«Анализ системы стимулирования и мотивации персонала в организации (на примере ООО "Орими Трэйд")»

Работа защищена на отлично в 2015 году в СПБГЭУ.
Оригинальность текста 57% ...

Введение 3
Глава 1. Теоретические аспекты мотивации как основного фактора управления человеческими ресурсами. 5
1.1 Понятия потребности, мотива и стимула 5
1.2 Основные теории мотивации 8
Глава 2. Анализ мотивационной деятельности предприятия ООО "Орими Трэйд". 18
2.1. Анализ системы стимулирования персонала ООО "Орими Трэйд". 18
2.2. Проблемы мотивации труда в ООО "Орими Трэйд" 20
Глава 3. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ООО "Орими Трэйд" 22
3.1. Пути совершенствования системы стимулирования и мотивации персонала ООО "Орими Трэйд". 22
Заключение 25
Список использованных источников 27

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации – это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.
Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и не финансовые методы вознаграждения.

На восьмом этапе в основу системы мотивации закладываются факторы социальной карьеры и пути удовлетворения личных потребностей. [18]Модель мотивации представляет собой в целостном виде набор принципов и факторов, тесно взаимосвязанных между собой, создающих предпосылки для побуждения сотрудников организации к высокопроизводительной трудовой деятельности.Ниже приведены наиболее известные мотивационные модели (А. Маслоу, Портера-Лоулера, Ф. Герцберга, В. Врума). Рассмотрим каждую из них более подробно. Абрахам Гарольд Маслоу (1907—1970) был одним из наиболее ярких основоположников гуманистической психологии. В его работах изложена информация о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию личности человека. А. Маслоу разделял на пять групп все свойственные человеку потребности:Основные физиологические потребности.Потребности в безопасности.Социальные потребности.Потребность в оценке и уважении.Потребность в самореализации. Маслоу утверждает, что конкретные потребности влияют на поведение человека в соответствии с двумя базовыми принципами:Принципом дефицита. Действия людей направлены на удовлетворение различных потребностей; потребность, которая уже удовлетворена не мотивирует.Принципом приоритета. Как правило, одни потребности важнее, чем другие. [20]Основная идея А. Маслоу состоит в том, что люди всегда хотят многого, однако их желание всегда зависит от того, что у них уже есть . Пять категорий потребностей, которые были перечислены ранее находятся в довольно строгом соподчинении; только после удовлетворения потребности предыдущего уровня, активизируется потребность следующего. При этом, по мнению А. Маслоу, сначала должны быть удовлетворены потребности низшего уровня, и только потом происходит удовлетворение потребностей более высокого уровня. Как правило, человек всегда стремится удовлетворить наиболее сильную и важную потребность. Что касается потребности в самовыражении, то полностью ее удовлетворить невозможно, так как в постоянно развивающемся и меняющемся мире человеческий потенциал стремительно растет. Именно поэтому процесс мотивации поведения человека через его потребности бесконечен. Следует отметить, что иерархические уровни не являются дискретными ступенями, потому что для активизации более высокого уровня не обязательно удовлетворять потребности более низкого уровня полностью. Даже, если в данный момент одна из потребностей человека доминирует, деятельность человека при этом стимулируется не только ею. [20] Клейтон Альдерфер, так же как и А. Маслоу, в своей теории исходит из того, что потребности человека можно объединить в отдельные группы. Главным отличием этих теорий является то, что Альдерфер выделяет всего три группы:Потребности существования.Потребности связи.Потребности роста.Данную группу потребностей достаточно наглядно можно соотнести с группами потребностей Маслоу. Потребности существования в некотором роде включают в себя два вида потребностей пирамиды Маслоу: физиологические потребности и потребности безопасности, за исключением групповой безопасности. Группа потребностей связи довольно тесно связана с группой потребностей принадлежности и причастности. Отражает социальную природу человека, стремление быть членом семьи, иметь друзей, врагов, коллег, начальников и подчиненных, по мнению Альдерфера, потребность связи. Поэтому к этой группе относится также часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды Маслоу, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которые связаны с групповой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и содержат в себе потребности группы признания и самоутверждения, связанные со стремлением к самосовершенствованию и т.п. [17]Так же, как и в теории Маслоу, все группы потребностей выстроены иерархически. Однако существует принципиальное различие между теориями Альдерфера и Маслоу. Состоит оно в том, что по теории иерархии потребностей движение между уровнями может осуществляться только снизу вверх. Согласно теории Альдерфера, движение возможно в обе стороны. По его мнению, движение наверх осуществляется если неудовлетворенна потребность низшего уровня, и наоборот. Так же, Альдерфер считает, что степень действия потребности более низкого уровня усиливается если не удовлетворена потребность более высокого. По этой причине происходит переключение внимания человека на более низкий уровень. К примеру, если человек не может удовлетворить потребности роста, в действие вступают потребности связи. После этого, как правило, запускается процесс регрессии с верхнего уровня на нижний. Согласно теории Альдерфера, иерархия уровней отражает переход от более конкретных потребностей, к менее конкретным. Теория Альдерфера, в настоящее время имеет довольно не большое количество эмпирических доказательств ее правильности, так как она является относительно молодой теорией. Тем не менее эта теория имеет особенную полезность для менеджеров, так как открывает перспективы поиска новых способов мотивирования персонала. [23]На стыке 50—60-х гг. Фредерик Герцберг совместно с коллегами провел исследование факторов, которые оказывают мотивирующее и демотивирующее влияние на поведение человека, воздействуют на его удовлетворенность и неудовлетворенность. Вывод, сделанный после проведения исследований, оказался исключительно оригинальным. Герцберг установил, что процесс получения удовлетворенности и нарастание неудовлетворенности, с точки зрения факторов, обусловливающих их, являются двумя разными процессами, т.е. при устранении факторов, которые вызывают рост неудовлетворенности, не происходит повышение удовлетворенности. И наоборот, при ослаблении фактора, вызывающего рост удовлетворенности, не происходит увеличение неудовлетворенности. В основном, процесс «удовлетворенность — отсутствие удовлетворенности» находится под влиянием факторов, которые связаны с содержанием работы, т.е. с внутренними факторами по отношению к работе. Эти факторы оказывают достаточно сильное мотивирующее влияние на поведение человека, которое, как правило, приводит к хорошему выполнению работы. Отсутствие данных факторов, не вызывает высокого уровня неудовлетворенности. Герцберг назвал такие факторы «удовлетворителями». Это название не получило широкого распространения. Как правило, такие факторы называются мотивирующими. [16]Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, которую обобщенно можно назвать группой потребностей в росте. К данной группе относятся такие потребности или факторы, как признание, достижение, продвижение, ответственность, работа сама по себе, возможность роста. Человек испытывает удовлетворение тогда, когда удовлетворены эти потребности. Именно поэтому они играют важную мотивирующую роль.Процесс «неудовлетворенность — отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием внешних факторов, таких как окружение, в котором приходиться жить и работать. Отсутствие данных факторов, вызывает чувство неудовлетворенности у работников. Однако, и наличие таких факторов не всегда вызывает чувство удовлетворенности. То есть эти факторы не играют мотивирующей роли, они, как правило, связаны с устранением «страдания», «боли». Обычно, в литературе по менеджменту, их называют факторами «здоровья», подчеркивая тем самым, что такие факторы создают нормальные, здоровые условия труда.Факторы «здоровья», как правило, рассматриваются как группа потребностей человека в преодолении трудностей, желаний и проблем. Эти факторы помогают человеку устранить «боль», которую он переживает в их отсутствие. Однако они не являются мотивирующими, так как просто обеспечивают обычные условия и практически не приводят к удовлетворенности. К этой группе факторов можно отнести такие, как безопасность на рабочем месте, заработная плата, условия на рабочем месте (шум, комфорт, освещенность и т.п.), статус, качество контроля со стороны руководства, правила, распорядок и режим работы, отношения с коллегами и подчиненными. Самым парадоксальным выводом, к которому пришел Герцберг, стал вывод о том, что заработная плата не относится к мотивирующим факторам. [18]На основании разработанной теории двух факторов, Герцберг сделал вывод, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности, менеджеру, прежде всего, необходимо обращать внимание на причины и факторы, вызывающие это чувство, и устранять их. После достижения состояния отсутствия неудовлетворенности, попытки мотивации работников с помощью факторов здоровья, могут оказаться практически бесполезными. Далее рассмотрим теорию справедливости Дж.Адамса. Эта теория также дает объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия для достижения намеченных целей. В качестве постулата теория справедливости принимает тот факт, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем сравнивают его с вознаграждением других людей, которые выполняют аналогичную работу. Если это соотношение показывает дисбаланс и несправедливость при получении вознаграждения, т.е. работник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате для повышения мотивации к труду у этого работника, необходимо снять возникшее напряжение и для восстановления справедливости устранить возникший дисбаланс. [21]Основной вывод теории справедливости для практической мотивации трудовой деятельности сотрудников организаций состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. При этом, стоит отметить, что восприятие и оценка справедливости работниками носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками той же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Так как производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение, как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше), будет падать, нужно объективно объяснить им, почему существует такая разница. Например, следует пояснить работнику, что его более высокооплачиваемый коллега получает больше, так как обладает большим опытом, позволяющим ему делать свой труд более производительным. Если разница в вознаграждении обусловлена эффективностью труда, то сотрудникам, получающим меньшее вознаграждение, нужно пояснить, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они станут получать такое же повышенное вознаграждение. [6]К процессуальным теориям также относится теория ожиданий В. Врума. Эта теория основана на положении, что наличие активной потребности — не единственная мотивация. Человек также должен надеяться, что действительно сможет ее удовлетворить, благодаря правильно выбранному типу поведения. Большую роль в разработке теории ожидания сыграл Виктор Врум, который ввел понятие валентности — предполагаемой степень относительного удовлетворения (или неудовлетворения) вследствие получения вознаграждения, или, другими словами, насколько вознаграждение соответствует ожиданиям вознаграждаемого.Врум определил мотивацию как произведение следующих переменных:Ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты.Ожидание того, что за достигнутыми результатами последует вознаграждение.Валентность (ожидаемую ценность вознаграждения).Чем выше значение каждого из множителей, тем выше мотивация. В случае, если один из множителей отсутствует (равен нулю), то мотивация равна нулю. Данная теория оставила без внимания то, какая валентность имеет большую ценность: валентность заработной, платы, продвижения или других факторов.Еще одна теория, представляющая интерес при изучении процесса мотивации, это теория Портера-Лоулера. Построена она на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности, понимание своей роли в процессе труда. [7]Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет пропорционально затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и, соответственно, и степень удовлетворенности. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неуклонно повышаться.Данная модель обладает существенными недостатками: во-первых, в нее не включен такой объективный фактор, как условия труда. Еще Герцберг подчеркивал важность этого фактора в процессе формирования мотивации. Во-вторых, в модели отсутствует основополагающий фактор — потребности. Ведь без существования действующих потребностей человек не будет вступать в трудовые отношения. В связи с этим можно отметить, что в модели отсутствуют условия входа и выхода их трудовых отношений и предполагается, что работник уже вступил в них. [12]Глава 2. Анализ мотивационной деятельности предприятия ООО "Орими Трэйд".2.1. Анализ системы стимулирования персонала ООО "Орими Трэйд".ООО "Орими Трейд" находится по адресу: 194044 Россия, г. Санкт-Петербург, ул. Тобольская , д. 3. Занимается производством и реализацией чая и кофе. На рынке России с 1994 года.Управленческий персонал организации достаточно квалифицирован в области производства и торговли, что весьма положительно отражается на хозяйственной деятельности предприятия. Компания "Орими Трэйд" была основана в 1994 году и быстро добилась успеха: создание собственных торговых марок, постоянное стремление к высшему качеству чая при сохранении демократичных цен, оправдали себя.[11]Структура управления организацией ООО "Орими Трэйд"по виду относится к линейной структуре. Структура не имеет горизонтальных связей, но очень хорошо развиты вертикальные, что обуславливается линейностью структуры.Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Заработная плата работников складывается из:- должностного оклада;- доплат;- премий.Заработная плата выплачивается в сроки: 15 числа каждого месяца.К должностным окладам сотрудников организации установлены следующие доплаты:- доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;- доплата за выходные и праздничные дни;- доплата за вредные и тяжелые условия труда – в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;- доплата за работу в вечерние и ночные часы – в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;- доплата за сверхурочную работу.Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов продаж, количество отработанных смен, качество выполнения работы. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами.Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников организации поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности. За каждое нарушение трудовой дисциплины к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых в организации можно выделить только проведение корпоративных мероприятий, однако стоит отметить, что и эта мера применяется по инициативе самих сотрудников, а не начальства.Таким образом, управление человеческими ресурсами в организации осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. По результатам проведенного анализа можно сказать, что в исследуемой организации отсутствует грамотная система стимулирования сотрудников отдела маркетинга. Руководство компании делает ставку только на заработную плату и социальные льготы, которые итак предусмотрены трудовым законодательством.