Стимулирование труда. Системы и ожидаемые результаты

В работе рассматривается общее понятие о стимулировании трудовой деятельности работников, так же, в практической части работы рассматривается система стимулирования государственных служащих. ...

Введение
1. ПОНЯТИЕ О СТИМУЛИРОВАНИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
1.1. Факторы, влияющие на производительность труда персонала
1.2. Понятие и сущность мотивации персонала
1.3. Теории стимулирования трудовой деятельности
2. ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
2.1. KPI – как инструмент повышения эффективности стимулирования труда
2.2. Совершенствование системы стимулирования труда на примере государственных служащих
Заключение
Список используемой литературы

В инновационном процессе исключительную роль играют творческие способности человека, его интеллект, смекалка, умение находить нетрадиционные решения сложных проблем. В то же время для решения экономических, научных, художественных, технических и социальных проблем нужны обширные знания, отлаженная система информации, творческое взаимодействие новаторов. То есть человеческие способности выступают основным капиталом любого предприятия. Именно в творческой деятельности в «чистом виде» про-является исходная роль человеческого капитала и инструментальное, подсобное значение приборов, техники, зданий и сооружений, т.е. всех материальных условий труда.
Можно выделить следующие основные элементы индивидуального человеческого капитала:
1. знания, представляющие собой целесообразную форму информации , используемую в экономической деятельности, что позволяет повысить ее эффективность;
2. способности – умение успешно выполнять какую-либо деятельность. Различают следующие уровни развития способностей: отсутствие способности (нулевой уровень), частичные способности, средние способности, талант, гений;
3. опыт или навыки действия, мастерство выполнения конкретных трудовых операций длительное время;
4. культура – принципы и стереотипы поведения в рамках существующих в обществе знаний, правил, традиций, морали;
5. мотивация – направленность деятельности, ее интенсивность, удовлетворенность процессом и результатами.

Учитывая постоянное изменение внешней среды, появляется такое понятие как «agility» - это умение компании «вертеться как уж на сковородке», чтобы выжить в современных рыночных условиях. Поэтому так актуальны сейчас становятся подходы форм современного управления людьми – МВО (управление по целям). При постановке целей необходимо учитывать SMART критерии (конкретность, измеримость, адекватность, ориентация на результат, ограниченность по срокам). Если цель будет сформулирована правильно, тогда и оценка достижения целей будет проводиться эффективней.
Но не маловажным является и процесс оценки, от которого будет завесить механизм вознаграждений, на базе KPI (сокращение от англ. Key Performance Indicator) – ключевого индикатора выполнения1. Очень важно, чтобы все сотрудники компании понимали,что только при достижении целей компании могут быть достигнуты цели сотрудника. Прибыль компании является источником выплаты дополнительного вознаграждения. Она может быть частично использована для дополнительного вознаграждения сотрудников, а если прибыль не получена, ничьи интересы не будут достигнуты. Баланс интересов – основа стабильной компании. Мотивация (денежное стимулирование) персонала на базе KPI, в отличие от базовой заработной платы (оклада), ориентирована на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании, «мотивирующей на выполнение должностных обязанностей» самого работника. Если говорить о системе управления мотивацией в компании, то это, прежде всего, комплекс мероприятий, направленный на стимулирование персонала, но не только к труду, за который платят деньги. Прежде всего, у сотрудника должна появиться особая старательность и активное желание работать именно в этой организации, а также стремление к получению высоких результатов своей деятельности и лояльность по отношению к руководству.
Нужно отметить и не маловажный фактор, влияющий на развитие компании – это развитие персонала.
Таким образом, при формировании системы мотивации в компании в современных условиях необходимо:
Четко сформулировать цели организации и донести их до персонала.
Изучив индивидуальные потребности, потенциал, ожидания персонала, выстроить четкую взаимосвязь, между целями организации и целями персонала (чтобы каждый сотрудник понимал, что достижение целей организации будет способствовать достижению его собственных целей), определив основные поощрения сотрудников.
Совместно выстроить последовательность задач, которые необходимо решить и зафиксировать определенность их во времени.
Сформировать систему обратной связи как в процессе реализации задач, так и по завершению.
Разработать справедливую, доступную и открытую оценку результатов.
Постоянная ориентация на развитие.
Использовать инструменты нематериальной мотивации.
Основной акцент в системе мотивации персонала должен делаться на формирование справедливой системы оплаты труда, основанной на достижение определенных целей организации. Система мотивации на основании KPI служит отличным стимулом для сотрудников компании при достижении высоких индивидуальных результатов, полезных для выполнения главных, стратегических целей. Чем лучше работник выполняет свои задачи, тем большее вознаграждение он получает2. Процент выполнения плана рассчитывается исходя из % достижения KPI каждым сотрудником персонально. Для внедрения системы мотивации на основании KPI, можно использовать специальные карты KPI, в которых представлены показатели, характеризующие работу каждого сотрудника, и на которые каждый сотрудник может повлиять своим трудом. Тем самым каждый будет иметь представление к чему он должен стремиться.
Примером показателей эффективности работы персонала могут быть:
ASP (average sales price) - средняя стоимость штуки в руб. Показатель отражает среднюю стоимость проданного товара. Показатель ASP можно рассчитать по формуле: ASP = сумма продаж \ количество проданных штук.
ATV (amount transaction value) - cредняя стоимость чека в руб. Показатель отражает среднюю стоимость чека в магазине. ATV можно рассчитать по формуле: ATV = NS \ количество чеков продаж, где: NS - сумма продаж, ATV - средний чек в рублях.
Conversion - конвертация. Показатель отражает количество посетителей, совершивших покупку. Показатель конвертации 7% говорит о том, что 7 посетителей из 100 стали покупателями. Конвертацию можно рассчитать по формуле: Conv. = (количество чеков продаж \ количество посетителей) х 100%
CPH (check per hour) - количество чеков в час в шт. Показатель отражает, с какой периодичностью пробиваются чеки в магазине. Например, показатель CPH=1,2 говорит нам, что каждый чек пробивался в среднем каждые 50 минут. Показатель можно рассчитать по формуле: CPH = количество чеков \ количество отработанных часов. Например, сотрудник за смену сделал 10 чеков и отработал 8 часов, соответственно, его CPH будет равен 1,25 (CPH= 10\8).
SPH (sales per hour) - продажи в час в руб. Показатель можно рассчитать: Сумма продаж / количество отработанных часов.
UPH (unit per checks) - количество проданных единиц в час в шт. Продажи в час в штуках.
UPT (unit per transaction) - количество штук в чеке в шт. Показатель отражает количество товаров, проданных в один чек. Показатель UPT 1,8 говорит о том, что в среднем в данном магазине покупатели приобретают 1,8 товара в чек (за сделку). Показатель можно рассчитать по формуле: UPT = количество проданных штук \ количество чеков продаж.
Приведем пример карты эффективности (таблица 1)
Таблица 1.
Карта эффективности
Ключевой показатель эффективности
План
Факт
Отклонение в%
ASP
1250
1420
13,6
ATV
4500
4950
10
Conversion
25%
27
8
СРН
2,8
2,5
-10,71
SPH
13000
12420
-4,46
UPH
10,4
10,2
-1,92
UPT
2,5
2,2
-12
Итого:
2,51
Те работники, которые серьезно отнеслись к установленным показателям KPI и ориентировались на их достижение, после завершения отчетного периода, в данном случае – месяц, получают премии в процентном соотношении к достигнутым результатам…
При выполнении и перевыполнении всех показателей KPI на 100% (7 из 7 показателей) % выполнения плана составит 100%; Сотрудники с наихудшими значениями показателей обязаны на обратной стороне карты KPI предоставить пояснения на имя руководителя о причинах плохого выполнения показателей. Более сорока лет система KPI доказывает свою эффективность в западных компаниях и более пятнадцати лет – в компаниях России и стран ближнего зарубежья.
Основные результаты российских компаний следующие:
увеличение прибыли более чем на 10% за счет концентрации на клиентах;
многократное повышение производительности труда за счет увеличения мотивации;
качество обслуживания как цель номер один, приводящая к победе над конкурентами;
увеличение прибыли в результате изменения вышеперечисленных факторов и определения правильных стратегических приоритетов;
улучшение конкурентных преимуществ.
Данная система показателей тесно связана с бонусной системой существующей оплаты труда: от выполнения KPI может зависеть размер бонуса в заработной плате администратора, заместителя директора и директора и составлять 35%  от всей заработной платы, при выполнении плана на 100% и более. Тем самым данная система является мотиватором и для управленческого состава магазина. Поэтому и они должны строить свою оперативную деятельность таким образом, чтобы все показатели деятельности организации были на высшем уровне.
При построении системы мотивации в организации, руководитель понимает, что только комплексный подход позволяет выстроить эффективную систему мотивации, отвечающую современным тенденциям развития рынка и экономики в целом. Система мотивации на основании KPI служит отличным стимулом сотрудников компании для достижения высоких индивидуальных результатов, полезных для выполнения главных, стратегических целей. Чем лучше работник выполняет свои задачи, тем большее вознаграждение он получает. Действующая системы мотивации в компании мобильна, каждый год руководство должно пересматривать основные компоненты, изменять KPI, подходы к обучению и т.д.. Обусловлено это подвижностью внешней среды, и необходимостью обеспечения конкурентоспособности компании и повышения эффективности ее деятельности.
2.2. Совершенствование системы стимулирования труда на примере государственных служащих
В настоящее время система управления персоналом, в том числе на государственной службе, обязательно включает такую важную составляющую, как стимулирование труда. Каждая организация, серьезно относящаяся к вопросам управления персоналом, ста­рается разработать собствен­ную систему стимулирования, поскольку для успешной реа­лизации поставленных перед организацией целей необходимо, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий.
Управление персоналом государственной службы как система пережи­вает в настоящее время состояние усложнения, что обусловлено рядом при­чин: во-первых, усложняется управленческий труд в государственной службе; во-вторых, персонал - наиболее сложный объект управления в организации; в-третьих, динамично изменяется система ценностей работников, что связано с общеполитическими и экономическими реформами: в-четвертых, растет численность персонала системы государственного управления, что требует рационально подхода к его развитию и использованию.
Вопрос усиления воздействия мер стимулирования на результаты труда остро стоит именно в государственной сфере. Методологическая база сти­мулирования труда в государственных и муниципальных службах на данный момент еще недостаточно сформирована и требует комплексного исследова­ния ее теоретических и прикладных аспектов.
Сегодня система стимулирования труда государственных служащих - это комплекс материальных и нематериальных стимулов, которые призваны обе­спечить качество и эффективность труда данной категории служащих, при­влечь в сферу государственного управления талантливых и результативных работников, раскрыть и реализовать их потенциал. Для государственного слу­жащего, как и для любого другого наемного работника, оплата труда – это доход, который он получает в обмен на свои труд. 1ем не менее современные методы планирования и регламентации деятельности государственных служа­щих не получили широкого распространения, а предусмотренные законода­тельством Российской Федерации механизмы стимулирования этой категории работников к исполнению своих обязанностей на высоком профессиональном уровне не реализуются в полной мере, что снижает мотивацию к труду3.
Оплата труда гражданского служащего производится в виде денежного содержания, являющегося основным средством его материального обеспече­ния и стимулирования профессиональной служебной деятельности по заме­щаемой должности гражданской службы.
Денежное содержание служащих призвано выполнять следующие функ­ции:
обеспечивать служащих, а также членов их семей жизненными благами, необ­ходимыми для воспроизводства рабочей силы, воспроизводства поколений;
заинтересовать работника в постоянном улучшении результатов труда;
оптимизировать размещение служащих по субъектам РФ, государственным органам (регулирование рабочей силы определенного качества на рынке труда);
формировать престиж профессии на рынке труда, социальный статус служа­щего:
являться источником страхования социальных рисков;
способствовать привлечению к работе и закреплению в государственных органах специалистов, обладающих соответствующими знаниями, навыками и личностными качествами.
Денежное содержание гражданского служащего состоит из:
месячного оклада гражданского служащего в соответствии с замещаемой им должностью гражданской службы;
месячного оклада гражданского служащего в соответствии с присвоенным ему классным чином гражданской службы, который составляет оклад месяч­ного денежного содержания гражданского служащего;
ежемесячных и иных дополнительных выплат Размеры должностных окла­дов и окладов за классный чин федеральных государственных гражданских служащих устанавливаются указом Президента РФ по представлению Пра­вительства РФ4.
Анализ этих элементов денежного содержания гражданского служащего показывает, что определенную стимулирующую роль играет только ежемесяч­ная надбавка к должностному окладу за особые условия гражданской службы с определенным диапазоном установления конкретного размера и премии за выполнение особо важных и сложных заданий, которые в пределах имеюще­гося фонда оплаты труда размерами не ограничиваются.
Остальные составляющие денежного содержания четко фиксированы Федеральным законом № 79-ФЗ, соответствующими указами Президента РФ и другими нормативными правовыми актами.
В соответствии с положением ежемесячная надбавка устанавливается и выплачивается в пределах утвержденного фонда оплаты труда и в размерах, установленных п. 5 указа Президента РФ от 25 июля 2006 г. № 763 «О денежном содержании федеральных государственных гражданских служащих».
Федеральным законом «О государственной гражданской службе Рос­сийской Федерации» предусмотрен обычный и особый порядок выплаты денежного содержания. Особый порядок отличается от обычного структурой организации и механизмом выплаты денежного содержания по должностям гражданской службы. Однако до настоящего времени отсутствует норматив­ная база применения особого порядка оплаты труда. В частности, отсутствует перечень должностей государственной гражданской службы, по которым может устанавливаться данный порядок оплаты труда; не прописаны струк­тура денежного содержания и механизм формирования части фонда оплаты труда служащих при данном порядке оплаты. Вместе с тем в законе указы­вается, что включение должности государственной службы в перечень долж­ностей, по которым может устанавливаться особый порядок оплаты труда, не означает прямого перехода служащего на новую систему оплаты.
Статья 55 Федерального закона регламентирует другой вид стимулирова­ния - это поощрения и награждения за гражданскую службу, указать стоит только нематериальные:
объявление благодарности с выплатой единовременного поощрения;
награждение почетной грамотой государственного органа с выплатой единов­ременного поощрения пли с вручением ценного подарка;
выплата единовременного поощрения в связи с выходом на государственную пенсию за выслугу лет;
иные формы.
Обозначим некоторые проблемы в системе стимулирования государствен­ных служащих посредством различного рода поощрений:
наличие значительных различий величин денежного содержания федераль­ных государственных служащих органов исполнительной власти со служа­щими региональных и муниципальных органов управления, а также с работ­никами частного сектора в разрезе эталонных профессиональных групп (в пользу последних):
несовершенство механизма ряда выплат (в частности, премии за важность и сложность работы, ежемесячное денежное поощрение):
неполная реализация компенсирующей или стимулирующей функций рядом выплат (надбавка к должностному окладу за выслугу лет: надбавка к долж­ностному окладу за работу со сведениями, составляющими государственную тайну):
отсутствие связи системы оплаты труда с результатами деятельности государ­ственных служащих.
Для устранения противоречий в системе стимулирования существует федеральная программа ее реформирования.
Федеральной программой «Реформирование и развитие системы государ­ственной службы Российской Федерации (2009-2013 годы)» в качестве одной из основных определена задача совершенствования системы материального стимулирования труда с целью повышения профессиональной компетентно­сти, мотивации государственных служащих, повышения престижа государ­ственной службы. В программе отмечается, что существующие механизмы
стимулирования служащих к исполнению обязанностей государственной службы на высоком профессиональном уровне не реализуются в полной мере. Для повышения мотивации государственных служащих предлагается внедрять принцип оплаты труда по результатам. Например, уже сегодня материальное стимулирование гражданских служащих Федеральной налоговой службы РФ осуществляется при условии достижения соответствующими территориаль­ными органами показателей эффективности их деятельности5.
Таким образом, сфера управления персоналом в органах власти, в том числе и система стимулирования служащих, имеет свои особенности, кото­рые определяются следующими факторами: спецификой административно-управленческой среды; особенностями личности государственного служащего (обобщенные, наиболее устойчивые характеристики, исключительно важные для управленческой деятельности. - социальные, социально-психологические и психологические); социально-психологическим климатом в коллективе того или иного органа власти. Все это необходимо учитывать при создании системы стимулирования государственных служащих.
С целью изучения особенностей системы стимулирования в департаменте государственного управления Администрации губернатора Пермского края нами была проведена внутренняя диагностика системы стимулирования. Дан­ная оценка в первую очередь дает возможность понять, насколько эффективно внедрена существующая система стимулирования, а также каково отношение сотрудников департамента к данной системе.
В процессе проведения исследования сотрудникам было предложено заполнить анкету. Всего приняли участие 19 респондентов, что составляет 100%-ную выборку от числа всех сотрудников департамента. Анкета состояла из 4 блоков вопросов. Первый блок анкеты - паспортичка. позволяет получить информацию о социально-демографическом портрете респондента. Данные первого блока используются для определения особенностей ответов в различ­ных социально-демографических группах, проверки гипотез. Во втором блоке анкеты респонденты должны были отметить степень соответствия утверж­дений действительному состоянию дел в департаменте (по пятибалльной шкале). Третий блок анкеты позволяет выявить степень удовлетворенности обстоятельствами работы каждого из сотрудников департамента. Четвертый блок предлагает респондентам ответить на вопрос, за счет чего можно было бы повысить результативность труда в департаменте.
Мнения и опенки респондентов были различны. Несогласованность сотрудников в оценке существующей системы стимулирования персонала может свидетельствовать о завышении и занижении оценок, однако индиви­дуальность в подходе и анонимность анкеты позволяют минимизировать этот фактор. Вероятно, такой разброс мнений говорит о субъективизме оценок, ведь каждый из сотрудников ставил оценки на основе своих собственных зна­ний. Поэтому целесообразно поставить вопрос о степени осведомленности сотрудников, об их «знании» процессов, происходящих в департаменте.
Анализируя данные, можно сделать вывод о том. что в департаменте госу­дарственного управления высока текучесть кадров: только 17% сотрудников работают здесь более 3 лет: значительная часть, а именно 75% сотрудников работают от 1 года до 3 лет; остальные сотрудники (8%) поступили на службу в департамент менее 1 года назад (рис. 1).
Рисунок 1. Опыт работы сотрудников департамента