Управление изменениями в организации: аспекты нововведения в организации

Цель данного курсового проекта заключается в изучении и анализе управления изменениями в организации, именно, что касается аспектов нововведения в организации. ...

Введение……………………………………………………………………...……3
1. Управление изменениями в организации……………………………………...5
1.1. Определение сущности понятия нововведения…………………………….5
1.2.Процесс управления нововведениями в организации………………………..8
1.3. Этапы введения изменений………………………………………………...17
2. Исследование и оценка состояния проблемы управления персоналом
на примере ОАО «Авиакомпания Сибирь» ………………………………25
2.1. Характеристика исследуемого объекта……………………………………25
2.2. Исследование состояния управления организацией……………………...29
2.3. Оценка проблемы и предложения по оптимизации работы……………...33
Заключение………………………………………………………………………36
Библиография……………………………………………………………………38

Актуальность данной темы курсового проекта заключается в том, что изменения и нововведения в организациях неизбежны. При этом динамика организационных изменений различна, зависит от географии, экономического благополучия, правовой сферы, общественных отношений, климата и еще массы других переменных, не зависящих или зависящих от людей. Организация растет или сокращается, движется к благополучию или идет вразнос, сгибается под гнетом чиновничьего произвола или расцветает под «зонтиком» внимания высших должностных лиц.
Для анализа изменений, как правило, требуются комплексные методы анализа процессов, происходящих на предприятии, и воздействия на них. Тем не менее, Управление социальной политики может оперативно ориентироваться в такого рода проблемах и знать, что по силам решить ему самому , а где потребуется помощь извне и от кого.
Понятие «изменение» подразумевает, что между двумя последовательными моментами времени имеются заметные различия в ситуации, человеке, рабочей группе, организации или взаимоотношениях. Также под изменением можно понимать процесс смены одного состояния другим. Изменения в организации могут касаться любого аспекта или фактора.

В конечном итоге, в разработку идут не самые интересные идеи, а те идеи, которые есть возможность профинансировать.Причина подобной ситуации в том, что источником финансирования долгосрочных инновационных программ для многих предприятий служат их собственные средства. Некоторые сознательно не прибегают к кредитным ресурсам, опасаясь, что их подобным образом купят. Многие другие хотят привлечь долгосрочный кредит, но удается это очень редко. Предприятия вынуждены искать альтернативные источники финансирования, такие как совместные разработки, финансирование разработки продукта его покупателем.-128930400По стандартам развитых стран население России всегда было бедным, но разрыв между жизненными стандартами и реальным уровнем жизни не был таким огромным, как сейчас. Исходя из самого содержания, отраженного в термине « социально - экономическое развитие», можно выделить два его основных компонента - экономический и социальный [ 1, с. 96 ]. Экономический компонент содержит соответствующие показатели, отражающие состояние и изменения экономических параметров системы ( на уровне государства отраженных в таких показателях, как валовой национальный продукт, объемы промышленного производства, объемы прямых иностранных инвестиций и т.п.), социальный - состояние и изменения социальных параметров (уровень занятости и безработицы, средний уровень оплаты труда, уровень потребления etc. ). Во многих исследованиях ученые вообще не приводят определение социально - экономического развития через его интуитивную доступность пониманию большинства читателей.4000020000По стандартам развитых стран население России всегда было бедным, но разрыв между жизненными стандартами и реальным уровнем жизни не был таким огромным, как сейчас. Исходя из самого содержания, отраженного в термине « социально - экономическое развитие», можно выделить два его основных компонента - экономический и социальный [ 1, с. 96 ]. Экономический компонент содержит соответствующие показатели, отражающие состояние и изменения экономических параметров системы ( на уровне государства отраженных в таких показателях, как валовой национальный продукт, объемы промышленного производства, объемы прямых иностранных инвестиций и т.п.), социальный - состояние и изменения социальных параметров (уровень занятости и безработицы, средний уровень оплаты труда, уровень потребления etc. ). Во многих исследованиях ученые вообще не приводят определение социально - экономического развития через его интуитивную доступность пониманию большинства читателей.Как правило, проблему финансирования легче решить крупному холдингу. Холдинг имеет возможность аккумулировать относительно значительные ресурсы на уровне управляющей компании и направлять на те предприятия и на те инновационные проекты, которые соответствуют стратегии развития корпорации в целом. Кроме этого, холдинг как более крупная рыночная структура вызывает большее доверие банков и может привлекать «длинные» средства. Это обеспечивает некоторым холдингам большую свободу в выборе способа финансирования.-128930400Современные рыночные условия хозяйствования, которые характеризуются неопределенностью, динамичностью, рискованностью, повышением интенсивности конкурентной борьбы, обусловливают смещение акцентов внимания на персонал предприятия.Персонал является стратегическим ресурсом предприятия, требует поиска новых механизмов управления им для обеспечения результативности его работы в долгосрочной перспективе. Важные аспекты определения ценности персонала и его роли в реализации стратегии предприятия исследуются в работах многих ученых. В условиях ϶кономического кризиса повышается значение ϶ффективного управления персоналом вообще и прогнозирования рисков в ϶том процессе в частности.Это позволит сохранить и умножить ценный управленческий ресурс - людей, развить их навыки, знания и способности. Эффективная система управления персоналом - не только важнейший фактор успеха современного предприятия, инструмент повышения ϶ффективности и производительности труда персонала, но и социально ориентированное управление, направленное на каждого конкретного работника с целью повышения его трудовой мотивации и удовлетворения потребностей через систему материальных стимулов [1]. Соответствии с общими требованиями кадровая политика должна быть: согласованной стратегии развития предприятия; достаточно гибкой; ϶кономически обоснованной, исходить из реальных финансовых возможностей предприятия.Однако механизмы, которые может использовать руководство при анализе ситуации, приводят к тому, что данные для прогноза и программ могут быть как рациональными, так и нерациональными. По϶тому выделяют такие разновидности активной кадровой политики: рациональную и авантюрную [6]. Формирование кадровой политики организации должно происходить в определенной последовательности, а именно: разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетных целей, планирование потребности в персонале, формирование структуры и резерва кадров, создание и поддержка системы кадровой информации, реали.4000020000Современные рыночные условия хозяйствования, которые характеризуются неопределенностью, динамичностью, рискованностью, повышением интенсивности конкурентной борьбы, обусловливают смещение акцентов внимания на персонал предприятия.Персонал является стратегическим ресурсом предприятия, требует поиска новых механизмов управления им для обеспечения результативности его работы в долгосрочной перспективе. Важные аспекты определения ценности персонала и его роли в реализации стратегии предприятия исследуются в работах многих ученых. В условиях ϶кономического кризиса повышается значение ϶ффективного управления персоналом вообще и прогнозирования рисков в ϶том процессе в частности.Это позволит сохранить и умножить ценный управленческий ресурс - людей, развить их навыки, знания и способности. Эффективная система управления персоналом - не только важнейший фактор успеха современного предприятия, инструмент повышения ϶ффективности и производительности труда персонала, но и социально ориентированное управление, направленное на каждого конкретного работника с целью повышения его трудовой мотивации и удовлетворения потребностей через систему материальных стимулов [1]. Соответствии с общими требованиями кадровая политика должна быть: согласованной стратегии развития предприятия; достаточно гибкой; ϶кономически обоснованной, исходить из реальных финансовых возможностей предприятия.Однако механизмы, которые может использовать руководство при анализе ситуации, приводят к тому, что данные для прогноза и программ могут быть как рациональными, так и нерациональными. По϶тому выделяют такие разновидности активной кадровой политики: рациональную и авантюрную [6]. Формирование кадровой политики организации должно происходить в определенной последовательности, а именно: разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетных целей, планирование потребности в персонале, формирование структуры и резерва кадров, создание и поддержка системы кадровой информации, реали.Важнейшим показателем, характеризующим инновационную активность компании, является доля средств от оборота направляемая на финансирование НИОКР. Передовые мировые компании тратят на НИОКР 7-12% от своей выручки (для крупнейших мировых корпораций это составляет несколько миллиардов долларов в год). В российских компаниях этот показатель, как правило, составляет 0,5-3% от выручки. Это объясняется не только сложностями с привлечением финансирования и недостатком собственных средств, а в первую очередь тем, что наши компании еще не конца осознали принципиальную важность инноваций как залога существования компании в будущем.-128930400Однако в мировом масштабе происходит непрерывное положительное инновационное развитие экономики. Мировой опыт свидетельствует, что баланс, равновесие в государстве, его целостность и стабильное развитие могут быть обеспечены лишь при условии активизации участия регионов в проведении экономической политики. Поэтому в последние годы чрезвычайно актуальным является исследование места экономики региона в экономике страны, определение уровня ее развития, оценка тесноты межрегиональных связей и уровня интеграции региона с мировой экономикой.4000020000Однако в мировом масштабе происходит непрерывное положительное инновационное развитие экономики. Мировой опыт свидетельствует, что баланс, равновесие в государстве, его целостность и стабильное развитие могут быть обеспечены лишь при условии активизации участия регионов в проведении экономической политики. Поэтому в последние годы чрезвычайно актуальным является исследование места экономики региона в экономике страны, определение уровня ее развития, оценка тесноты межрегиональных связей и уровня интеграции региона с мировой экономикой.1.   Для многих компаний источником инноваций служат собственные средства, т.к. привлечь долгосрочные кредиты сложно. Собственных средств не хватает и качество инновационного процесса ухудшается.2.   Недостаточно используются альтернативные источники финансирования разработок. Например, совместные разработки, финансирование разработки покупателем конечного продукта и т.д.3.   Российские компании в десятки и сотни раз меньше зарубежных конкурентов. Соответственно, они по определению не смогут инвестировать в НИОКР средства, сопоставимые со средствами, которые вкладывают американские или японские компании.4.   Тем не менее, во многих российских компаниях инновационный процесс будет развиваться более быстрыми темпами, чем на Западе. Мы сильно отстали, и есть большой простор для того, чтобы догонять. Однако, предпосылок того, что Россия станет инновационным лидером, мы пока не видим.Организационные инновации. Словосочетание «организационное развитие» может толковаться по-разному. И как процесс позитивных изменений в организации, и как сам по себе достигнутый уровень развития. С 40-х - 50-х годов в западных странах под этим словосочетанием принято понимать комплексный подход к жизнедеятельности организаций.Следует отметить, что «организационное развитие» - направление системно-инженерного типа. Его приверженцы считают, что организацию можно улучшить, аккуратно вмешиваясь в происходящие в ней процессы. Кроме того, предполагается, что предоставленная сама себе организация так или иначе продолжает изменяться в лучшую сторону, достигает все более совершенной конфигурации. Подобные позитивные изменения находятся в центре внимания исследователей и консультантов, а негативные последствия роста организации, отчуждения человека, вызванного этим ростом и его специализацией, скорее находятся на периферии их внимания.В современном бизнесе организационные инновации и изменения  приобретают все более массовый характер. Возможность снижения издержек, более эффективного использования мощностей, выхода на новые рынки, обмена ценным опытом и знаниями и другие причины все больше подталкивают компании к организационным и управленческим инновациям. Однако, опыт показывает, что вопреки верным финансовым расчетам и рыночным оценкам в процессе внедрения организационных инноваций возникают проблемы, которые сводят на нет радужные мечты высшего руководства. Сопротивление персонала мешает созданию единой слаженно работающей организации и обмену знаниями и опытом между группами сотрудников.Сопротивление персонала организационным инновациям следует рассматривать как частный случай реакции сотрудников на любые организационные изменения. Это означает, что данный феномен существует по тем же психологическим законам и работать с ним можно и нужно по тем же основным принципам, что и при любых других организационных изменениях. Последствиями организационных преобразований являются:напряженная психологическая атмосфера в организации;заметное снижение преданности и лояльности работников по отношению к организации;уменьшение инновационной активности сотрудников (новые идеи, готовность браться за проекты с определенным уровнем риска);рост количества конфликтных ситуаций между работниками и руководством; изменение требований работников к уровню вознаграждения;  уход «по собственному желанию» некоторых ценных работников;снижение производительности труда;рост количества конфликтных ситуаций между работниками и т.д.Это далеко не исчерпывающий перечень возможных реакций персонала, которые препятствуют достижению компанией поставленной перед организационными инновациями целей. Менеджеры удивляются: внедряемые изменения крайне необходимы для дальнейшего успешного развития компании, так почему же сотрудники не желают принять нововведения и способствовать их реализации? На мой взгляд, cамая главная причина очень проста - страх. Страх потери и страх перед неизвестным и непонятным. Это может быть боязнь потерять рабочее место вообще, лишиться в результате реорганизации определенного статуса или привычной дружной атмосферы внутри отдела, расстаться с любимыми коллегами, не суметь приспособиться к новым требованиям.Более того, каждый сотрудник воспринимает свой трудовой контракт гораздо шире, чем это зафиксировано в документах, поскольку всегда существует негласное соглашение о том, как и с какой нагрузкой он должен работать. При серьезных организационных преобразованиях происходит одностороннее, со стороны компании, изменение этих принципов и работнику остается либо бороться за их сохранение, либо принять новые, даже будучи недовольным. Следует понимать, что подобное поведение персонала неизбежно при любых организационных преобразованиях. Оно является нормальной психологической реакцией на изменение окружающего мира и представляет собой попытку адаптации к новым условиям. Однако руководство может помочь своим сотрудникам пройти через этот неизбежный процесс более спокойно и с минимальными потерями как для индивида, так и для организации.Рассмотрим основные принципы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям вытекают из его причин:максимально открытое и честное общение руководства с подчиненными всех уровней;доведение до всех максимума информации о происходящем;вовлечение сотрудников в процесс принятия решений;дополнительное обучение.Одним из видов психологических охранительных механизмов, активизирующихся при встрече с незнакомым и новым, являются стереотипы. В сознании и поведении руководителей и сотрудников сложился целый набор стереотипов, препятствующих адекватному восприятию новшеств. Формы этих стереотипов таковы, что могут обеспечить их носителям неуязвимость со стороны общественного мнения. Стереотипы восприятия включают несколько вариаций на тему: «Да, но...». Эти вариации были проанализированы А.И.Пригожиным (2004). Среди основных практических задач, которые должны быть решены на этих этапах, - проведение информационной кампании; построение единой команды и дополнительное обучение сотрудников. Остановимся на них подробнее.Успех интеграционного процесса начинается с продуманной информационной кампании, запускаемой еще до начала преобразований. Только тогда, когда работник ясно представляет себе, что же происходит, он способен активно включиться в реализацию организационных изменений. Туманность целей и перспектив как всей компании, так и конкретного индивида в не, как раз и ведут к состоянию беспокойства, страха, тревоги сотрудника, что и приводит к сопротивлению изменениям, вплоть до добровольного ухода ценного персонала в столь ответственный для организации момент. Поэтому очень важно сделать процесс изменений в компании «прозрачным» для каждого работника, что позволит снять психологическое напряжение, а также получить от сотрудников идеи по улучшению способов реализации данного процесса.Информационная кампания должна быть всеохватывающей, подробной и использующей все возможные способы коммуникации - личный, письменный, электронный. О том, что высшие руководители должны выступать перед сотрудниками с разъяснениями стратегических целей организационных инноваций, кажется, уже знают все. Кроме того, специалисты отмечают, что сопротивление сотрудников уменьшается, если о текущих преобразованиях их регулярно информируют именно их непосредственные руководители. Это связано с тем, что работники хорошо умеют «читать» стиль общения и поведение своего начальства, а трактовка невербального языка не вызывает у них сомнений. При этом информация должна содержать весомые и разумные объяснения происходящего и акцентировать внимание на положительных сторонах изменений для каждого.Помимо объявления новых принципов работы и разъяснения причин их возникновения, информационная кампания при организационных изменениях должна отражать понимание руководством переживаний сотрудников и сложностей, которые последним приходится преодолевать. Человеческое понимание и сопереживание «ничего не стоят» компании, но оказывают серьезное положительное влияние на персонал.Таким образом в данном разделе было изучено и проанализированно понятие «инновации», при каких условиях инновация не вызывает сопротивление в организации, а также, организационные изменения порождают сопротивление сотрудников, что значительно снижает планируемую эффективность этих сделок. Как мне кажется, это естественная реакция людей на изменение важных составляющих их жизни, поэтому избежать их полностью практически невозможно.1.3. Этапы введения изменений и рекомендацииОдной из самых популярных моделей введения изменений в организации стала модель, включающая три стадии. Организация не в состоянии сразу перейти от старого типа функционирования к новому. Необходима «раскачка» прежде слаженного механизма. При этом не исключено, что возможна некоторая ее несбалансированность по многим причинам от индивидуальных до социальных и технологических. Но эта несбалансированность вполне преодолима, что неоднократно подтверждалось на практике, если следовать трехстадийной модели изменений.Первая стадия - «размораживание». Основной задачей этой стадии является осознание всеми сотрудниками организации необходимости и неотвратимости грядущих перемен. Проводятся исследования, групповые дискуссии, анализ рынка. Вся организация приходит в движение, идет усиленный обмен информацией. В целом функционирование осуществляется по старым правилам, но уже обсуждаются и формулируются новые правила и планы преобразований.Вторая стадия - изменение. На стадии изменения, собственно, и осуществляется введение новшества, изменяются правила игры, устанавливается новое оборудование, внедряются новые способы взаимодействия и взаимоподчинения. Конечно, не обходится без накладок и сбоев. Но сотрудники уже на предыдущей стадии осознали те сложности, с которыми им предстоит столкнуться, и спокойно воспринимают сбои в работе.На третьей стадии, получившей название «замораживание», устраняются сбои и корректируется направление движения, учитывается новый опыт, полученный сотрудниками в ходе второй стадии, «шлифуются» процедуры взаимодействия и работы по-новому. Организация постепенно приходит в новое равновесное состояние и при удачном проведении процедуры изменений приобретает дополнительные конкурентные преимущества. На этом реформа заканчивается. Наступает стадия стабильного функционирования вплоть до следующего изменения.Обязательность привлечения сотрудников к процессу изменений ни в коей мере не отрицает проявления лидерства. Более того, изменения не могут привести к позитивным сдвигам, если они не направляются из единого центра. Нагрузка на управление при этом возрастает, поскольку организация вынуждена функционировать в экстремальном режиме.В западном менеджменте после первых успехов подхода, основанного на делегировании ответственности за принятие решений и ассоциируемого прежде всего с таким направлением как Organization Development (OD), начали возникать неудачи. Это позволило определить границы применимости OD-подхода. Так, например, Линда Нэйдер в процессе исследования пришла к выводу, что повышение меры участия рядовых сотрудников фирмы в принятии решений само по себе не ведет к росту производительности труда.Коллегиальные формы принятия решений не эффективны при ограничении времени.