Организация гостиничного комплекса

Цель исследования заключается в разработке теоретико-методических положений и рекомендаций по вопросам эффективного управления организациями ГТК.
Работа содержит таблицы. ...

Введение
1. Характеристика гостиничного комплекса «-»
1.1. Характеристика деятельности гостиничного комплекса «-»
1.2. Характеристика услуг гостиничного комплекса «-»
1.3. Характеристика целевой группы потребителей гостиничного комплекса «-»
1.4. Характеристика номерного фонда и служб предприятия
1.5. Анализ персонала гостиничного комплекса «-»
2. Характеристика показателей качества услуги гостиничного комплекса «-»
3. Маркетинговая политика гостиничного комплекса «-»
Заключение
Список использованной литературы

Анализ туристского рынка России позволил выявить, что развитие туризма в России в настоящее время находится лишь на начальном уровне. По сравнению с другими странами активность российских граждан остается на низком уровне в связи с низкой платежеспособностью (лишь 21% населения России совершают путешествия). Таким образом, туристские организации работают в условиях жесткой конкурентной борьбы за клиента, которая в ряде случаев ведется организациями с использованием недобросовестных методов Особенно острыми проблемами у организаций ГТК являются низкий профессионализм персонала, отсутствие культуры корпоративных отношений Поэтому, жесткую конкурентную борьбу выдерживают только организации ГТК, которые уделяют вопросам формирования организационной культуры первостепенное внимание.
Обострение конкурентной борьбы между организациями ГТК приводит к тому, что объектом конкуренции становятся не только цены на туристские услуги или новые виды предложений, их качество, но и наличие опытного, квалифицированного персонала, составляющего команду организации. Это приводит к тому, что многократно возрастает значимость формирования в организации ГТК организационной культуры, которая выступает в качестве активного фактора повышения конкурентоспособности туристских ............

В отличие от других типов коммерческой недвижимости (торговых и бизнес–центров) гостиница представляет собой готовый продукт с налаженной, постоянно действующей инфраструктурой, обслуживаемой подготовленным персоналом. Кроме того, этот продукт в наибольшей степени связан с удовлетворением моральных ожиданий клиента. Иначе говоря, в отеле должна быть создана и поддерживаться уютная атмосфера, сформированы удобные для проведения досуга и проживания гостей условия. Правильное формирование номерного фонда не только в большой степени влияет на соблюдение указанных условий, но и является одним из основных факторов, обеспечивающих экономическое процветание гостиницы.
1.5. Анализ персонала гостиничного комплекса «-»
В бизнес – отеле ОАО «Тольятти» имеются стюарды, которые начинают свою работу вовторой поло­вине дня. В обязанности стюардов входит обеспечение каждого номера свежими полотенцами, придание номеру нарядного вида, а также установка убирающейся кровати при необходимости.
Таблица 2 -Половозрастная характеристика персонала 2001года
Возраст (лет)
Мужчины уд.вес (%)
Женщины уд.вес (%)
Всего уд.вес (%)
16-18
5
7
6
18-25
23
26
25
25-35
33
32
32
35-45
29
28
29
45-60
7
6
7
Старше 60
3
-
1
ИТОГО
100
100
100
Рис.2. Возрастная характеристика персонала
Таблица 3 - Образовательная характеристика персонала
Образование
Мужчины
уд.вес (%)
Женщины
уд.вес (%)
Всего
уд.вес (%)
Н/среднее
1
74
6
19
100
2
78
3
17
100
1,5
76
4
18,5
100
Среднее
Н/высшее
Высшее
Итого
Рис. 3. Образовательная характеристика персонала
Обеспеченность трудовыми ресурсами характеризуется данны­ми, приведенными в аналитической таблице 4.
По данным таблицы видно, что план по численности персонала перевыполнен на 0,24%, однако план выполнен неравномерно: по чис­ленности служащих план недовыполнен на 1,08%, по численности спе­циалистов—недовыполнен на 1,53%. При проведении анализа изучается структура персонала, для чего составляется аналитическая таблица 5.
Таблица 4 - Обеспеченность трудовыми ресурсами
Категории персонала
Предыдущий период
Отчетный период
Фактически в процентах
По отчету
По плану
По отче­ту
К предыду­щему году
К плану
ВСЕГО персона­ла
1 078
1 227
1230
114,10
100,24
в том числе:
1.1 .рабочие
841
950
956
113,67
100,63
1,2. служащие
237
277
274
115,61
98,92
в том числе:
1.2.1. руково­дители
75
81
81
108,00
100,00
1.2.2. специа­листы
162
196
193
119,14
98,47
Данные таблицы показывают, что в общей структуре численно­сти работающих возросла доля специалистов (до 15,69% с 15,03% в предыдущем периоде). Доля рабочих и руководителей сократилась. Снижение численности при одновременном росте объема услуг свиде­тельствует об использовании интенсивных факторов развития.
Таблица 5 - Изменение структуры трудовых ресурсов
Категории персонала
Структура персонала
Предыдущий
период
Отчетный период
плановое задание
фактически
количест­во
уд вес, %
количе­ство
уд. вес, %
количество
уд. вес, %
А
1
2
3
4
5
6
ВСЕГО персонала
1078
100,00
1227
100,00
1230
100.00
в том числе:
рабочие
841
78,01
950
77,42
956
77,72
руководители
75
6,96
81
6,60
81
6,59
специалисты
162
15,03
196
15,97
193
15,69
Определяя тип управления бизнес – отель ОАО «Тольятти», следует подчеркнуть, что гостиница является сама по себе крупной организацией, поэтому исторически в ней сформировался бюрократический тип управления. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.
2. Характеристика показателей качества услуги гостиничного комплекса «-»
Проблемами оценки качества услуги занимались такие ученые, как Л.В. Баумгартен, Ч. Бернард, Е. Кедотт, Н. Терджен и др. Безусловно, их разработки в области методов оценки качества услуг, карт обслуживания и др. имеют значительный вес в науке и используются практиками, однако не существует единого способа оценки качества услуги (в том числе и гостиничной), позволяющего дать точную и объективную оценку. Причем, как уже отмечалось ранее, самая совершенная модель оценки качества одного предприятия может быть совершенно непригодной для другого. Гостиничные комплексы, функционирующие в России, для оценки качества предоставляемых услуг переняли и активно используют зарубежный опыт, имея в своем арсенале различные методы оценки, например, «Таинственный покупатель», «Анкета гостя» и др. Данные маркетинговые методы легли в основу существующих методик оценки. Так, на рис. 5 показаны основные этапы методики оценки качества услуги гостиничного предприятия.
Данная методика используется в бизнес – отеле ОАО «Тольятти» и на ее основе была проведена оценка качества услуг. Согласно этапам оценки качества были выбраны сотрудники первой линии: официанты, бармены, портье, швейцар, горничная по этажу и менеджеры по бронированию. В гостинице были использованы три подхода к оценке качества: «Холодный звонок», «Таинственный гость» и «Анкета гостя». По результатам оценки индекс удовлетворенности гостя составил 4,82 балла (по 5-балльной шкале). Таким образом, индекс удовлетворенности достаточно высокий, но не абсолютный, потому что в качестве оказываемых услуг есть недостатки.
В частности, анализ результатов обследования клиентов (анкета гостя) показал, что качество услуг ресторана очень низкое, гости не довольны минибаром и порой возникают сложности с выходом в Интернет через Wi-Fi.
Рис. 5. Этапы методики оценки качества услуг гостиничного комплекса9
По результатам применения метода оценки «Таинственный гость» номерной фонд является слабым звеном в отеле, в то время как питание, т.е. услуги ресторана, оценены достаточно высоко. Такое расхождение в оценках, полученных разными способами в один период, может быть объяснено разными моментами, в частности, недостаточным объемом совокупности обследованных, условиями опроса, заинтересованностью анкетеров и пр.
Существующая методика оценки качества услуг имеет ряд достоинств и недостатков. Рассмотрим механизм оценки качества услуг в соответствии с каждым этапом и проведем анализ, направленный на выявление достоинств и недостатков в данной процедуре. Оценка качества состоит из пяти этапов и имеет стандартный вид. Выборка персонала, который задействован на первой линии при оказании услуг, организуется случайным образом.
На втором этапе осуществляется выборка критериев оценки качества услуг в гостинице. Критерии выявляются согласно внутренним стандартам предприятия, российским правилам предоставления гостиничных услуг, а также согласно должностным инструкциям персонала первой линии. Критерии оценки качества в гостинице выявлены правильно и охватывают весь диапазон предоставляемых услуг. Преимуществом в данном случае является многолетний опыт руководства, а также то, что вся информация о критериях получена только опытным путем.
Третий этап является немаловажным и несет в себе функциональное значение. На данном этапе выявленные критерии подразделяются на критерии с точки зрения технологии предоставления услуги и критерии состояния материально-технической базы. Такое деление помогает лучше проанализировать потребности гостей, поэтому данный этап в методике оценки качества услуг гостиницы и является ее достоинством.
Как отмечалось ранее, при оценке качества предоставляемых услуг в гостинице применяются три основных метода: «Анкета гостя»; «Таинственный гость» и «Холодный звонок». Все три метода имеют место быть при оценке качества предоставляемых услуг на предприятии, но они не позволяют создать реальную картину о качестве оказываемых услуг, и на то есть ряд причин.
Во-первых, необъективность полученных результатов. Так, результаты «Анкеты гостя» свидетельствуют, что за месяц март при средней загрузке 70% было собрано всего 15 анкет. Это говорит о том, что добровольный характер данной методики не целесообразен, т.е. при такой выборке мы не узнаем мнения всех гостей. По словам директора по развитию гостиницы, в основном анкеты заполняют гости, которых что-то не устраивает, или так сказать, хотят, чтобы их услышали. Как правило, анкета заполняется гостем в процессе получения услуг, и отражается в ней какой-то один положительный или отрицательный момент за весь период проживания гостя, который в свою очередь в итоге формирует конечное впечатление о качестве услуг. На самом деле в процессе получения услуги у гостя появляются как положительные, так и отрицательные впечатления, которые только в совокупности могут отразить истинную картину качества услуг. На наш взгляд, имеет смысл узнавать оценку гостей о качестве предоставляемых услуг уже на этапе окончательно сформированного мнения, например, при выезде гостя из гостиницы.
Во-вторых, необъективность со стороны того, кто производит оценку предоставляемых услуг. Данная гостиница ориентирована на бизнес-туризм. Потребителями гостиницы являются представители определенного сегмента рынка – бизнесмены. Главный недостаток метода «Таинственный гость» заключается в том, что оценивающий не является представителем сегмента потребителей, на которых направлены услуги отеля. У представителей разных сегментов рынка различные потребности и различные критерии оценки качества услуг. Человек, проводящий оценку качества услуг по методу «Таинственный гость», это мужчина или женщина средних лет, со средним достатком, со средним уровнем заработной платы, занимающий должность менеджера и, как правило, не совершающий поездки по причине командировки. Парадокс заключается в том, что этот человек не может объективно оценить качество услуг в бизнес-отеле сквозь призму потребностей бизнесмена.
В-третьих, незаинтересованность людей, которые проводят оценку качества по методам «Таинственный гость» и «Холодные звонки». Они мотивированны только материальным аспектом разового заработка. Их задача – оценить качество услуг по определенным пунктам исследования, установленным заказчиком. В данном случае незаинтересованность заключается в унифицированной оценке определенных критериев, исключая человеческий фактор.
Никто так не заинтересован в объективной и качественной оценке, как сами сотрудники, представители топ-менеджмента. Именно они являются частью корпоративной культуры. Именно в этих сотрудниках годами воспитывается главный принцип работы гостиницы «работа за идею». Только при таком условии индекс удовлетворенности гостей будет являться не целью оценки качества услуг, а средством в достижении главной и самой важной цели в индустрии гостеприимства – повышение качества услуг гостиницы.
И наконец, в-четвертых, настороженность и готовность сотрудников к оценке качества услуг, т.е. проверке их прямых должностных обязанностей.
Проверяющего очень легко вычислить по излишне много задаваемым вопросам, по уверенности в голосе, а также по заостренному вниманию на имени сотрудника. В таком случае работники, вычислив «ревизора», начинают работать в усиленном режиме, что опять приводит к необъективности полученных результатов.
Хочется отметить достоинство последнего этапа методики оценки качества в гостинице. Помимо заключения общих выводов о качестве услуг предприятия, вычисляется индекс удовлетворенности гостя. Этот аспект является важным, потому что услуга неосязаема по своей природе и необходимо искать все пути ее овеществления, с целью легкости понимания результатов оценки качества предоставляемых услуг в гостинице для самих сотрудников, с целью выявления задач в работе каждого.
Выявленные достоинства и недостатки существующей методики позволили внести в нее значительные изменения. Этапы усовершенствованной методики оценки качества услуг отражены на рис. 6.
Первый и второй этапы методики остались без изменений.
Третий этап подвергся изменениям. Необходимо более глубокое деление критериев, выявленных на втором этапе методики оценки качества услуг. Выделяются критерии, важные с позиции гостя, как и в существующей методике, это технологии предоставления качественного сервиса и материально-техническая база гостиницы. Выделяются критерии, важные с позиции руководства гостиницы. Эти критерии находят отражения в корпоративной культуре предприятия.
Уровень качества обслуживания во многом определяется корпоративной культурой гостиничного предприятия, важнейшими элементами которой являются моральный климат; стиль руководства, производственные отношения; работа с персоналом; обеспечение качества.
В усовершенствованной методике появляется принципиально новый этап оценки качества. Четвертый этап является промежуточным и самым динамичным. На этом этапе выявляются постоянно изменяющиеся потребности гостей. Благодаря методу «Анкета гостя» руководство гостиницы может наблюдать изменения в критериях оценки качества услуг. Например, критерии, которые со временем перестают интересовать гостей, просто не заполняются, а вот вновь появившиеся, отражаются в дополнительных комментариях.
Изменениям подвергся пятый этап методики оценки качества. Здесь применяются методы в соответствии с характером критерия качества услуги. Критерии, важные с точки зрения руководства гостиницы, оцениваются экспертным методом, например, в качестве экспертов может выступать служба персонала. На данном этапе оцениваются такие элементы корпоративной культуры, как лояльность сотрудников к гостиничному предприятию, принятие миссии и ценностей предприятия, гордость за лидера, уважение руководителя, умение работать в команде, направленность на достижение общей цели.
Рис. 6. Этапы усовершенствованной методики оценки качества услуг гостиницы
Критерии, важные с позиции гостя, оцениваются по трем основным методам: «Холодный звонок», «Дежурный менеджер», «Экспресс-опрос».
Метод «Холодный звонок» остался без изменений и служит качественной оценкой работы отдела бронирования.
Метод оценки «Таинственный гость» необходимо заменить новым методом «Дежурный менеджер», который имеет принципиальные отличия. Проводить оценку качества необходимо руководителям подразделений, потому что в этом случае имеет место быть материальная мотивация и «работа за идею», работа только во благо гостиницы. Эти люди лучше всех знают стандарты и нормы работы сотрудников первой линии.