Функции мотивации трудовой деятельности

Цель данной работы – предложить мероприятия, необходимые для повышения мотивированности персонала изучаемого предприятия на базе проведения анализа текущей ситуации.
Для достижения поставленной цели работы необходимо решить задачи:
- Определить понятие, сущность и теории мотивации труда;
- Дать организационно-экономическую характеристику деятельности и деловой среды ООО «Безант»;
- Провести анализ процессов стимулирования и мотивации персонала в ООО «Безант»
- Разработать основные предложения по совершенствованию процессов мотивации и стимулирования труда в ООО «Безант».



...

Введение 3
Глава 1 Теоретические аспекты мотивации и стимулирования труда 5
1.1. Понятие, сущность мотивации труда 5
1.2. Теории мотивации труда. Функции мотивации 9
Глава 2 Анализ системы мотивации труда на ООО "Безант" 11
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО "Безант" 11
2.2 Анализ системы мотивации труда на ООО "Безант" 12
Глава 3 Разработка предложений по совершенствованию процессов мотивации труда в ООО "Безант" 21
Заключение 34
Список литературы 36

Ни одна организация не может существовать без своих сотрудников. Чтобы организация существовала эффективно, сотрудниками нужно грамотно управлять, т.е. подбирать квалифицированных сотрудников, расставлять по рабочим местам, обучать и развивать работающих сотрудников, повышая их уровень квалификации. От качества подобранных сотрудников зависит работа и развитие организации в целом. Стоимость компании в значительной степени определяется стоимостью персонала, который в ней работает. Стоимость персонала определяется его качеством, лояльностью по отношению к компании, состоянием рынка рабочей силы и используемыми в компании технологиями поиска и подбора работников.
На предприятия и фирмы различных форм собственности приходят часто люди, слабо подготовленные профессионально к исполнению соответ ствующей должности. Выдвижение на руководящую работу зачастую проводится без учета профессиональной подготовленности и нравственной зрелости. Отсутствие такого выдвижения, либо других форм поощрения трудовой деятельности, снижает мотивацию персонала к качественному труду, что негативно сказывается на деятельности как отдельных сотрудников, так и предприятий в целом. Следовательно, объективно возрастает актуальность исследования особенностей мотивации различных уровней сотрудников, особенно высококвалифицированных, составляющих основу и гарантию постоянного роста и развития организации, кадровый резерв для руководящих должностей, обеспечивающих высокий уровень корпоративной культуры и соответствующей атмосферы в коллективе.
Зарубежные исследования различных аспектов процесса управления и мотивации персонала представлены, в первую очередь, в трудах Т. Адорно, Б. Берельсона, Б. Бермана, А. Дайна, Ф. Котлера, Ж.-Ж. Ламбена, Ю. Хабермаса, У. Шрама, М.Дж. Эванса.
В работе также использовалась учебная и научная литература по проблемам управления и мотивации персонала таких ученых как А.Я. Кибанов, С. А. Шапиро, Г.М. Зущина, П.Л. Костин, Е.И. Комаров, Г. Десслер и др.
Объект работы – деятельность персонала ООО ТК «Безант». Предмет исследования – процесс мотивации персонала изучаемой фирмы.
Цель данной работы – предложить мероприятия, необходимые для повышения мотивированности персонала изучаемого предприятия на базе проведения анализа текущей ситуации.
Для достижения поставленной цели работы необходимо решить задачи:
- Определить понятие, сущность и теории мотивации труда;
- Дать организационно-экономическую характеристику деятельности и деловой среды ООО «Безант»;
- Провести анализ процессов стимулирования и мотивации персонала в ООО «Безант»
- Разработать основные предложения по совершенствованию процессов мотивации и стимулирования труда в ООО «Безант».

Таким образом, качество трудовых ресурсов предприятия оценивается как достаточно высокое: средний стаж работы сотрудников в 2012 году составил 9,9 г., в 2012 - 10,2 года, при этом растет доля сотрудников, имеющих стаж работы от 5 до 15 лет (58,6% и 63,3 %), а следовательно – соответствующие навыки, опыт, квалификация.По уровню образования 66,7 % сотрудников имеют высшее образование, %, что также говорит о росте качества трудовых ресурсов предприятия. По половому признаку наблюдается тенденция роста численности мужчин: за анализируемый период количество работающих на предприятии мужчин увеличилось на 2 чел., и в 2013 году мужчин и женщин в организации стало одинаковое количество.Для изучения удовлетворенности персонала условиями труда и заработной платой, а также профилактики конфликтных ситуаций необходимо периодически проводить опросы (анкетирование) персонала по существующим методикам, и на основе их анализа делать соответствующие выводы. Всем участникам было предложено ответить на несколько вопросов, выбрав ответ, наиболее характеризующий процесс работы на предприятии. Проведенное развернутое интервью с директором ООО "Безант" по тем же вопросам вносит некоторые коррективы в полученные результаты.«Оцените загруженность коллег»: большинство работников (64%) считают, что они перегружены работой, в то время как остальные работают не достаточно. «Что на Ваш взгляд вызывает наибольшую конфликтность в повседневном общении сотрудников?». Из полученных данных следует, что наибольшую конфликтность вызывает отсутствие закрепленных обязанностей за каждым сотрудником (43%), отсутствие правил поведения персонала, анкетируемые поставили на второе место (37%), каждый пятый считает, что конфликтность вызывает чрезмерный контроль со стороны руководителей различного уровня. «Насколько Вы согласны с существующим порядком работы?» Результаты опроса показывают, что большинство сотрудников желали бы большей самостоятельности в работе (35%) , 46% желают и считают себя достаточно компетентными, чтобы самостоятельно принимать некоторые решения, и только каждый пятый сотрудник (19%) не хотел бы брать, ответственность на себя и доволен тем, что решение принимает кто-то другой.4. «Как вы себя чувствуете в коллективе? (допускается более 1 ответа)». Анализ ответов об отношениях в коллективе свидетельствует, что коллектив не чувствует себя командой, только каждый пятый чувствует себя в коллективе хорошо, а 13% вообще все равно какой коллектив его окружает.5. «Что необходимо изменить, чтобы работа была более успешна, конфликтность понизилась? (допускается более 1 ответа)». Ответы показывают, что большая часть сотрудников (62%) считает, что для улучшения управления и снижения конфликтности в ООО "Безант" следует нормативно закрепить должностные обязанности за каждым из сотрудников, разработав должностные инструкции сотрудников, более половины сотрудников (55%) считают, что необходимо больше внимания уделить повышению корпоративности, созданию команды. Большое количество ответов набрали ответы о большей самостоятельности сотрудников (46%) и о повышении стимулирования опытных работников (41%), последнее говорит о том, что в фирме менее половины считают себя таковыми.6. «Какими элементами механизма социального партнерства, существующего на вашем предприятии, вы пользовались (допускается более одного ответа)?» были получены следующие ответы (рис. 3). Из ответов опрошенных видно, что элементы механизма социального партнерства на предприятии не используются в полной мере. Нулевые ответы на 2 вопроса говорят о том, что таких элементов социального партнерства на предприятии вообще нет. Лучше всего на предприятии обстоит дело с выплатой материальной помощи сотрудникам (44 %) и помощи от предприятия при получении кредитов и ссуд работниками.Рис. 3 Наличие механизма социального партнерства на предприятииИ на последний вопрос об оценке компетентности руководства в профилактике конфликтов были получены следующие ответы (таблица 3). По результатам таблицы можно сделать вывод о том, что сотрудники оценивают компетентность руководства в профилактике конфликтов в целом как удовлетворительную, практически по всем позициям средняя оценка превышает 3 балла.Таблица 3Оценка компетенции руководства в профилактике конфликтовПараметрыСредняя оценка*умение работать в команде3,2регулярное проведение исследования по выявлению причин возможных конфликтов2,1сохранение уважительного отношения, несмотря на расхождение во взглядах и интересах3,6запрещение дискриминации и демонстрации чувства превосходства3,8поддержание хорошего психологического климата3,9умение ставить цели, не противоречащие целям сотрудников3,8соблюдение четкой субординации и интеграции между подразделениями и должностями3,2наличие на предприятии формальных, зафиксированных на бумаге и общеобязательных правил, регулирующих полномочия участников общественных отношений3,5создание баланса прав и ответственности сотрудников в соответствии с занимаемой должностью3,3обеспечение гарантии продвижения по службе3,7наличие разработанной системы материального стимулирования3,5* использовалась 5-тибалльная шкалаСоставлено автором по данным предприятияСамый низкий балл (2,1 из 5 возможных) получила позиция «регулярное проведение исследований по выявлению причин возможных конфликтов», из-за их практического отсутствия, выше всего оценивают старания руководства поддерживать хороший психологический климат (3,9 из 5 баллов). Директор ООО "Безант" признал, что «практически не хватает времени именно на профилактические работы, да и редко бывают такие конфликты, которые долго зреют. Чаще всего вопросы решаются, когда ситуация уже достаточно острая. Хотя в принципе, если говорить о таких мероприятиях и прецедентах как обеспечение кадрового роста, создании комфортного психологического климата – это все работает на предприятии, и работает хорошо. Но специально и тем более периодически такая работа руководством не проводится. Хорошая идея, надо будет использовать…»Тем не менее, раз максимального количества баллов не набрала ни одна позиция, руководству следует обратить особое внимание на разработку мер по профилактике конфликтов в ООО "Безант". В рамках анализа удовлетворенности сотрудников была изучена система стимулирования труда в ООО "Безант". Для этого был сформирован перечень из 9 ключевых параметров уровня удовлетворенности, и предложено сотрудникам оценить их по 5-балльной шкале. Отдельно проанализировав ответы руководителей и остальных сотрудников, были получены следующие средние оценки (табл. 4). Таблица 4Оценка элементов стимулирования и мотивации труда в ООО "Безант"Элемент стимулированияСреднее значение оценки по пятибалльной шкалеРуководителиСпециалисты и рабочие1. Решение социальных проблем4,54,52. Содержание труда 4,53,53. Объективность оценки труда 4,04,04. Заработная плата, материальные поощрения4,02,85. Перспективы роста 3,52,76. Отношения в коллективе 4,54,57. Условия труда 4,54,08. Стиль и методы работы руководства 4,53,59. Информированность работников 4,53,0Средний балл4,33,6Согласно данным проведенного анализа большая часть элементов системы стимулирования оценивается сотрудниками и руководителями на уровне выше среднего, при этом средняя оценка параметров руководителями на 0,7 балла выше, чем другими сотрудниками. Однако в данной системе есть ряд слабых мест, требующих принятия решений:минимальными баллами оценены перспективы роста как сотрудниками руководства, так и рядовыми работниками;оценка уровня заработной платы, содержания труда, стиля и методов работы руководства специалистами и рабочими низкая;отмечена слабая информированность работников о делах предприятия в целом (со стороны сотрудников и рабочих).Это указывает на наличие резервов повышения мотивированности работников. На фоне полученных оценок параметров системы стимулирования важно оценить воспринимаемый сотрудниками уровень эффективности действий руководства по повышению эффективности стимулирования. В связи с этим среди сотрудников так же был проведен опрос и получены следующие результаты, представленные на рисунке 4.Рис. 4. Результаты ответа сотрудников ООО "Безант" на вопрос: «Предпринимаются ли со стороны руководства действия, чтобы повысить трудовую мотивацию сотрудников», % Таким образом, можно констатировать высокий уровень недовольства действиями руководства: 46% сотрудников утверждают, что меры по повышению мотивированности не предпринимаются, либо абсолютно некорректны. При этом 17% сотрудников считают их безрезультатными. И только 37% считают действия по мотивации и стимулированию со стороны руководства успешными.Также в процессе опроса было предложено назвать наиболее действенные методы мотивации, по мнению опрашиваемых. Графически результаты опроса представлены на рис. 5, при этом следует отметить , что в основном называли 2-3 метода, поэтому общая сумма оценок превышает 100 %. Отметим, что лидирует повышение величины заработной платы (81% сотрудников). На втором месте - создание возможности карьерного и профессионального роста, затем идет улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива.Рис. 5. Результаты ответов сотрудников на вопрос: «Какие методы повышения мотивации являются наиболее действенными», %Глава 3 Разработка предложений по совершенствованию процессов мотивации труда в ООО "Безант" Для поощрения активности персонала предлагается изменить систему оплаты труда и премирования сотрудников на более гибкую, при которой размер оплаты труда будет более зависим от результатов деятельности конкретного сотрудника и предприятия в целом. Для этого следует отказаться от имеющейся формы оплаты труда. Для усиления заинтересованности сотрудников в результативности работы можно предложить следующую систему оплаты и премирования:- основная часть: 50% от действующей ставки заработной платы по должности- надбавки за выработку: 40% от действующей ставки при выполнении определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы. Если показатель увеличивается по сравнению с нормативным на 10%, то надбавки за выработку с 40% повышаются до 50 %, если 15 %, то до 55 % и т.д. Если норматив не выполняется, то надбавка за выработку понижается на 5%; -надбавки за выслугу лет: 5 % после 3 лет работы на предприятии, затем по 1 % за каждый последующий год;-коллективные премии: 15 % от действующей ставки работникам наиболее результативного отдела по результатам месяца;-премии из фонда директора за внесение и/или внедрение инновационных предложений: до 10% от ставки, выплачивается как отдельным сотрудникам, так и коллективу в целом при достижении максимальных результатов инновационной деятельности. Такая премия выплачивается нерегулярно, и при ее расчете необходимо не просто назвать фамилии и суммы, а обязательно пояснять – за какие заслуги, результаты и т.д. была начислена именно эта премия.Таким образом, при незначительном изменении ФОТ в сторону увеличения, предприятие получает эффективную систему оплаты труда, стимулирующую сотрудников к повышению качества выполняемых работ, привлечению и максимальному удовлетворению ожиданий клиентов, инновационной активности, и как следствие – получению прибыли и росту эффективности функционирования предприятия в целом.Исходя из проведенного в работе исследования в рамках разработанной методики, цель проекта состоит в разработке мероприятий по совершенствованию управления на предприятии, которая достигается постановкой и решением следующих задач:1. Снижение конфликтности при принятии управленческих решений с помощью делегирования полномочий от директора другим сотрудникам:При делегировании полномочий снимается часть нагрузки с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, руководитель на время или постоянно передает решение менее значительных задач и необходимые полномочия подчиненным. В итоге происходит рациональное перераспределение прав и обязанностей между руководителем и отдельными работниками или группами.Требуется определенное время для того, чтобы наладить такое управленческое взаимодействие. Это значит, что директору предприятия необходимо преодолеть противоречие, которое можно сформулировать так: принимая управленческие решения за подчиненных, он должен принимать его вместе с ними, чтобы творчески вовлечь их в реализацию еще одного замысла.Делегирование полномочий обогащает работу подчиненных за счет следующих мотивирующих факторов:наделение повышенной ответственностью за принятия решений и профилактику конфликтов у рядовых работников, взаимодействующих с поставщиками, потребителями, пользователями услуг и т.д;вертикальная нагрузка: перераспределение работы между сотрудниками, которую выполняет их непосредственный руководитель;открытие каналов обратной связи: предоставляется сотрудникам возможность устанавливать такие отношения с клиентами, которые позволяют им получать обратную связь по своей работе. Так, например, сотрудникам предлагается выбрать из обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь. Потом определяется степень назревания проблем: «какие были — какие стали, — какими могут стать». Далее выясняется, кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого определяется ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.Таким образом, процесс передачи полномочий по определенной проблеме конкретному сотруднику будет выглядеть следующим образом:Выявление проблемыОпределение степени участия сотрудникаРазработка перечня задач (директором)Детализация заданий: сроки, границы полномочий, критерии оценки выполнения.Согласование заданий и критериевРаспределение бюджета и сроки, и виды контроляПодобную схему желательно применять для решения проблем, связанных при взаимодействии сотрудников с посетителями кафе, в функции руководителя в данном случае будет входить контроль за ситуацией.Для того, чтобы процесс управления конфликтными ситуациями происходил наиболее эффективно целесообразно провести обучение навыкам коммуникабельности и выработке уверенного поведения в сложных ситуациях.Исходя из этого, данным мероприятием станет разработка программы тренинга адаптации и уверенного поведения.Цель тренинга: формирование участниками тренинга практических навыков уверенного неагрессивного поведения; находить выход из затруднительных ситуаций, и при этом сохранять с окружающими партнерские отношения, собственное здоровье и силы (учитывая специфику деятельности).Задачи:Формирование умений различать агрессивный, неуверенный и ассертивный стили поведения.Активное поведение в новой, незнакомой обстановке. Приобретение вербальных и невербальных навыков ассертивного поведения в типовых ситуациях: «сотрудник-сотрудник», «сотрудник-клиент», «сотрудник-руководитель».Приобретение навыков управления своим состоянием, оптимальное реагирование на критику и претензии клиентов.Ожидаемые эффекты:Овладев навыками ассертивного поведения, сотрудник сможет более успешно добиваться решения поставленных задач даже при наличии препятствий и проблем.Менять тактику своего поведения, быть гибким.Оптимально реагировать на замечания, конструктивную и неконструктивную критику. Находить «красивые» выходы из сложных ситуаций, не нанося вреда собственному имиджу и имиджу предприятия.Быстро восстанавливать свое эмоциональное состояние. 2. Формирование должностных инструкций и изменяемых трудовых договоров, так как без правильных и грамотно составленных должностных инструкций просто невозможно эффективное управление персоналом, причем, вне зависимости от размеров организации. В разработке актуальных должностных инструкций заинтересован в первую очередь непосредственный руководитель. Особенно это касается ситуаций, когда изменения в деятельности предприятия существенны или необходимо спроектировать деятельность новой службы. Тогда директор должен сам заняться разработкой должностных инструкций с привлечением ведущих специалистов подразделения.В результате выявляются резервы по выполнению указанных функций и процедур без увеличения количества сотрудников. Сотрудникам становится четко и понятно, чего от них хотят, работа становится более качественной. Этому будет способствовать и система мотивации, которую необходимо увязать с выполнением обязанностей, прописанных в должностных инструкциях. Однако необходимо отметить, что сотрудники не заинтересованы в обновлении своих должностных инструкций — добавлять себе обязанности никто не хочет, поэтому за актуальностью инструкций должны следить руководители подразделений.Стоимость разработки должностных инструкций зависит от многих факторов и является договорной. При обращении в консалтинговую фирму цена разработки одной инструкции составляет от 700 руб., т.е. для ООО "Безант" единовременные затраты на данное мероприятие составят от 15000 до 25000 руб. Для снижения степени конфликтности в трудовой деятельности коллектива, предлагается следующая схема оформления трудовых отношений с сотрудниками ООО "Безант" (рис. 6). Такая схема уже на стадии приема на работу снимает возможный конфликт отсутствием испытательного срока, точнее, его заменой работы по договору гражданско-правового характера.Поиск кандидатовОткрытие вакансииСобеседованиеЗаключение договора гражданско-правового характера на срок до 3 месяцевАттестация сотрудникаЗаключение трудового договораРис. 6. Схема оформления трудовых отношений ООО "Безант" Данная схема удобна тем, что и организация, и кандидат на должность имеют возможность определить соответствие своих ожиданий реальности, и по окончании действия договора либо продлить отношения на постоянной основе, либо заключить новый договор, либо просто расстаться и начать новый поиск. Кандидату такая схема удобна еще и тем, что в трудовой книжке не будет зафиксировано то, что в случае неудачи был не пройден испытательный срок.3. Формирование полноценного механизма социального партнерства в ООО "Безант" между работодателем и работником. Социальное партнерство как особый тип общественных отношений, обеспечивающих баланс реализаций важнейших социально-экономических интересов основные групп общества, формируется:• как закономерный результат развития общества с рыночной экономикой,• как следствие коренных изменений, происшедших как в обществе в целом, так и в основных его социальных группах.