Разработка управленческого решения в компании

Цель исследования: провести анализ эффективности и качества принятия управленческих решений на примере фитнесс-клуба . ...

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
1.1. Сущность и виды управленческих решений
1.2. Функции управленческих решений
ГЛАВА 2. Разработка управленческого решения на примере компании Фитнесс-Клуба
2.1. Характеристика деятельности компании
2.2 Выявленные проблемы
ГЛАВА 3. Разработка решения для наиболее весомой проблемы в компании
3.1 Разработка эффективной системы стимулирования труда для привлечения большего количества представителей
3.1.1 Введение привилегий
3.1.2 План Вознаграждения
ГЛАВА 4. Выбор наилучшего решения
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Руководителям различных предприятий приходится продумывать многочисленные комбинации возможных решений для того, чтобы найти наиболее верное. Роль руководителя как раз и заключается в том, чтобы принимать оптимальные решения из нескольких альтернативных возможностей. Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности.
Управленческие решения в основном касаются задач планирования, организации, мотивирования и контроля.
Ответственность за принятие важных решений — тяжелое моральное бремя, т.к. от него может зависеть как успех предприятия, так и судьба людей, работающих на нем или пользующихся его продукцией. Особенно ярко это проявляется на высших уровнях управления. Поэтому руководитель, не должен принимать непродуманных решений. На него возлагается ..............

Рисунок 2.1 – Структура персонала ООО «» в 2007 году
Численность спортивных работников превышала плановый показатель на 4 человека.
Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей.
Далее проведем анализ структуры трудовых ресурсов предприятия.
Таблица 2.3 – Структура трудовых ресурсов, %
Показатель
2005 г.
2006 г.
2007 г.
Отклонения (2007/2005, %)
Всего
100
100
100
-
Из них :

-работники солярия, саун
22,8
23,8
23,8
1
-тренера
49,1
51,2
51,2
2,1
- администраторы
22,8
20,1
20,1
-2,7
- руководители
1,2
1,8
1,8
0,6
-АУП
4,1
3,0
3,0
-1,1

Наибольший удельный вес в структуре занимают тренера, что связано со спецификой спортивной организации. Их удельный вес повышается с 49,1 % в2005 г. до 51,2% в 2007г., что вызвано повышением штата этих работников.
Удельный вес администраторов снизился с 22,8% в 2005 г. до 20,1% в 2007г., а удельный вес руководителей возрос с 1,2% в 2005 г. до 1,8% в 2007 г., хотя данная категория работников занимает наименьший удельный вес в общей структуре предприятия.
Административно-управленческий персонал (бухгалтерия, кадры) предприятия уменьшились на 1,1% их удельный вес в 2007 году составил 3%.
Для наибольшей наглядности представим данные в виде рисунка 2.2.
Рис. 2.2 – Структура работников ООО «»

Для изучения качественного состава работников ООО «» (по образованию, полу, возрасту) проведем качественную оценку персонала (табл. 2.4).
Таблица 2.4 – Качественная оценка персонала
Показатели
2005 г.
2006 г.
2007 г.
Темп изменения 2007 г. к 2005 г., %
кол-во, чел.
уд. вес, %
кол-во, чел.
уд. вес, %
кол-во, чел.
уд. вес, %
Образование
Высшее
36
21,0
39
23,8
42
25,6
116,7
Среднее специальное
121
70,8
115
70,1
114
69,5
94,2
Среднее общеобразовательное
14
8,2
10
6,1
8
4,9
57,1
Стаж работы
1-5
24
14,0
22
13,4
20
12,2
83,3
5-10
111
64,9
107
65,2
110
67,1
99,1
Свыше 10
36
21,1
35
21,4
34
20,7
94,4
Возраст
25-35
36
21,0
39
23,8
42
25,6
116,7
35-45
115
67,3
108
65,9
106
64,6
92,2
45-55
14
8,2
12
7,3
11
6,7
78,6
Свыше 55
6
3,5
5
3,0
5
3,1
83,3
В структуре персонала по признаку «образование» наибольший удельный вес занимают работники, имеющие среднее специальное образование. Однако их доля снижается, а возрастает численность персонала с высшим образованием (рис. 2.3).
Рисунок 2.3 – Структура персонала по образованию, %
По стажу работы наибольшая группа – 5-10 лет, что связано с относительно небольшим сроком функционирования предприятия (рис. 2.4).
Рисунок 2.4 – Структура персонала по стажу работы, %
Структура по возрастному критерию работников ООО «» приведена на рисунке 2.5.
Рисунок 2.5 – Структура персонала по возрасту, %
По возрастному критерию наибольшую долю в структуре персонала занимают группы 25-35 и 35-45 лет, что обеспечивает сочетание молодых и «опытных» кадров.
Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей.
Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, также по степени использования фонда рабочего времени.
2.2 Выявленные проблемы
Формирование фонда оплаты труда производится исходя из начисленной оплаты труда всем работникам предприятия. На ООО «» применяется сдельная оплата труда для всех категорий работников, кроме бухгалтеров и отдела кадров (у этих специалистов установлены фиксированные оклады, которые они получаю вне зависимости ни от каких факторов).
В таблице 2.5 приведена сетка трудовых выплат по разным категориям работников ООО «».
Таблица 2.5 - сетка трудовых выплат по разным категориям работников ООО «» в 2007 году
Категория работников
Процент выплат
Максимальный размер ОТ
Минимальные размер ОТ
работники солярия, саун
10% от выручки полученной от услуг сауны и солярия
60000 руб. в месяц на одного работника
10000 руб.
тренера
5% от выручки полученной от деятельности фитнес-зала, проведения групповых занятий
50% - от проведения персональных тренировок
Не ограничено
30000 руб.
администраторы
10% от выручки полученной от услуг фитнес зала
60000 руб. в месяц на одного работника
10000 руб.
руководители
10% от всех услуг фитнес зала
Не ограничено
50000 руб.
Начисление зарплаты бухгалтерам и кадровым работникам предприятия происходит с учетом фактически отработанных часов работником и часовой тарифной ставки, установленной для данной категории работников. В течении года может производится индексация, установленных ставок и окладов, в случае высоких темпов инфляции.
Как выяснилось, слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО «» являются следующие аспекты:
- в некоторых случаях используется повременная оплата труда, притом, что в конечном итоге, важен количественный результат (деятельность кадровых работников);
- заработная плата некоторых категорий работников не имеет увязки с общей результативностью фирмы, а это самое главное упущение при достижении целей организации;
- оперативным управлением занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности;
- низкое использование способностей работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе и развития карьеры.
Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.
Итак, в заключении можно составить примерный рейтинг основных проблем фирмы. Он измерялся через частоту выбора той или иной проблемы сотрудниками фирмы, это такие как:
а) экономические проблемы, связанные с оплатой труда сотрудников;
б) социально-психологические проблемы, связанные с недостаточной реализацией в управлении личностно-ориентированного подхода к сотрудникам (усиление внимания к их бытовым проблемам, к внедрению методов материального и морального поощрения); с конфликтными отношениями в коллективе.

3. Разработка решения для наиболее весомой проблемы в компании
3.1 Разработка эффективной системы стимулирования труда для привлечения большего количества представителей
3.1.1 Введение привилегий
Фитнес Клубу можно предложить следующую систему привилегий: увеличить список соцпакета и предоставить сотрудникам возможность выбора льгот. Дополнить его можно следующими услугами, исходя из результатов анкетирования:
- дополнительное страхование (жизни, медицинское);
- оплата проездных билетов до работы и обратно;
- оплата обедов;
- организация отдыха сотрудника или его детей;
- помощь в решении жилищных проблем (аренда квартиры для сотрудника, финансовая помощь, поручительство в банке и пр.);
- оплата обучения, тренинговых программ, стажировок.
Разработка системы вознаграждений
Для внедрения системы участия работников ООО «» в прибыли можно предложить систему Ракера для планирования фонда оплаты труда на 2008 год. Он будет сформирован на основе планируемого процента прироста валовой прибыли от предшествующего периода. Стандарт Ракера рассчитывается как средний, исходя из удельного веса затрат на оплату труда в валовой прибыли фирмы за последние годы.
Стандарт Ракера составит: (34,64%+34,18%)/2 = 34,41%. Данный показатель является статистическим и основан на показаниях деятельности фирмы. Затем, для планирования фонда оплаты труда с участием работников в прибыли, фирма использует норматив отчислений по стандарту Ракера в размере 34,41 % от прироста валовой прибыли. В результате развития системы стимулирования, с точки зрения руководителей организации целесообразно установить прирост валовой прибыли в размере 7% от значения 207 г.
Результаты анализа показали, что фактический фонд оплаты труда оказался почти на уровне запланированного, а план по реализации продукции и валовой прибыли увеличился на 4,6% и 1,4% соответственно. Следовательно, фирма получила экономию издержек на заработную плату, в размере 33,85% от прироста валовой прибыли, что составило 30651,18 рублей. Распределить полученную экономию можно с помощью системы Скэнлона.
Система Скэнлона основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно — выработки в расчете на одного работника. Полученная экономия распределяется в соотношении 1:3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премированных работников, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада. Как и любая другая система участия работников в распределении прибыли, система Скэнлона предлагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда. Сам изобретатель системы, Джозеф Скэнлон, верил, что работники смогли бы, если их должным образом стимулировать, предоставить массу информации руководству о том, как повысить производительность труда.
Представление льгот в зависимости от грейда представим в таблице 3.1.
Таблица 3.1 - Разработка системы грейд/льгота
Грейд/подразделение
Руководство
Бухгалтерия
Тренера
Работники сауны, солярия
Администраторы
8
1200000 / все виды льгот
7
6
60000/ страхование, проезд
5
40000/все виды льгот
4
30000/страхование, проезд, телефон
30000/страхование, проезд, телефон
Вилку окладов представим в таблице 3.2.
Таблица 3.2 - Вилка окладов для работников ООО «»
Размер оклада, руб.
Руководство
Бухгалтерия
Тренера
Работники сауны, солярия
Администраторы
120000
Максимальный

60000
Максимальный
Максимальный
40000
Минимальный
максимальный
30000
Минимальный
20000
Минимальный
М
10000
Минимальный
Минимальный
Минимальный

3.1.2 План вознаграждения
В Фитнес Клубе необходима разработка новой системы стимулирования труда .
Ключевые факторы формирования системы оплаты труда отражены в таблице 3.3.
Таблица 3.3 - Ключевые факторы системы оплаты труда работников ООО «»
Ключевые факторы
Вес составляющих
Общий вес фактора (в баллах)
Выполнение плана оказываемых услуг
60
60%
Перевыполнение плана продаж
10
10%
Отсутствие замечаний по корпоративной культуре
10
10%
Инициативные предложения
10
10%
Переработки для нужд предприятия
5
5%
Работа в выходные дни
5
5%
На основании разработанной системы ключевых факторов составим систему грейдов (таблица 3.4).
Таблица 3.4 - Разработка системы грейдов
Грейд/подразделение
Руководство
Бухгалтерия
Тренера
Работники сауны, солярия
Администраторы
8
120000
7


6
60000
5
4
40000
3
30000
30000
2

1
Система грейдов представляет собой систему должностных разрядов, объединяющая различные должности организации в единую систему в зависимости от однотипности и значимости для организации проводимых работ, а также от качества работы отдельного сотрудника. Как правило, число грейдов близко или соответствует числу иерархических уровней в организации. Если в организации применяется система грейдов, то – в отличие от отечественной тарифной сетки – высоко квалифицированный специалист может получать заработную плату больше своего непосредственного начальника.

Глава 4. Выбор наилучшего решения
Для повышения экономического стимулирования существующая в ООО «» сегодня система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.
Для внедрения системы участия работников в прибыли предприятия было предложено использовать систему Ракера (при планировании ФОТ) и систему Скэнлона (при распределении полученной экономии), сущность первой заключается в отчислении процента от прироста валовой прибыли, а сущность второй – распределение экономии в определенных пропорциях между фирмой и работниками.
Так же может быть усовершенствован действующий список социальных выплат. Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент в ООО «» могут стать:
- дополнительное страхование (жизни, медицинское);
- оплата проездных билетов до работы и обратно;
- оплата обедов;
- помощь в решении жилищных проблем (аренда квартиры для сотрудника, финансовая помощь, поручительство в банке и пр.);
- оплата обучения, тренинговых программ, стажировок.
Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников.
Для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат – в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, брак, прогулы.
Система штрафов предлагается следующая:
За хищение – на сумму похищенного имущества;
- за опоздание – 1000 руб.
- за прогул (по причине) – 3000 руб.;
- за доведение тренажеров до неисправности – 4000 руб.;
- за грубое обращение с клиентами – 15000 руб.