Мотивация и его место в управлении персоналом

Целью курсовой работы является определения роли процесса мотивации в системе управления персоналом. Для достижения поставленной цели в работе определены следующие задачи:
- проанализировать научные подходы, отражающие основные теории мотивации, обосновать их применимость для эффективной практической реализации в деятельности предприятий;
- исследовать опыт управления персоналом, выявить особенности процесса мотивации на отечественных предприятиях;
- провести анализ практики управления персоналом на основе совершенствования системы мотивации на примере конкретного хозяйствующего субъекта.
...

Введение 3
Глава 1. Теоретические аспекты процесса мотивации труда 5
1.1. Экономические категории процесса мотивации труда 5
1.2. Анализ теорий мотивации труда персонала 10
Глава 2. Мотивация труда в управлении персоналом 16
2.1. Роль мотивации труда в системе управления персоналом 16
2.2. Анализ практики управления персоналом на основе совершенствования процесса мотивации труда 20
Заключение 34
Список используемой литературы 36
Приложения 38

Динамичность развития многих сфер экономики в стране приводит к обострению конкурентной борьбы между игроками рынка, поиску новых способов дальнейшего развития и повышения эффективности функционирования отечественных предприятий. Одним из ключевых вариантов повышения эффективности функционирования предприятий является максимально полное использование человеческого капитала и рост производительности труда сотрудников. Для того чтобы работники отечественных предприятий добивались желаемых результатов, необходима заинтересованность в выполнении поставленных перед ними задач. Недооценка роли мотивации труда в управлении предприятием в целом, и, в частности, в управлении персоналом приводит к потере конкурентных преимуществ предприятий. Для достижения высоких результатов отечественных предприят ий и обеспечения роста экономики страны немаловажное значение имеет вопрос эффективной мотивации работников. Эти и другие обстоятельства обуславливают актуальность выбранной темы курсовой работы.
Вопросы мотивации широко исследовались учеными в области экономической, социологической и психологической науки, и в настоящее время занимают одно из ведущих направлений в данных областях. Значительный вклад в исследование теорий мотивации внесли работы таких зарубежных авторов как С. Адамс, В. Врум, Ф. Герцберг, Д. МакКлеланд, А. Маслоу и других. Различные аспекты проблем повышения мотивации трудовой деятельности работников рассмотрены в трудах А.И. Аитова, Б.И. Башмакова, Г.П. Гагаринской, А.Г. Здравосмыслова, М.Н. Мельниковой, В.К. Потемкина, А.А. Сарно, А.Л. Темницкого, Э.А. Уткина, В.А. Ядова и многих других. Вопросам управления персоналом и стимулирующей роли оплаты труда работников посвящены исследования отечественных ученых О.С. Виханского, Н.А. Волгина, Б.М. Генкина, А.П. Егоршина, А.Я. Кибанова, А.И. Наумова, Р.А. Яковлева и многих других.
Целью курсовой работы является определения роли процесса мотивации в системе управления персоналом. Для достижения поставленной цели в работе определены следующие задачи:
- проанализировать научные подходы, отражающие основные теории мотивации, обосновать их применимость для эффективной практической реализации в деятельности предприятий;
- исследовать опыт управления персоналом, выявить особенности процесса мотивации на отечественных предприятиях;
- провести анализ практики управления персоналом на основе совершенствования системы мотивации на примере конкретного хозяйствующего субъекта.
Теоретические и методологические основы данного исследования составляют научные труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам экономики труда, экономической социологии, управления персоналом и теории управления. В ходе исследования использовались такие эмпирические методы как наблюдение, сравнение, а также общенаучные и специальные научные методы познания, классификации, сравнения и аналогии, синтеза и обобщения, системного анализа.
Структура курсовой работы подчинена логике исследования и включает, помимо введения, две главы, заключение, список использованной литературы и приложения.

9
Приемщик
3
648000
Менеджер (бригадир)
12
4 204 000
Работник торгового зала (Продавец-консультант)
20
4 714 412,5
Итого
55
16 370 756,79
Таблица 2.5
Фонд оплаты труда (январь 2015 г., руб.)
Должность
Количество штатных единиц
Фонд оплаты труда (общий)
Генеральный директор
1
264130,43
Коммерческий директор
1
Территориальный директор
1
Директор магазина
3
Специалист интернет-отдела
2
44000
Старший кассир
3
254045,33
Кассир
9
Приемщик
3
54000
Менеджер (бригадир)
12
336320
Работник торгового зала (Продавец-консультант)
20
384850
Итого
55
1 337 345,76
Таким образом, расходы на социальное страхование сотрудников в практике торговой сети «ВелоПитер» составляют существенную величину. У компании нет льгот по размерам ставок во внебюджетные фонды.
Обособленного подразделения или отдельной должности в области управления персоналом на уровне розничных магазинов сети «ВелоПитер» нет. Общее руководство осуществляет директор магазина. В обязанности директора входит решение организационно-управленческих решений. Он организует, планирует, координирует и анализирует деятельность работы магазина; руководит и управляет текущей деятельностью магазина, направляя свои усилия на доведение продукции до покупателя с наименьшими затратами. Директор постоянно осуществляет контроль и способствует рациональному использованию вверенных финансовых, материальных и трудовых затрат, анализирует ход и результаты реализации продукции, разрабатывает и проводит мероприятия по улучшению качества торгового процесса и мотивации сотрудников, а также контролирует и организует учет товарно-материальных ценностей магазина, составляет и предоставляет начальству отчеты о продажах. Так же в обязанности директора входит принятие решения о назначении и/или освобождении от занимаемых должностей сотрудников магазина, а так же применяет меры поощрения и наложения взыскания на сотрудников.
Существует еще одна должность в магазине - менеджер направления («бригадир»). Всего в исследуемых магазинах 8 бригадиров. Режим работы бригадира: 5/2 с плавающими выходными, не фиксированный режим работы. Задача бригадира обеспечивать доступность товаров клиентам, делать заказы и руководить своей командой, таким образом, чтобы обеспечить постоянное наличие товара на полках. Обязанности:
оформлять свой отдел оптимально выгодно с коммерческой точки зрения;
придерживаться концепции сети «ВелоПитер» при общении с клиентом, прислушиваться к нему, способствовать увеличению торгового оборота;
следить за соблюдением законов и правил, как внешних, так и внутренних;
принимать участие в инвентаризации;
заказывать продукцию, контролировать наличие товара, в случае необходимости, корректировать его;
качественно и количественно улучшать прием, возврат и хранение товара;
регистрировать весь товарооборот (потери, списанный товар, возврат и т.д.);
составлять продажную цену согласно маржам, запланированным компанией;
организовать ежедневную работу команды, воодушевлять ее;
следить за конкурентами и др.;
При приеме на работу кассиры и бригадиры подписывают договор о полной материальной ответственности.
Общая программа мотивации сотрудников разрабатывается отделом персонала совместно с коммерческим директором торговой сети «ВелоПитер».
Таким образом, директора розничных магазинов несут ответственность за реализацию программ мотивации на уровне магазинов. Коммерческий директор осуществляет руководство интернет-отделом (магазином) торговой сети и несет ответственность за реализацию программы мотивации сотрудников данного отдела. В настоящее время в интернет-отделе работает два сотрудника, в обязанности которых входит:
- прием звонков от клиентов;  
- оформление заказов по телефону или по заявкам с сайта  сети «ВелоПитер»;
- отправка товара в регионы, выставление счетов;
- проверка правильной настройки и отгрузки водителю, со всеми документами;
- прием от водителя (курьера) денежных средств за те велосипеды, что он доставил и рассчет с ним.
В целях постоянного совершенствования системы управления персоналом и процесса мотивации работников на торговых предприятиях необходимо проводить исследования по вопросам удовлетворенности трудом, позволяющие выявить актуальные потребности работников.
Исследования удовлетворенности трудом в магазинах «ВелоПитер» проводились на протяжении 3-х лет (с 2012 по 2014 гг.). Были опрошены штатные работники торговой сети: в 2012 году 71 работник; в 2013 году – 60; в 2014 году – 55. В рамках исследования были охвачены работники всех подразделений: администрации, торгового зала (сбыта) и хранения. Работников в рамках опросов просили ответить на вопрос «Удовлетворены ли Вы трудом на данном предприятии?», предложив им выбрать один из представленных ответов с границами от «полностью неудовлетворен» до «полностью удовлетворен», анкета данных опросов показана в приложении 1, а итоги приведены ниже (см. табл. 2.6).
Таблица 2.6
Оценка степени удовлетворенности трудом работников торговой сети «ВелоПитер»
№ п/п
Оценка удовлетворенности трудом
2012 г.
2013 г.
2014 г.
чел.
%
чел.
%
чел.
%
1.
Полностью удовлетворен
15
20,9
13
20,8
15
25,9
2.
Скорее удовлетворен, чем нет
20
28,5
19
31,9
21
38,4
3.
Затрудняюсь ответить
11
15,8
7
12,2
4
7,8
4.
Скорее неудовлетворен
13
17,9
12
20,8
9
17
5.
Полностью неудовлетворен
12
16,9
9
14,3
6
10,9
Данные опроса показывают, что в целом работники удовлетворены трудом в торговой компании. Так, удельный вес сотрудников полностью удовлетворенных работников с 2012 по 2014 гг. увеличилось на 5%, в то время как процент полностью неудовлетворенных работников за этот период снизился на 6%. Но, тем не менее, следует подчеркнуть, что каждый десятый работник в торговой сети полностью неудовлетворен трудом.
Для того чтобы рассчитать индекс удовлетворенности и проанализировать изменения данного показателя можно использовать 5-балльную шкалу измерений. Как правило, ответ «полностью удовлетворен» оценивается в 5 баллов. Ответ «затрудняюсь ответить» - 3 балла. Таким образом, применяя 5-балльную шкалу расчета и оценку удовлетворенности труда работников, вычисляем индекс удовлетворенности трудом по годам:
И2012=(5*15+4*20+11*3+13*2+12*1)/302=3,18;
И2013=(13*5+19*4+7*3+12*2+9*1)/342=3,24;
И2014=(15*5+21*4+4*3+9*2+6*1)/437=3,59.
Данные индекса удовлетворенности трудом по годам показаны на рис. 2.3.
Рис. 2.3. Индекс удовлетворенности трудом работников торговой сети «ВелоПитер»
Индекс удовлетворенности трудом работников торговой сети «ВелоПитер» показывает, что уровень удовлетворенности трудом на протяжении исследуемого периода увеличился на 0,41%. Наивысший уровень удовлетворенности трудом во время исследуемого периода пришелся на 2014 год.
Для совершенствования процессов мотивации персонала были проведены социологические исследования среди работников в декабре 2014 г. Были опрошены работники всех подразделений. Во время данных исследований выяснялись отношения к выполняемой работе в зависимости от возраста, образования и стажа работы на данном предприятии. Были выявлены основные мотивы трудового поведения работников.
Что касается основных мотивов трудового поведения, то главным из них для большинства работников в настоящее время является материальное вознаграждение, именно его выделили 63,8% респондентов в качестве самого значимого для себя мотива. Об этом свидетельствуют результаты, приведенные в табл. 2.7.
Таблица 2.7
Мотивы трудового поведения работников торговой сети «ВелоПитер»
Основные мотивы поведения работников
чел.
%
Материальное вознаграждение
35
63,8
Профессиональное продвижение по службе и повышение квалификации
4
6,7
Удовлетворение от хорошо выполненной работы
4
6,3
Уважение со стороны руководителя
3
5,8
Возможность проявить свою инициативу во время трудовой деятельности
2
4,0
Осознание общественной значимости своего труда
1
2,5
Благоприятные отношения с коллегами по работе
6
10,9
Эти данные показывают, что вторым значимым мотивом трудовой активности работников после материального вознаграждения являются благоприятные отношения с коллегами по работе (10,9%), причем разрыв между предпочтениями материального вознаграждения и благоприятными отношениями с коллегами по работе довольно большой. Только каждый пятнадцатый работник имеет возможность профессионального роста и повышения квалификации (6,7%). Только 2,5% работников в качестве основного мотива поведения указали осознание общественной значимости своего труда, 4% работников - возможности проявить свою инициативу во время трудовой деятельности, 5,8% работников - уважение со стороны руководителя. Следует заметить, что уровень удовлетворения от хорошо выполненной работы очень низок, только 6,3% опрошенных подчеркнули данный вариант мотива.
Инструментами материального стимулирования, используемыми в торговой сети «ВелоПитер», являются заработная плата и премия.
В первую очередь была определена степень удовлетворенности материальным стимулированием. В течение исследуемого периода работников просили ответить на вопрос: «Удовлетворены ли Вы размером заработной платы?», анкета данного опроса показана в приложении 2, а результаты опроса приведены в табл. 2.8.
По итогам опроса о степени удовлетворенности размером заработной платы были сделаны следующие выводы:
большинство работников не удовлетворены оплатой труда. При этом количество неудовлетворенных размером заработной платы работников во время исследуемого периода увеличивалось с каждым годом. Так, если в 2012 г. процент неудовлетворенных размером заработной платы работников составлял 44,7%, то в 2014 г. – уже 59,3%;
процент удовлетворенных работников размером заработной платы снижается из года в год: в 2012 г. – 46,7%; в 2013 г. – 42,4%; а в 2014 г. всего – 32,5%. При этом, если в 2013 г. каждого пятого работника размеры заработной платы скорее удовлетворяли, то в 2014 г. - уже только каждого восьмого. В целом, процент работников довольных своей заработной платой снизился на 14,2%.
Таблица 2.8
Оценка степени удовлетворенности размером заработной платы
№ п/п
Оценка степени удовлетворенности размером з/п
2012 год
2013 год
2014 год
%
%
%
1.
Полностью удовлетворен
26,5
23,7
19,2
2.
Скорее удовлетворен, чем нет
20,2
18,7
13,3
3.
Затрудняюсь ответить
8,6
7,9
8,2
4.
Скорее не удовлетворен
30,1
31,6
34,3
5.
Полностью не удовлетворен
14,6
18,1
25
Для более точного определения оценки степени удовлетворенности размером заработной платы по должностям ответы респондентов на вышеуказанный вопрос разделен по годам на категории работников: руководители, служащие и рабочие. Итоги данного анализа представлены в приложении 3. На основании полученных данных можем сделать следующие выводы:
размером заработной платы больше всего не удовлетворены рабочие. Так, если в 2013 г. 50,3% рабочих не удовлетворял размер заработной платы, то в 2014 г. уже – 68%;
большинство руководителей довольны размером оплаты своего труда;
что касается служащих, то в целом данная категория работников удовлетворена размером заработной платы: в 2012 г. – 64,7%; в 2013 г. – 60,6%; в 2014 г. – 56,8%.
За выполнение поставленных планов и достижение лучших результатов работников премируют. Для определения оценки степени удовлетворенности размером премии работников попросили ответить на вопрос: «Удовлетворены ли Вы размером премии», анкета данного опроса показана в приложении 4, а итоги опроса представлены в табл. 2.9.
По результатам оценки степени удовлетворенности размером премии сделали следующие выводы:
во-первых, следует заметить уменьшение количества работников удовлетворенных размером премии: в 2012 г. – 48,3%; в 2013 г. – 48,1%; в 2014 г. – 47,1%;
во-вторых, наблюдается увеличение числа работников не довольных получаемой премией на 2,9%: в 2012 г. – 44,7%; в 2013 г. – 46,2%; в 2014 г. – 47,6%. При этом, если количество работников полностью не удовлетворенных размером заработной платы увеличилось на 10,4%, то количество работников полностью не удовлетворенных размером премии наоборот снизилось на 2,1%.
Таблица 2.9
Оценка степени удовлетворенности размером премии
№ п/п
Оценка степени удовлетворенности размером премии
2012 г. (% от общего числа сотрудников)
2013 г. (% от общего числа сотрудников)
2014 г. (% от общего числа сотрудников)
1.
Полностью удовлетворен
25,8
25,1
22,4
2.
Скорее удовлетворен, чем нет
22,5
23,1
24,7
3.
Затрудняюсь ответить
7
5,6
5,3
4.
Скорее не удовлетворен
26,8
31
31,8
5.
Полностью не удовлетворен
17,9
15,2
15,8
Для более точного определения оценки степени удовлетворенности размером премии по должностям ответы респондентов также проанализированы по категориям должностей, итоги которых представлены в приложении 5. По результатам оценки степени удовлетворенности размером премии можно сделать следующие выводы:
прежде всего, размером премии довольны большинство руководителей предприятия, как и размером заработной платы: в 2012 г. – 77,1%; 2013 г. – 78,9%; в 2014 г. – 71,8%;
больше всего размером премии не довольны служащие. Данные результата опроса показывают, что в течение трех лет количество служащих не довольных получаемой премией выросло на 18,8%: с 44,1% в 2012 г. до 62,9% в 2014 г. Число «полностью не удовлетворенных» служащих увеличилось на 13,4%;
в целом рабочие довольны размером получаемой премии, так количество рабочих удовлетворенных своей премией увеличилось на 14%: с 42,4% в 2012 г. до 56,4% в 2014 г.
Все выше сказанное позволяет нам сделать следующие выводы:
рабочие удовлетворены больше премией, чем заработной платой;
служащие, наоборот, довольны больше заработной платой, чем премией;
руководители подразделений удовлетворены и заработной платой, и премией.
В целях определения основных причин недовольства материальным вознаграждением был проведен опрос среди работников предприятия, анкета данного опроса представлена в приложении 6. Большинство работников среди недовольств материальным вознаграждением указали такой фактор как невозможность удовлетворять семейные потребности. Данный фактор преобладал на протяжении всего исследуемого периода. Об этом свидетельствуют ответы респондентов, приведенные в табл. 2.10.
Таблица 2.10
Основные причины недовольства материальным вознаграждением
Причины недовольства материальным вознаграждением
2012 г.
2013 г.
2014 г.
чел.
%
чел.
%
чел.
%
Непропорциональный рост заработной платы с ростом цен
20
28,1
19
31,9
19
34,1
Невозможность удовлетворять семейные потребности
38
54
34
57
32
59
Независимость заработной платы от степени вложенного труда
13
17,9
7
11,1
4
6,9