О.С., Герчикова И.Н., Любинова Н.Г., Попов С.А., Райченко А.В., Сухов В.Д.
Среди зарубежных исследователей в области стратегического менеджмента следует отметить работы Ансофф И., Джонсон Д., Карлоф Б., Кинг У., Клиланд Д., Ламбен Ж.Ж., Оуен А.

-108585106680Рисунок 5 - Анализ внешних и внутренних факторов деятельностиВ результате руководство выявляет те зоны, которые требуют немедленного вмешательства и те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.Таким образом, можно выявить проблемы предприятия, и для их устранения выбрать соответствующую стратегию.Проблемы организации отображены на рисунке 6.-127635-104775Рисунок 6 - Формулировка проблемПроблемы, возникающие из соотношения полей матрицы (сильные стороны – возможности, слабые стороны – возможности, сильные стороны – угрозы, слабые стороны – угрозы) представлены в таблице (номера проблем соответствуют нумерации в таблице). 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ООО «САМАРА КОМПЬЮТЕРС»2.1. Общая характеристика предприятияВ данной курсовой работе объектом исследования является компьютерная фирма ООО «Самара Компьютерс». Компания «Самара Компьютерс» работает на компьютерном рынке с мая 1995 года. За это время компания успела стать одним из крупнейших и динамично развивающихся поставщиков компьютеров и компьютерной техники на российском рынке. На сегодняшний день компания имеет более сотни постоянных партнеров в России и странах СНГ, а также четыре розничных магазина в Самарской области.Основные направления деятельности «Самара Компьютерс»: Производство персональных компьютеров и серверов;Работа с корпоративными заказчиками;Реализация комплексных проектов автоматизации предприятий;Розничная торговля компьютерной техникой в Самарской области (сеть фирменных магазинов).Высокое качество и надежность компьютеров и серверов гарантированы благодаря многоступенчатой системе проверки качества на каждом этапе производственного процесса. В сборочном цеху компании работают только высококвалифицированные инженеры и технические специалисты, сборка производится из высококачественных, прошедших тестирование, комплектующих. Все это позволяет предоставлять двухлетнюю гарантию на производимую компанией технику.Сеть региональных сервисных центров по обслуживанию техники позволяет покупателям произвести ремонт и обслуживание приобретенных компьютеров прямо на месте, что значительно снижает расходы и время на ремонт. Еще одним перспективным направлением деятельности компании является работа с корпоративными заказчиками. «Самара Компьютерс» готова предложить своим клиентам самые передовые достижения в области построения внешних и внутренних (локальных) вычислительных сетей, серверных технологий и комплексных решений по созданию современных информационных систем масштаба предприятия.С самого начала деятельности на компьютерном рынке компанию связывали тесные партнерские отношения с корпорацией Intel. В настоящее время «Самара Компьютерс» обладает статусом Intel Premier Provider (Авторизованный поставщик решений Intel для конечных потребителей). Этот статус позволяет компании пользоваться полной технологической и интеллектуальной поддержкой Intel при разработке и внедрении сетевых и серверных решений.Лицом компании для розничного покупателя являются ее магазины. Отличительными особенностями фирменных магазинов является чуткое отношение к клиентам и их потребностям, широкий ассортимент предлагаемого оборудования, а также высокая квалификация продавцов-консультантов. Более половины покупателей, единожды обратившись к нам, становятся постоянными клиентами магазинов «Самара Компьютерс». Девиз компании "Живи в современном мире!" в полной мере отражает все те изменения, которые постоянно происходят в компании и призваны сделать взаимодействие с нашими клиентами еще более продуктивным и позитивным для обеих сторон. Целью компании является получении максимальной прибыли.Миссия компании состоит в постоянном развитии бизнеса, улучшения качества обслуживания и поддержания низкого уровня цен, для удовлетворения запросов клиентов. Это позволяет процветать бизнесу фирмы и обеспечивать высокий доход сотрудникам фирмы.2.2. Система стратегического менеджмента в ООО «Самара Компьютерс»На Самарском компьютерном рынке компания «Самара Компьютерс» существует 14 лет. Рассмотрим стратегии, которые компания выбрала для осуществления своих целей, задач, миссий. С самого начала, владельцем фирмы была выбрана одна из конкурентных стратегий – стратегия дифференциации. Этот выбор связан с тем, что такой вид стратегии подразумевает производство уникальных видов товаров, что позволяет устанавливать высокую цену на них. А продажа компьютеров, комплектующих к ним, периферийных устройств, обслуживание и сборка компьютеров и являются именно этим уникальным товаром. Выбранная стратегия акцентирует внимание именно на тех моментах, которые важны для успешной деятельности компании «Самара Компьютерс». Ими являются: качество, дополнительны услуги, ориентация на конкретные нужды потребителя, система продаж. Для ООО «Самара Компьютерс» приоритетным являемся качество продукции. Для этого управленцы компании уделяют большое внимание поставщикам периферийных устройств, оргтехники, аксессуаров. Из возможного числа поставщиков выбираются самые надёжные, те, кто поставляет товар во время, по доступным ценам, прочно закрепил свои позиции на рынке.Что касается дополнительных услуг, то здесь компания предлагает опять же уникальный вид услуг – обслуживание компьютеров и периферийных устройств на дому. Приоритетным для «Самара Компьютерс» является быстрота и качество оказываемых услуг. Все эти приоритетные моменты для компании может помочь осуществить стратегия дифференциации. Это ещё одна причина, почему для успешной деятельности данной компании была выбрана эта стратегия как базовая. Формируя стратегию для своей фирмы, владелец пользовался предпринимательской моделью формирования стратегии, которая предполагает, что стратегия формируется на основе интуитивного понимания логики данного бизнеса, хорошего знания ситуации, глубокого личного видения проблемы и путей ее решения.По замыслу владельца фирмы стратегический план должен дать результаты через пять лет после внедрения. Критериями, по которым можно судить об успехе стратегии «Самара Компьютерс» владелец определил как динамику стабильно увеличивающегося оборота (см. приложение 3), прочно завоеванные позиции на рынке, увеличение числа корпоративных клиентов, укрепление имиджа организации, как надежного партнера.Показатель стабильно увеличивающегося оборота положителен (см. приложение 3). К корпоративным клиентам относятся такие значимые организации города как Учреждение Юстиции по регистрации прав на недвижимое имущество и сделок с ним Самарской области, Управление Юстиции, Банк «Авангард», Банк Москвы, банк «ВТБ 24» и некоторые другие организации. Стратегия дифференциации дает свои положительные результаты, но также имеет и ряд недостатков.Любой эффективный вариант стратегии дифференциации может порождать последователей. Нет никаких гарантий, что дифференциация принесет значительное конкурентное преимущество. Если покупатель не увидит особой ценности в уникальных потребительских свойствах товара, то стратегия дифференциации встретит скептическое отношение рынка. Дифференциация не даст ожидаемого результата, если конкуренты смогут быстро воспроизвести отличительные потребительские свойства товара компании. Быстрое копирование удачных отличительных признаков означает, что ни одна компания на рынке не получает преимуществ отданной стратегии дифференциации: как только одна компания разрабатывает комбинацию потребительских свойств, способную привлечь внимание потребителя, конкуренты тут же воспроизводят их, и на рынке снова восстанавливается равновесие. 2.3. Анализ внутренней и внешней средыВыбор стратегии предприятия осуществлялся руководством на основе анализа внешней и внутренней среды (SWOТ-анализа), а также характера и сущности реализуемых стратегий.Таблица 2. Анализ слабых и сильных сторон компании и взаимодействия с внешней средойПоказателиСамара-КомпьютерсЭльдорадоКомпьютерраДиксисСколько лет на рынке141058Разнообразие ассортимента товаров и услугОрг техника, ПО, услуги, сервисБытовая, аудио и муз техника, оргтехника, сотовые телефоныОрг техника, ПОСотовые телефоны, оргтехникаНаличие филиалов, представленность в регионах, где находится головная компания5100540Месторасположение, легко ли дозвониться, кол-во номеров, наличие сайтаФилиалы расположены по-разному, и в трудно доступных местах и в центрах, в каждом офисе по три телефона, наличие единого федерального многоканального номера, наличие сайтаФилиалы расположены в крупных деловых центрах городов, удобной парковкой, большое кол-во номеров, наличие единого федерального многоканального номера, наличие сайтафилиалы представлены в в пяти городах Поволжья по одному офису в каждом. Один номер телефона. Многоканальные номера отсутствуют, наличие сайта.Филиалы расположены по-разному, и в трудно доступных местах и в центрах, два телефонных номера, наличие единого федерального многоканального номера, наличие сайтаИнформативность сайта, наличие интернет магазинаВысокая, наличие интернет магазина, высокая ориентация на потребителяВысокая, наличие интернет магазинаСредняя, есть интернет магазин, но информация и цены устаревшиеСредняя, сложный для потребителя, много информации о компанииКол-во сотрудников5250047Закрытая информацияСегмент потребителяЮр и физ лицаЮр и физ лицаЮр и физ лицаЮр и физ лицаРекламная кампанияПолный охват СМИ, наружная реклама, полиграфияПолный охват СМИ, наружная реклама, полиграфияНаружная реклама, полиграфияПечатные СМИ, наружная реклама, полиграфияАктивы за 2013 год, млн руб30 97375 685Информация закрыта21 560На основе данного анализа компания выявила: слабые и сильные стороны, возможности и угрозу фирмы.Анализ этих показателей дополняется оценкой основных областей бизнеса и характеристикой проектов, осуществляемых компанией и имеющих наибольшее значение.Основу подобной оценки составляют данные, характеризующие «силу бизнеса» и получаемые путем анализа конкурентных позиций предприятия.Состав показателей оценки стратегии зависит от вида стратегии и ее конкретного содержания.При оценке стратегии следует отличать ее собственную оценку (как качество запланированных действий) от успешности ее реализации (как комплекса условий по осуществлению запланированных действий). Можно предположить, что действующая стратегия сама по себе заслуживает высокой оценки, однако в ходе ее реализации организации не удалось добиться необходимых изменений.Анализ внутренней среды включает все сферы деятельности организации: менеджмент; маркетинг; технологию производства; персонал; финансы; организационную культуру.Задача анализа заключается в изучении факторов, влияющих на деятельность организации и определяющих ее состояние. Различают две группы факторов, обеспечивающих организации конкурентные преимущества, — это превосходство в ресурсах (более высокое качество, низкие цены и др.) и лучшее мастерство, умение (связанное с эффективностью выполнения всех видов деятельности организации, работой всех ее служб).Ниже в таблице 2.3, представлены факторы внешней и внутренней среды, экспертами выступал руководящий состав данной организации.Эксперт А – Директор;Эксперт Б – Директор по продажам;Эксперт С – Главный бухгалтер.Таблица 3. Матрица SWOTФакторы средыЭксперт АЭксперт ВЭксперт СИтогСильные стороны1.Умение вести конкурентную борьбу2.Наличие собственных технологий и стандартов3.Высокая квалификация персонала;4.Хорошая репутация у потребителей и партнеров;5. Известная торговая марка.33333233221331169966Слабые стороны1.Нет ясных стратегических направлений;2.Противоречия между элементами корпоративной культуры со стороны различных департаментов;3.Плохой контроль выполнения стратегий;4.Ухудшающаяся конкурентная позиция;5.Высокие по отношению к конкурентам издержки.-3-3-3-3-3-2-2-2-2-3-3-1-1-1-3-8-6-6-6-9Возможности1.Увеличение темпов роста рынка2.Расширение компании3.Увеличение разнообразия продуктов, услуг, добавление сопутствующих товаров.333323313969Угрозы1.Возможность появления новых конкурентов2.Снижение спроса потребителей.3.Угроза появления продукта - заменителя4.Возрастающее конкурентное давление. -3-3-3-3-3-1-3-2-3-1-3-1-9-4-9-6Анализируя таблицу 3, можно выявить следующее:Сильные стороны ООО «Самара Компьютерс»:Наличие собственных технологий и стандартов;Высокая квалификация персонала.Слабые стороны:Нет ясных стратегических направлений;Высокие по отношению к конкурентам издержки.Возможности:Увеличение темпов роста рынкаУвеличение разнообразия продуктов, услуг, добавление сопутствующих товаров.Угрозы:Возможность появления новых конкурентов;Угроза появления продукта – заменителя.При сопоставлении сильных и слабых сторон организации с возможностью и угрозами получаем следующую таблицу 4.Таблица 4. Матрица угрозФакторыВозможности.А. Увеличение роста рынкаВ. Разнообразие продуктовой корзины.Угрозы.С. Новый конкурентД. Появление товаров –заменителей.Сильные стороны1.Нал.нов.технол.2.Выс.квалиф.перс.1-А 1-В2-А 2-В1-С 1-Д2-С 2-ДСлабые стороны.3.Нет стратегии.4.Выс. издержки.3-А 3-В4-А 4-В ---------------Возможности:Наличие новых технологий - увеличение роста рынка.Наличие новых технологий – увеличение разнообразия продуктовой корзины.Высокая квалификация персонала - увеличение роста рынка.Высокая квалификация персонала – увеличение разнообразия продуктовой корзины. Вывод: Используя возможность увеличения роста рынка, необходимо воспользоваться наличием новых технологий у компании и высокой квалификацией персонала для увеличения продуктовой корзины и реализация её на рынке (стратегия роста). Угрозы:Наличие новых технологий – появление нового конкурента;Наличие новых технологий – появление товара-заменителя;Высокая квалификация персонала - появление нового конкурента;Высокая квалификация персонала - появление товара-заменителя.Результаты анализа внешних и внутренних факторов деятельности организации позволяют выделить несколько основных проблем, стоящих перед ООО «Самара Компьютерс» на современном этапе: Совершенствование качества услуг исходя из результатов анализа требований потребителей, как основного конкурентного преимущества на рынке услуг Интернет-провайдеров; Непрерывное освоение инновационных технологий, разработок в сфере Интернет; Систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия; Увеличение объемов реализации услуг; Разработка и реализация новых видов услуг с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации услуг и, что соответствует, результатам анализа конкурентов, активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной кампании, определения ее основных целей, мероприятий, средств. Учитывая возможность входа на рынок сильного конкурента, компании необходимо возвести рыночные барьеры против этого конкурента и при выходе на рынок с новой продукцией (используя новые технологии), следует учесть, что появятся товары-заменители и предусмотреть это (стратегия отведения угрозы). Сильные стороны отрасли и сильные стороны организации зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста. Ведущие сильные предприятия должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемые их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для предприятия отраслях, обладающих большими задатками для роста.Слабые предприятия должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводит желаемому состоянию, предприятие должно реализовать одну из стратегий сокращения.Однако от выявленных угроз со стороны внешней среды не застрахована ни одна из работающих как в сфере компьютерных технологий, так и в любой другой сфере, организация. Вместе с тем в распоряжении фирмы находятся необходимые финансовые ресурсы, сотрудники – высококвалифицированные работники, имеющие большой опыт работы. Поэтому, если руководство своевременно примет меры по устранению слабых сторон фирмы и появившихся угроз со стороны внешней среды, используя при этом все свои ресурсы и возможности, ООО «Самара Компьютерс» продолжит свое эффективное функционирование и останется конкурентоспособным.3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ И ПРЕДЛОЖЕНИЙ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА ООО «САМАРА КОМПЬЮТЕРС»3.1. Выбор и разработка новой стратегии управленияПроанализировав стратегию компании «Самара Компьютерс», мною были сформулированы следующие выводы, рекомендации и предложения.Следует сказать, что выбранная в самом начале деятельности организации стратегия дифференциации привела к успеху компании. Об этом свидетельствует реализация критериев, нужных для успеха стратегии и которые владелец организации определил сам. Один из важнейших, на мой взгляд, критериев - это динамика стабильно увеличивающегося оборота. Согласно отчету предприятия за последние 14 лет деятельности, этот показатель положителен (см. приложение 3).Все свидетельствует о правильности выбора стратегии.Однако компания развивается, и данная стратегия изжила себя. Компании требуется новая стратегия, разработанная в соответствии с нынешнем положением фирмы на рынке, уже имеющимися успехами, новыми и приобретенными ресурсами. Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор стратегии организации и оценку выбранной стратегии.Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует. А. Томпсон и А. Стрикланд считают, что необходимо оценить по пять внешних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией [34, с. 74].Внешние факторы: размах деятельности предприятия и степень разнообразия продукции, диверсифицированность предприятия; общий характер и природа недавних приобретений предприятия и продаж ею часть своей собственности; структура и направленность деятельности предприятия за последний период; возможности, на которые была ориентирована организация в последнее время; отношение к внешним угрозам.Внутренние факторы: цели организации; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для организации, чем состояние её отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание [34, с. 79].Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля продукции. Выбор уровней организации для проведения анализа портфеля продукции. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля продукции, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации. Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля продукции. Определение параметров матриц анализа портфеля продукции проводится для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля.